Кьелл Нордстрем: «Западные корпорации теряют нюх на деньги»

«Секрет фирмы»: У читателей нашего журнала и членов сообщества E-xecutive к вам немало вопросов. Одни ценят вашу книгу за ее практический смысл. Другие же уверены в обратном: в реальных условиях она неприменима.

Кьелл Нордстрем: Могу я поинтересоваться, каких читателей больше?

СФ: Кажется, первых. А как бы вы сами хотели, чтобы люди воспринимали вашу книгу?

К.Н.: Мы хотели, чтобы она походила на ландшафтную карту. В мире очень много изменений, и не только в России. Бизнесмены, политики, люди искусства — все они, конечно, занимаются своими делами, а не картографией. Они работают там, где находятся, и видят в основном то, что происходит вокруг них. Но целой картины не видят. Идея такова: если у вас есть карта, в своем бизнесе вы можете принимать более точные решения, адекватные стремительно меняющему миру. Собственно, главный смысл книги — увидеть самих себя, свою жизнь и бизнес на фоне этой карты. Вот, кстати, почему Funky business совсем не похожа на поваренную книгу. Люди не любят, чтобы их меняли, но любят сами изменения — а это большая разница. О бизнесе и менеджменте написано много, слишком много американских книг. Почти все они американские — 90%, а может и больше. Многие из них я читал: делай раз, делай два, не делай это, делай то. Откровенно говоря, впечатление тяжелое. Непонятно, за кого они держат читателей.

СФ: Вы пишете о голодных восточноевропейцах, которые отказываются от помощи менеджеров с Запада. Потому что западников они не считают — цитирую книгу — «капиталистами в достаточной степени». На чем основано это ваше наблюдение?

К.Н.: Десять лет назад я и мои коллеги провели много месяцев в России, активно ездили по стране. Мы сопровождали западные компании, которые выходили тогда на рынки стран Восточной Европы — General Electric, ABB, SAP, TetraPak и ряд других. А затем мы некоторое время следили за работой их новых офисов. В частности, интересно было наблюдать за санкт-петербургским офисом АВВ. Русский менеджер, работавший там, как-то заметил, что здесь хорошо продаются автомагнитолы, и они чертовски прибыльны. Он принялся развивать эту мысль: АВВ имеет сильный брэнд, у компании есть все финансовые возможности, опыт и т.д. Почему бы тогда не заработать деньги? Но его инициативу не поддержали. «Мы производим тяжелое электрическое оборудование»,— ответили ему. Русскому менеджеру тяжело было такое понять. У вас поистине огромные возможности для бизнеса, рассуждал он, рынок растет высокими темпами, есть необходимые ресурсы. Тем не менее, вы все равно ничего не делаете. Это проблема старых западных компаний. Таких как Ericsson и Siemens, например.

СФ: Но подобный консерватизм не так уж плох, если в конечном итоге позволяет компаниям не совершать ошибок. У той же АВВ мог быть миллион веских причин не выходить на новый рынок — возможно, это просто расходилось с ее стратегией.

К.Н.: Совершенно согласен. Но видите ли, в западном корпоративном мире есть тенденция слишком часто говорить «нет». Я думаю, это связано с заформализованностью бизнеса на Западе, в особенности в крупных компаниях. Они напоминают плановые экономики. Есть политбюро в виде правления, генсек в лице президента или председателя совета директоров. Для принятия решения требуется очень много времени. Большинство мужчин и женщин в этих компаниях интересует только стабильность и комфорт в работе, они хотят получать зарплату и уходить домой вовремя. Они не бизнесмены, они бюрократы.

Я сам однажды вместе с моим тестем пытался заключить сделку с Siemens — с нашей стороны на обсуждение выносился перспективный высокотехнологичный продукт. Но после двух месяцев бесконечных звонков и десятков электронных писем мы просто сдались. Куда бы мы ни обращались, все нас отсылали к кому-нибудь еще. Мы хотели заключить выгодную сделку, а они — нет. У западных корпораций пропадает нюх на деньги. Их персонал не хочет, чтобы его беспокоили. А здесь, в России, я вижу иную картину. Русским людям интересен бизнес, они готовы рисковать. У вас есть драйв, которого не хватает многим менеджерам на Западе.

Этого не мог предвидеть даже Маркс

Одна из центральных идей Funky Business — безоговорочная победа «битов» над «атомами», нематериального над материальным. Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале не устают повторять эту мысль снова и снова: «то, что действительно ценно, неосязаемо», «информация — это новая валюта», «конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки», «в мире нет дефицита атомов, и поэтому становится все труднее конкурировать, строя свою стратегию на ограниченном к ним доступе».

СФ: Идеи реализуются в материи — зданиях, продуктах, энергии. Почему в таком случае компании не могут закладывать в основу своих стратегий контроль материальных активов? (Антон Ковешников, «Аккумуляторные технологии»).

Закон сохранения материи еще никто не отменял. Серьезный сбой на электростанции резко снижает ценность ИТ-специалистов, однако повышает ценность дровосеков. (Алексей Крол, «Служба 77»).

К.Н.: Эти вопросы указывают на очень важный принцип. Возьмем, например, бумажный бизнес в Скандинавии. Там находятся одни из крупнейших в мире лесоперерабатывающих и целлюлозно-бумажных производств. Сто лет назад отрасль приносила сверхприбыли владельцам предприятий, зарабатывались целые состояния. Но теперь лес как объект торгов на сырьевых биржах, наряду с нефтью или рыбой, уже не так интересен, его переработка не дает большой маржи. Сегодня те же лесные компании пытаются зарабатывать на чем-то другом. Например, производить подгузники — они значительно рентабельнее. Это, вообще говоря, технологически сложный продукт. И тенденция в том, что в себестоимости товаров отраслевых компаний доля леса уменьшается. Увеличивается удельный вес нематериальных ресурсов — химии, биологии, научных исследований и т. д.

Другой пример — фирма Skania, один из мировых лидеров в производстве автобусов и грузовиков. В наше время на продаже грузовиков много не заработаешь. И как компания выходит из положения? На чем она сейчас строит свой бизнес? Во-первых, сервисное обслуживание, которым она активно занимается. Кроме того, Skania сдает свой автопарк в аренду. Ну, вы знаете: клиент транспортирует грузы, но грузовиками при этом не владеет. Если возникают проблемы, легко может заменить один грузовик на другой. Итак, на чем Skania сейчас зарабатывает основные деньги? На услуге, на решении проблем — в общем, на том, что нельзя потрогать. Это процесс, который мы видим во многих индустриях. Сегодня все меньше зарабатывается на продуктах, и все больше — на концепциях.

СФ: А как быть с ограниченностью природных ресурсов, которых, к сожалению, больше не становится? (Ильдар Давлетшин, выпускник МГИМО).

К.Н.: Двести лет назад человек по имени Томас Роберт Мальтус предсказал, что рост населения земли вот-вот приведет к дефициту еды, и люди начнут умирать от голода. Его прогнозы были очень и очень пессимистичны. Но, как видите, ничего подобного не происходит. Сегодня еды больше, чем мы в состоянии потребить. То же касается электроэнергии. Это стало возможным благодаря развитию технологий, и это то, чего не мог предвидеть даже такой великий мыслитель, как Карл Маркс. Если нам вдруг чего-то не будет хватать, мы это заменим. Развитие технологий — замечательный процесс, я должен признать. Мой ответ такой: мы решаем проблему снова и снова.

Выживает самый сексуальный

Авторы Funky Business уверены, что компаниям сегодня необходимо чувствовать и понимать эмоциональные и культурные потребности людей. В книге это называется экономическим эффектом задушевности (economies of soul): «Потенциальные покупатели и будущие служащие будут молить о продуктах, услугах, стратегиях, лидерах и организациях, которые бы находили отклик в их душах», «У людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии. Это то, чего промышленность пока не понимает».

СФ: Вы последовательно убеждаете своих читателей в том, что из человеческих эмоций можно извлекать сверхприбыли. Почему, по-вашему, большинство компаний этого до сих пор не делают? (Денис Котов, сеть книжных магазинов «Буквоед»)

К.Н.: Возможно, потому что не знают вторую теорию Чарльза Дарвина. Первая всем нам хорошо известна. Она появилась в 1859 году и была изложена в книге «Происхождение видов». Основная идея этой теории звучит так: выживают и размножаются лишь сильнейшие особи, те, которые вписываются в окружающую среду. Например, дельфин — его формы совершенны для воды. Те же, кто не может приспособиться к среде, вымирают.

Двадцать два года спустя мистер Дарвин опубликовал вторую теорию, значительно менее известную, чем первая, — «Происхождение человека и половой отбор». Сегодня она очень активно обсуждается биологами, генетиками и антропологами. Согласно этой теории, выживает самый сексуальный. Самого сексуального выбирают женщины. Почему они, спросите вы? Потому что они много «инвестируют» в детей, они более избирательны, чем мы с вами. В природе мы видим, как самок привлекают декорированные и красивые самцы. И чем больше женских особей они способны привлечь, тем больше у них будет потомства. Зачем, спрашивается, птицам вся эта пестрота, яркие красивые перья? Ведь они не помогают выживать, это непрактично. Другими словами, их обладатели выпадают из среды обитания. В этом-то вся идея: это делает их сексуальными, с точки зрения женщин. Таким образом, Дарвин предлагает две теории: первая объясняет, почему среде нужно соответствовать, вписываться в нее, а другая объясняет, почему этого делать не нужно. Почему важно выпадать из среды, выделяться на фоне окружения.

А теперь переведем это все на деловой язык. Есть одна версия ведения бизнеса, где вы стараетесь быть эффективным, функциональным, экономным, быстроменяющимся — то есть соответствующим среде. Вы слишком сфокусированы на издержках и себестоимости. Если вы хорошо приспособлены, это поможет вам выжить и, возможно, добиться успеха. Посмотрите на IKEA. Шестьдесят лет эта компания следует принципу предельно низких цен. Поэтому, приходя в очередную страну, например в Россию, компания легко приспосабливается.

Но вы можете быть и другим — ярким, интересным, зрелищным. Вы можете продавать потребителю особые впечатления, эмоции. Чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше. Тем самым вы обратите на себя внимание, возбудите интерес к себе и своему продукту. BMW делает свои автомобили из ряда вон выходящими: это нечто особенное, изящное, сексуальное. Стоимость для них не главное, главное создать самую привлекательную модель на рынке. Возьмите нашу книгу, наконец. Мы могли бы написать ее в академическом стиле, почти с телеграфной точностью, короткую. Очень короткую. Может быть, на сорок страниц. Без иллюстраций. Возможно, без обложки. Но выбрали другой путь. Я верю, что второй принцип в значительной степени недооценен в бизнесе.

СФ: Но оценен в шоу-бизнесе...

К.Н.: Конечно. Мне приходится много общаться со слушателями на моих выступлениях. Они видят мое им послание и то, как я выгляжу. Мне часто говорят: «Ты выглядишь так же, как твои теории». Но зачастую автор и книга совершенно различны. Многие из моих коллег-профессоров старые, серые на вид люди. Несексуальные, совсем не остроумные. Никакие, в общем. Очень важно быть привлекательным, но они как будто этого не понимают.

Все это караоке

СФ: Вопрос к вам как к читателю. Что из опубликованного на рынке деловой литературы за последнее время произвело на вас впечатление?

К.Н.: Чарльз Хэнди, полагаю. Это бывший бизнесмен, англичанин, в данном случае выступающий как философ. Он делает весьма интересные наблюдения в своей книге «Слон и блоха» (Ch. Handy, Elephant and the Flea). По своей концепции она близка ландшафтной карте, о которой я уже говорил. Надеюсь, русские читатели оценят Хэнди по достоинству.

Русскому читателю Чарльз Хэнди известен по книгам «По ту сторону уверенности» и «Время безрассудства». Ссылку на этого автора можно найти и в Funky Business. Примечателен выбор использованной там цитаты Хэнди: «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах».

СФ: Лейтмотив Funky Business — ускорение времени, нарастающий темп перемен. Книга увидела свет почти четыре года назад. Должно быть, в чем-то успела устареть и она.

К.Н.: Примеры, которые мы используем, по-прежнему актуальны. Базовые принципы книги также остаются неизменными, в их основе лежат фундаментальные вещи. В известном смысле бизнес — это как физика. Закон гравитации — все равно что идея предложения и спроса в экономике. С другой стороны, половина, если не большая часть мыслей, действительно потребуют некоторого пересмотра, редактирования.

СФ: Вы напишете новую книгу?

К.Н.: Да, она почти готова. И, скорее всего, сохранит свое рабочее название — «Караоке капитализму».

СФ: Еще одна музыкальная метафора?

К.Н.: Музыка — это прекрасно.

Funk — направление в музыке soul с акцентированной ритмичностью. Впрочем, Нордстрем и Риддерстрале использовали понятие «фанк» в расширенном значении. По словам Нордстрема, его трудно перевести с английского: «Это нечто не вполне приличное, выходящее за рамки».

СФ: Так о чем будет ваша новая книга (Евгений Коклин, студент)?

К.Н.: Все знают, что такое караоке-бар. Там мы все можем попробовать себя в роли Элвиса Пресли или Фрэнка Синатры: я Фрэнк Синатра, вы Фрэнк Синатра... Это сумасшедшая вещь, и многим людям она нравится. В основе караоке лежит принцип копирования, как можно лучшего копирования оригинала. Все повторяют друг друга, и это именно то, что сегодня происходит в бизнесе. Мир превращается в один большой караоке-бар: Китай копирует Швецию, Швеция что-то перенимает у Швейцарии и Германии. Берлин в чем-то подражает Москве, Санкт-Петербургу, Нью-Йорку и т. д. Нам даже нравится придумывать для этого всякие затейливые названия вроде ISO-9000. Все это, в сущности, караоке. Даже общественные институты тоже играют в караоке. Так что мы представим караоке-бар. Даже опишем связанные с ним риски. И конечно, опишем то, как же выбраться из этого королевства кривых зеркал, где все является чьим-то отражением.

Редакция СФ благодарит Стокгольмскую школу экономики в Санкт-Петербурге за помощь в организации интервью.

Лучший вопрос Кьеллу Нордстрему

Его, по мнению Кьелла Нордстрема, задал Антон Ковешников из иркутской компании «Аккумуляторные технологии». Он получит книгу «Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта» с автографом автора.

Учитель фанка

Всемирная известность пришла к Кьеллу Нордстрему (Kjell Nordstrom) после выхода в 1999 году книги «Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта», которую он написал в соавторстве с Йонасом Риддерстрале. Бестселлер переведен более чем на 25 языков. В 2001 году ведущий мировой рейтинг мыслителей менеджмента Thinkers 50 поставил этих двух шведских профессоров на 17-е место. В рейтинге International Guru League они заняли 5-е место, уступив лишь Майклу Портеру, Филипу Котлеру, Хансу Тромпенарсу и Тому Питерсу. В пятерку лучших книг 2000 года Funky Business включили Amazon.co.uk и Management General.

Кьелл Нордстрем работает в Институте международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики. Его докторская диссертация была посвящена международным аспектам бизнеса. Между тем господина Нордстрема нельзя считать только теоретиком: он входит в совет директоров норвежской фирмы Stokke Fabrikker, шведской интернет-компании Spray Venture и американской компании Razorfish, специализирующейся на разработке прикладных решений для IT-бизнеса. Кроме того, он консультирует ряд мультинациональных корпораций (Pharmacia, Ericsson, Volvo, Procordia, Gambro и Cardo). Кьелл Нордстрем принимал активное участие в управленческих программах Шведского института менеджмента, Института технологии Чалмерса, Института управления корпорации Ericsson и Пекинского института экономического развития (в Китае, кстати, он прожил несколько лет).

До Funky Business Кьелл Нордстрем написал две книги, впрочем, куда менее известные широкому читателю, чем манифест новой экономики: «Процесс интернационализации фирмы — поиск новых моделей и объяснений» («The Internationalisation Process of the Firm — Searching New Patterns and Explanations») и «Electrolux AB приходит в Венгрию. Начало и развитие деловой активности в Восточной Европе — обучающая перспектива» («Electrolux AB Enters Hungary, Starting and Developing Business Activities in Eastern Europe — A Learning Perspective»).