Консервированные супы в красно-белых жестянках стали таким же неотъемлемым элементом американской культуры, как огромные автомобили, комиксы, американский футбол и многоступенчатые выборы президента с элементами шоу.
Компания Campbell Soup в начале ХХ в. с помощью рекламы и маркетинга буквально из ничего создала для себя рыночную нишу и превратила ее в обширный и прибыльный бизнес.
Создание традиции
На современном потребительском рынке Campbell Soup является одной из старейших компаний, чьи корни уходят еще в середину XIX в. В далеком 1869 г. торговец фруктами Джозеф Кэмпбелл и изготовитель ледяных кубиков Абрахам Андерсон основали компанию по производству консервов.
В то время эта отрасль была, можно сказать, стратегической. Неразвитость (по современным меркам) транспортной сети в США и ограниченные возможности хранения сельхозпродукции делали консервирование едва ли не единственным способом обеспечения равномерного круглогодичного поступления продуктов в магазины американских городов.
Фирма, получившая название Joseph Campbell Preserve Company, выпускала широкий ассортимент овощных, фруктовых и мясных консервов.
В 1895 г., когда президентом компании стал Артур Дорранс, в дальнейшем выкупивший бизнес у наследников Джозефа Кэмпбелла, в ее ассортименте появилась новинка — консервированный томатный суп. Это блюдо представляло собой смесь густого томатного сока и крепкого мясного бульона с добавлением различных специй.
На первых порах суп не играл заметной роли в бизнесе компании. К тому же у большинства американцев вообще не было привычки регулярно есть суп, тем более консервированный. Однако решающую роль в истории Campbell Soup и американской кухни сыграл молодой племянник главы компании Джон Дорранс, получивший в Германии диплом доктора по органической химии.
Молодой человек вознамерился открыть для американцев европейские кулинарные суповые традиции. В 1897 г. Джон, махнув рукой на дядин скепсис, на свои деньги организовал при компании лабораторию и разработал в ней рецепт супового концентрата, содержавшего втрое меньше воды, чем оригинальное блюдо.
Лучше всего для этой цели подходил томатный суп, порция которого в концентрированном виде умещалась в 10,5-унциевую (310,5 г) банку. Чтобы получить готовый продукт, достаточно было вылить содержимое банки в кастрюльку, добавить воды и вскипятить.
В том же году неутомимый Джон создал линейку из пяти концентрированных супов — томатного, овощного, куриного, консоме и супа из бычьих хвостов. Осталось только продать эту продукцию ничего не подозревающим американцам.
Джон Дорранс оказался не только способным химиком и выдающимся организатором, но и гениальным маркетологом. В первую очередь он убедил своего дядю вложить значительные средства в раскрутку новинки.
Затем Joseph Campbell Preserve Company начала беспрецедентную для того времени рекламную кампанию, включавшую широкомасштабную раздачу бесплатных образцов (поначалу этим занимался сам Джон) и визуальную рекламу (например, щиты на городском транспорте Нью-Йорка).
Был создан один из первых в истории американского потребительского рынка брендов, основную роль в продвижении которого играли заметные красно-белые консервные банки. По легенде, это сочетание цветов было выбрано после матча по американскому футболу с участием двух студенческих команд. Новенькая красно-белая форма одной из них так понравилась одному из директоров компании, что он убедил Джона Дорранса выбрать именно эти цвета.
В 1900 г. супы Joseph Campbell Preserve Company получили золотую медаль на Всемирной выставке в Париже, что тоже очень широко использовалось в рекламе. Изображение этой медали до сих пор украшает этикетки на банках консервированного супа.
Продолжая совершенствовать технологию, в 1902 г. Джон Дорранс расширил ассортимент до 21 разновидности супов, и эта цифра оставалась неизменной на протяжении 30 последующих лет.
Активная реклама, высокое качество продукции, интенсивная пропаганда использования концентрированных супов сделали свое дело. Американцы привыкли к новому продукту. Уже в 1905 г. компания продала 16 млн банок супов, выпуская их со скоростью 40 тыс. в неделю.
Вскоре она полностью отказалась от изготовления других типов консервов, сосредоточившись исключительно на супах. В 1914 г. триумфатор Джон Дорранс стал президентом Joseph Campbell Preserve Company, сменив на этом посту дядю, а в 1922 г. компания получила свое нынешнее название — Campbell Soup в честь своего главного продукта, или Campbells.
В дальнейшем Campbell Soup неоднократно подтверждала свой статус новатора в сфере маркетинга. Она одной из первых в США использовала для продвижения своей продукции радио, телевидение, популярные телепередачи.
В 1962 г. ее красно-белые жестянки появились на полотнах известного американского художника Энди Уорхола, который, кстати, был большим любителем консервированного томатного супа.
Параллельно компания модифицировала свой ассортимент. Помимо томатного супа, который оставался ее неизменной "визитной карточкой", в 1930-е годы она вывела на рынок грибной суп-пюре, который также можно было использовать в качестве соуса, что положило начало новой продуктовой линии, и куриный бульон с лапшой, ставший на долгие десятилетия одним из лидеров реализации.
На протяжении многих лет Campbell Soup считалась одним из признанных лидеров американской пищевой отрасли, но это все же не уберегло ее от неприятностей.
Густое варево
Серьезные проблемы возникли у компании в 1990-х годах. Все началось с естественного процесса насыщения рынка. Спрос на консервированные супы и другую продукцию Campbell Soup в США достиг своего максимума и дальше не увеличивался, как бы ни старались рекламисты.
Чтобы сохранить набранные ранее, заметим, совсем в другой рыночной ситуации, темпы роста, компания занялась поглощениями, приобретая без разбору различных производителей пищевой продукции в США, Европе и Австралии.
Одни сделки были более удачными, другие — менее, но интеграцией многочисленных новых подразделений в общую структуру никто, по большому счету, не занимался, так что общая эффективность снижалась.
В целях обеспечения дальнейшего повышения доходов руководство Campbell Soup пошло по самому простому, но глубоко ошибочному пути — повысило цены на основные виды продукции. Это позволило решить поставленную задачу в кратко срочной перспективе, но открыло рынок для конкурентов.
На протяжении десятилетий Campbell Soup практически не знала соперников в своем основном бизнесе — уж больно специфическим продуктом были суповые консервы и слишком уж хорошо этот бренд был известен американцам. Однако, взвинтив цены, компания буквально своими руками создала себе конкурентов.
На полках американских супермаркетов начали появляться консервированные супы других брендов, стремительно отбирающие у Campbell Soup долю рынка. Прибыль компании стала снижаться.
Чтобы остановить процесс, руководство приняло ряд очень неоднозначных решений, последовательно уменьшив затраты на рекламу, НИОКР и производство. В целях экономии Campbell Soup сознательно шла на нарушение технологии, снижая качество продукции.
Неудивительно, что прибыль продолжала уменьшаться. Неравнодушные сотрудники массово покидали компанию, а среди оставшихся нарастала деморализация. Однако новому генеральному директору Дугласу Конанту, известному в американской пищевой отрасли антикризисному менеджеру, возглавившему Campbell Soup в 2001 г., удалось исправить положение.
В противовес ранее принятому в компании кратковременному планированию, когда любые задачи рассматривались через приз му ближайшего квартального отчета, Конант разработал десятилетнюю программу выхода из кризиса, согласно которой три года отводилось на повышение внутренней эффективности бизнеса, еще три — на повышение качества и восстановление ценности бренда для потребителей и четыре — на широкомасштабную экспансию.
За три года Дуглас Конант уволил около 300 из 350 менеджеров высшего звена, заполнив половину вакансий за счет внутренних кадровых резервов и половину — амбициозными молодыми специалистами из ведущих международных пищевых компаний. Была проведена огромная работа по улучшению морального климата в коллективе.
В качестве основного показателя, характеризующего внутреннее состояние компании, Конант использовал разработанный исследовательской компанией Gallup "индекс вовлеченности" (engagement), отражающий соотношение количества сотрудников, реально болеющих за дело и работающих "с огоньком", и количества равнодушных, готовых уйти в любой момент.
По словам г-на Конанта, в 2003 г., через два года после его прихода в Campbell Soup, этот показатель был катастрофически низким — 2 к 1, самый низкий результат среди всех корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500. В 2008 г. это соотношение составило 12 к 1, что уже соответствовало лидерскому уровню. С тех пор Campbell Soup стала считаться одним из лучших работодателей в США.
Существенные изменения в начале прошлого десятилетия претерпел и ассортимент компании. На протяжении многих лет Campbell Soup предлагала потребителям, по сути, один и тот же набор супов с традиционными ингредиентами — помидорами, другими овощами, курятиной, лапшой, грибами.
Конечно, она выводила на рынок новинки в соответствии с расширением меню американцев. Например, одной из самых популярных новинок 1990-х годов был суп-пюре из брокколи, в кампании по продвижению которого фигурировал даже президент США Джордж Буш-старший.
Но все эти продукты укладывались в рамки одной и той же кулинарной традиции, восходящей еще к началу ХХ в. Однако в последние годы вкусовые предпочтения американцев начали меняться, а вместе с ними пришлось изменяться и Campbell Soup.
Супы XXI века
В середине 2000-х годов важнейшим стратегическим направлением развития Campbell Soup стала борьба за здоровый образ жизни. Широкое распространение в США заведений быстрого обслуживания с их специфическим меню сказалось на здоровье многих американцев.
Так, в середине прошлого десятилетия около 65 млн жителей США — почти 25% населения — страдали от гипертонии, одной из причин которой была пересоленая и перенасыщенная кулинарными жирами пища.
Чтобы противостоять этой тревожной тенденции и избавиться от репутации компании, выпускающей "нездоровые" продукты, Campbell Soup разработала линию супов, содержавших минимум поваренной соли без ущерба для вкуса.
В 2007 г., когда эти продукты впервые появились на рынке, они стали самой успешной новинкой года в американской пищевой отрасли, принеся компании более $100 млн дохода. В 2010 г. объем сбыта супов с малым содержанием соли достиг $650 млн.
Одновременно Campbell Soup начала кампанию по уменьшению в своих супах количества самого популярного усилителя вкуса — глутамата натрия, который также считается не слишком полезным для здоровья.
В 2009 г. компания выступила с заявлением, что 124 вида ее супов больше не содержат глутамата натрия, и пообещала, что в ближайшие несколько лет вообще откажется от использования этого вещества.
В 2000-е годы компания приступила к производству "органических" продуктов, полученных без использования гербицидов, минеральных удобрений и прочей "химии". При этом для пропаганды здорового образа жизни использовались и другие основные бренды компании.
В середине прошлого десятилетия Campbell Soup сделала серьезную заявку на международную экспансию своего основного бренда.
Дело в том, что консервированные супы, приносящие компании около 50% дохода, оставались сугубо американским феноменом. В Западной Европе, Мексике, Канаде они продавались хуже, а за пределами этих регионов были практически неизвестны.
В качестве приоритетных направлений Дуглас Конант избрал страны с богатейшими традициями потребления супов — Россию и Китай. По оценкам Campbell Soup, если американцы ежегодно съедали 14 млрд порций супа, то в России этот показатель достигал 32 млрд порций в год при вдвое меньшем населении.
А в Китае он зашкаливал за 320 млрд порций! Сотрудники компании провели серьезную исследовательскую работу, разработали ряд продуктов, которые должны были понравиться потребителям, подготовили сборники кулинарных рецептов, в которых использовались бы концентрированные консервированные супы.
Однако открытый в 2008 г. российский офис пришлось закрыть в 2011 г.: как оказалось, российские потребители, привыкшие к натуральным продуктам или, в крайнем случае, к сухим брикетам и суповым концентратам, так и не оценили жидкую продукцию Campbell Soup.
В Китае американцы пока тоже не достигли больших успехов. Но, по крайней мере, считают, что у их товаров там есть перспективы в среде формирующегося местного среднего класса.
Новый генеральный директор Campbell Soup Дениз Моррисон, сменившая на этом посту Дугласа Конанта в августе 2011 г., поставила перед компанией задачу — сделать бренд популярным среди молодежи. Для этого компания в 2012 г. запустила линию из 50 "экзотических" супов и соусов, при приготовлении которых широко используются ингредиенты мексиканской, таиландской, китайской, индийской и прочих кухонь.
Считается, что молодежь западных стран стала более космополитичной, особенно в своих кулинарных предпочтениях. В США очень широко распространены всевозможные рестораны, предлагающие экзотические национальные блюда, так что Campbell Soup решила предоставить молодым людям возможность готовить их на дому.
При этом вместо традиционных красно-белых жестянок компания использует пластиковые контейнеры, пригодные для нагревания в микроволновой печи.
Если ранее консервированный суп от Campbell Soup надо было разводить водой и доводить до кипения, теперь достаточно поместить контейнер на несколько минут в микроволновку и получить готовый продукт. Как и 100 лет назад, Campbell Soup основывает свой бизнес на все тех же супах. Однако сервирует их по-новому.
|
