It’s a NEW Sony

Эти перемены заставили Sony пересмотреть прогноз с чистой прибыли в 30 млрд. иен на чистый убыток в 110 млрд. иен ($1,1 млрд.) в финансовом году, заканчивающемся 31 марта 2014 г. Кроме того, компания признала, что ей придется сократить 5 тыс. рабочих мест, а расходы на реструктуризацию за два года составят около $900 млн.

Казуо Хираи, нынешний руководитель Sony, сказал по этому поводу: «Мы пытаемся остановить кровотечение. Думаю, эффект ощутим в следующем году».

Застряла во времени

Можно считать, что данное решение в основном завершило процесс перемен, к которым в корпорации приступили еще в 2005 г., поставив на должность исполнительного директора 63-летнего Говарда Стрингера. Этот гражданин Великобритании и США стал первым иностранцем, возглавившим не только Sony, но и вообще крупную японскую компанию. Задумались же о переменах еще в 1995 г., когда впервые в своей истории корпорация получила годовой убыток (и сразу $2,8 млрд.).

Вместе с тем еще в начале 1990-х компания чувствовала себя прекрасно, пожиная плоды феноменального рыночного успеха телевизоров Trinitron и кассетных аудиоплееров Walkman, получая доход от крупнейшей коллекции аудио- и видеоконтента. В 1994 г. Sony выпустила игровую приставку PlayStation, через год завоевавшую почти 40% рынка. Однако у компании хватало в портфеле и убыточных проектов, и продуктов, что в итоге и вылилось в отрицательный финансовый результат.

В 1995 г. президентом Sony стал Нобуюки Идеи, предложивший стратегическую концепцию «Дети цифровой мечты», предполагающую использование цифровых технологий для создания различных уникальных продуктов для развлечения. Одновременно он начал активно развивать различные сетевые услуги, хотел добиться большей синергии между аппаратным и программным обеспечением, предлагаемым его компанией. Справедливости ради следует сказать, что идея такой синергии не была оригинальной, так как слияния AOL с Time Warner и ABC с Disney, произошедшие приблизительно в то время, имели ту же стратегическую цель — создать новую ценность путем распространения по компьютерным сетям переведенного в цифровой формат контента.

В 1996 г. в рамках реализации сетевой стратегии было начато производство компьютеров Vaio. В первое время эти тонкие ноутбуки пользовались большой популярностью, был момент, когда их доля на рынке Японии достигала 60%. В 1997 г. Sony вышла в широковещательный бизнес, купив 25% оператора спутникового вещания JSkyB. Были созданы протокол HAVi для обеспечения сетевой взаимосвязи между всеми электронными продуктами Sony, i.LINK — интерфейс для объединения аудиовизуальных устройств с компьютерами, а также Aperios — оригинальная операционная система для бытовых электронных продуктов. Велась работа по оцифровке фондов музыкальных, теле- и кинопроизведений. Самостоятельно и в партнерстве Sony создала интернет-ресурсы, предназначенные для того, чтобы предоставить пользователям возможность скачивать из Сети фильмы, музыку и видеоигры.

Но все эти затраты не оправдали себя, так как идея была правильной, но опередившей свое время. Сказывались и разногласия среди руководителей компании, многие из которых считали, что не стоит переходить к технологиям нового поколения, пока старые приносят доход и не вернулись инвестиции в соответствующие производственные мощности. Например, Sony не вкладывала средства в создание собственных мощностей по производству плазменных и ЖК-панелей. Н. Идеи, говорил, что их поставки обеспечены надежными контрактами, поэтому самим лучше заниматься принципиально новой технологией — органическими светодиодами (OLED). В итоге, когда начался потребительский бум на тонкие телевизоры, Sony столкнулась с нехваткой панелей, а первые OLED-экраны в коммерческих телевизорах появились только в 2013 г.

Подобные просчеты дали основания аналитикам говорить, что в те годы Sony «застряла между прошлым, которого больше нет, и будущим, которое пока еще не настало, и неизвестно, наступит ли».

Упущенные возможности

Огромным просчетом руководства Sony стала потеря рынка цифровых аудиоплееров. Компания планировала предложить такой плеер задолго до того, как Apple вывела на рынок свой iPod, — в 1999 г. она представила два устройства. Первое — Memory Stick Walkman, оснащенное фирменной картой памяти, второе — Vaio Music Clip с электронной картотекой мультидисковых программ, встроенной в записывающее устройство плеера. Но оба цифровых аудиоплеера получили не самые лучшие отзывы специалистов. Объединить же их преимущества было невозможно, поскольку создавались они в разных подразделениях Sony.

Похожий на Apple iPod продукт под названием Networkman Sony вывела на рынок лишь в 2004 г., уже после того как iPod завоевал огромную популярность, а МРЗ-плееры вообще начали выпускаться и продаваться огромными партиями. Но Networkman не воспринимал формат MP3, кроме того, поскольку Sony владела музыкальным бизнесом и была очень чувствительна к несанкционированному копированию и использованию цифровых аудиофайлов, то она предприняла ряд технических мер по защите авторских прав, что отпугивало потребителей.

Помимо этого, Sony не предложила пользователям удобный сайт для скачивания аудиофайлов, такой как Apple iTunes. В результате владение музыкальным бизнесом привело к созданию не позитивной, а негативной синергии. Сказалась и так называемая проблема наследования — Sony долго верила в то, что ее носитель MiniDisc ожидает грандиозный успех (как случилось ранее с оптическими дисками), и не проявляла большого интереса к альтернативным продуктам. Некоторые аналитики указывали и на излишние консерватизм и перфекционизм Sony: в то время как другие компании копировали технологии друг у друга, она создавала собственные, но делала это порой так медленно, что надолго отставала от потребностей рынка.

Попытки осовременить компанию

До прихода в Sony Говард Стрингер на протяжении 30 лет делал карьеру в американской телевещательной корпорации CBS и дошел до поста президента. И в Sony первые семь лет он успешно работал на американском рынке, покупая кино- и рекординговые компании, налаживая работу с контентом.

На посту СEO корпорации он сменил Нобуюки Идеи, но не стал отказываться от идей цифровой конвергенции, однако постарался подойти к ним более основательно. В Sony, поднявшейся во времена аналоговых технологий, де-факто существовала иерархия инженерного состава: на самом вверху были инженеры, занимающиеся аналоговыми схемами, за ними инженеры-механики и проектировщики, отвечающие за конструктивное решение продуктов, а «цифровики» находились в самом низу. Кроме этой проблемы, Стрингер обнаружил еще одну: «Сначала над созданием продукта у нас работали инженеры, а программисты подключались уже потом, постфактум. Так было прежде всего потому, что Sony — компания, в которой многие сотрудники работают практически всю жизнь, и люди старшего возраста пребывают на вершине иерархической лестницы, а более молодые, к которым относятся большинство программистов, находятся на нижних ее ступенях и наступают старшим на пятки. Иными словами, в компании такого типа существует своего рода конфликт поколений».

Стрингер предпринимал различные шаги, которые, по его мнению, должны были осовременить Sony. Желая иметь в руководстве компании не только единомышленника, но и менеджера с «цифровым» опытом, он пригласил на специально созданную должность первого вице-президента по развитию программного обеспечения Тима Шааффа, занимавшего пост вице-президента Apple по интерактивным медиатехнологиям. Забегая вперед, скажем, что в мае 2013 г. в статусе президента в отставке Sony Network Entertainment International LLC Шаафф был назначен членом совета директоров Sony Corp., чтобы заниматься бизнесом смартфонов.

При Стрингере был реализован и проект глобальной реструктуризации Sony. В его рамках состоялись сокращения персонала (10 тыс. человек) и числа предприятий (с 65 до 54). В апреле 2009 г. Стрингер, кроме СЕО, стал еще и президентом компании и взял на себя непосредственный контроль за проблемным бизнесом электроники. А сам этот бизнес был разделен между двумя независимыми группами: Consumer Products & Services и Professional & Device Solutions. Первое подразделение стало заниматься производством потребительской электроники и сетевыми сервисами, второе — корпоративными продуктами и полупроводниковым бизнесом. Первую группу возглавил Казуо Хираи, до этого руководивший бизнесом PlayStation. Через три года Стрингер скажет, что это был первый шаг на его пути к уходу от руководства компанией и реализации плана преемственности, разработанный им совместно с советом директоров.

О своей отставке с постов СЕО и президента Sony Стрингер объявил 1 февраля 2012 г. Причины этого шага публично не назывались, но можно предположить, что тем самым руководитель признал свое поражение: корпорация наращивала убытки (они приближались к $3 млрд. в год), капитализация непрерывно сокращалась, а результаты перемен проявлялись очень медленно, огромный корабль Sony поворачивался крайне неохотно. Не забудем и то, что Стрингеру через 19 дней после объявления об отставке исполнилось 70 лет. Своим преемником он рекомендовал совету директоров назначить 51-летнего Казуо Хираи, который и встал у руля Sony 1 апреля 2012 г. А сам Стрингер стал председателем правления корпорации.

Аналитики отмечают, что благодаря усилиям Говарда Стрингера позиции Sony укрепились в игровой индустрии, а также в музыкальной и кинематографической отраслях. К его заслугам можно отнести и победу видеоформата Blu-ray над HD-DVD (хотя сама Sony от этой победы получила меньше, чем могла бы). При Стрингере была завершена также сделка по приобретению доли Ericsson в СП Sony Ericsson с целью дальнейшего развития производства мобильных устройств — сегодня одного из ключевых направлений для Sony.

«Правильные идеи уже витают вокруг нас»

Вступая в должность, К. Хираи заявил: «Для начала нам необходимо изменить одну из фундаментальных вещей — Sony должна стать компанией, которая позволит получить уникальные и ни с чем не сравнимые впечатления от использования ее продуктов, а не просто выпускающей замечательные технологичные устройства. Нам необходимо взяться за дело и быть реалистами. Я не думаю, что все будут к этому готовы, но уверен: правильные идеи уже витают вокруг нас». Он также назвал пять своих приоритетных задач:

• развивать три ключевых направления — видео- и фотокамеры, игровые консоли и мобильные телефоны;
• вернуть прибыльность производству телевизоров за счет сокращения количества моделей;
• укрепить позиции компании на развивающихся рынках;
• начать пробовать силы в новых областях;
• оптимизировать ресурсы компании.

Один из пунктов оптимизации был назван тогда же — сокращение еще 10 тыс. человек персонала. Через год компания продала нью-йоркский небоскреб The Sony Tower, где расположена ее американская штаб-квартира (на переезд японцам дано три года). Сделка принесла $1,1 млрд., из которых $685 млн. оценены как чистая прибыль. В 2012 г. без бонусов остались несколько руководителей компании во главе с Хираи, а в 2013-м «лишенцев» стало уже около 40 человек.

Что касается инноваций, то Sony положила глаз на отрасль медицинского оборудования, а также собиралась, например, активно продвигать технологию 4K, предполагающую разрешение экранов в четыре раза больше, чем у Full HD. С 4К дела у Sony, впрочем, как и у других производителей, пока идут медленно. Что же касается медицины, то компания сейчас собирается заняться изучением генотипа человека для формирования в дальнейшем направлений деятельности, связанных с персонализированной медициной и здравоохранением. Для этого формируется дочерняя компания P5 Inc. Она будет работать совместно с M3, основной пакет акций которой принадлежит Sony. Кроме того, в число партнеров входит американская Illumina, производящая оборудование для расшифровки генома. Сама Sony собирается исполнять роль информационной платформы для проводимых исследований, предоставляя различные сервисы и занимаясь сбором и обработкой генетических данных. Также $644 млн. уже потрачены на создание совместного с Olympus предприятия по производству 3D- и 4K-эндоскопов.

P.S. По итогам 2012 финансового года Sony впервые получила чистую прибыль — $435 млн. по сравнению с убытками в $5,6 млрд. годом ранее. Прибыль за апрель-декабрь 2013 г. составила около $110 млн. Но во многом положительный результат объясняется не ростом физического объема продаж, а девальвацией иены. Поэтому в конце января этого года агентство Moody’s понизило рейтинг Sony, установив его на одну ступень ниже инвестиционной категории, причислив компанию к «мусорным» эмитентам. «Бизнес Sony останется малоприбыльным и волатильным» — отмечено в отчете. Капитализация компании на тот момент упала до $17 млрд., став на порядок меньше, чем у Samsung. Агентство Fitch присвоило Sony рейтинг неинвестиционного уровня еще в 2012 г., и только Standard & Poor’s сохраняет для компании рейтинг, на две ступени выше «мусорной» категории.

P.P.S. В июне 2013 г. Говард Стрингер покинул пост председателя совета директоров Sony. О роде его дальнейших занятий пока ничего не известно.