Созидательное разрушение

Именно такой вывод сделали Ричард Фостер и Сара Каплан в своем бестселлере «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию» [1]. Фостер, один из директоров фирмы McKinsey, и Каплан, много лет проработавшая под его руководством в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что ускорение темпов изменений на рынках завершило длившуюся более 70 лет эпоху корпоративного развития.

На основе исследования деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36-летний период Фостер и Каплан показали, что корпоративного эквивалента Эльдорадо — т.е. «золотой» компании, результаты деятельности которой постоянно превышают среднерыночные, — никогда не существовало. Управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений.

На самом деле, считают авторы, все наоборот: в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» — этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter) — и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.

Эта статья представляет собой отрывок из первой главы книги Фостера и Каплан. В ней обосновывается необходимость отказа от убеждения в необходимости непрерывного развития компании и подчеркивается важность преодоления барьеров, затрудняющих трансформацию корпоративной культуры даже перед лицом четко выраженной угрозы со стороны рынка.

Когда корпоративная культура становится убийцей

Что же следует предпринять корпорации, чтобы стать «более рыночной»? Общая рекомендация заключается в том, чтобы увеличить темпы созидательного разрушения до уровня, достигнутого рынком, не потеряв при этом контроля над текущими операциями. Но хотя это здравый совет, его трудно воплотить в жизнь.

Опрос нескольких сотен менеджеров из многих американских и европейских корпораций показал, что они удовлетворены собственным профессиональным мастерством, но недовольны своими способностями проводить изменения. Руководители спрашивали: «Как этого добиваются первоклассные инноваторы?», будучи уверены, что такие инноваторы существуют. Они интересовались и тем, что является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса. Однако главный вопрос был таким: «Как найти новые идеи?».

Проблемы, которые стоят за этими вопросами, возникают из присущего компаниям противоречия между необходимостью контроля над текущими операциями и потребностью в создании корпоративной среды, способствующей расцвету новых идей — а значит, и своевременному умиранию старых. Это может потребовать продажи традиционных активов, кардинального изменения системы сбыта, дорогостоящего поглощения других фирм. Но каковы бы ни были эти трудности, мы полагаем: большинство корпораций рано или поздно поймут, что нельзя на равных соревноваться с рынком, а тем более побеждать в этой борьбе, не отказавшись от стремления к непрерывности.

Нынешний Апокалипсис (переход от состояния непрерывности к состоянию дискретности) отличается той же степенью неопределенности. Американский бизнес никогда не будет прежним — правила изменились раз и навсегда.

Некоторые компании уже совершили переход. Под руководством Джека Уэлча (Jack Welch) корпорация General Electric справилась с «концом света», в результате повысив собственную эффективность. Быстро преодолевает разрыв между собственными и рыночными показателями Johnson & Johnson. Corning успешно избавилась от «привязки» к производству потребительских товаров длительного пользования и стала лидером в высокотехнологичном производстве оптоволокна. Французская косметическая фирма L'Oreal тоже, по-видимому, находится на правильном пути: она нашла новый способ формирования организационной структуры и продвижения своей концепции из одной страны в другую. Но это — лишь исключения. Немногие отважились выйти в путь, и еще меньше тех, кто успешно прошел его до конца.

Культурный тупик

На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson & Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка, и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.

Таким образом, из-за страха компания утратила подвижность и способность к изменению пятидесятилетних основ своего существования. Сильная корпоративная культура (принятие решений на основе приблизительных подсчетов, особенности используемой при этом информации и контроля) стала препятствием для развития Sterling Drug и в итоге сыграла роковую роль. Компания сама себя «заперла», используя неэффективную рыночную стратегию, хотя существовали четкие признаки того, что необходимо действовать другим способом.

Понятие «культурный тупик» (неспособность изменить корпоративную культуру даже перед лицом четко выраженной рыночной угрозы) позволяет объяснить, почему фирмам трудно реагировать на сигналы рынка. Этот тупик возникает в результате постепенного отвердевания невидимой внутренней архитектуры компании, окостенения процессов принятия решений, систем контроля и ментальных моделей. Он негативно влияет на способность корпораций проводить инновации и избавляться от малоперспективных бизнес-направлений. Более того, он свидетельствует о неуклонном снижении эффективности деятельности.

Чаще всего культурный тупик проявляется в боязни вытеснения важной товарной линии (как в случае со Sterling Drug), возникновения конфликта с важными клиентами или падения удельных доходов на одну акцию из-за стратегически важного поглощения другой компании. И хотя сформировавшимся компаниям эти опасения кажутся обоснованными, рынок их не ощущает. Поэтому рынок движется туда, куда компании идти не решаются.

Культурный тупик завершает серию «эмоциональных» фаз жизни компании, удивительно напоминающих фазы человеческой жизни. В первые годы жизни корпорации, сразу после ее образования, доминирующей эмоцией является страсть — чистая энергия созидания. А когда правит страсть, информация и анализ игнорируются в угоду принципу: «Мы знаем правильный ответ, нам не нужен анализ».

По мере взросления фирмы в ней развивается внутренняя бюрократия. Страсть остывает, и на ее место приходит «рациональное принятие решений», которое зачастую является лишь применением систематизированного набора правил, хорошо работавших в прошлом. В это время происходит сбор данных, проводится анализ, формулируются альтернативные варианты и разрабатываются сценарии. При этом прилагаются усилия к тому, чтобы избежать информационных подтасовок. С превращением рационального принятия решений в корпоративный обычай вся информация, имеющая отношение к тому или иному вопросу, начинает направляться к соответствующему менеджеру, причем в нужное время и в необходимой для быстрого анализа и толкования форме. Наступает триумф рационального принятия решении — по крайней мере, на некоторое время.

Эта фаза часто считается нормальным состоянием корпорации, хотя наш опыт свидетельствует, что, особенно при росте темпов изменений в бизнесе, рассмотренная идеальная ситуация редко соответствует действительности.

На самом деле господство рационального способа принятия решений свидетельствует о том, что потенциал бизнеса стал ограниченным. В этот момент, опасаясь малообещающих перспектив, компания нередко прибегает к оборонительной тактике, чтобы спасти бизнес от гибели. Такие же защитные эмоции возникают у людей в предчувствии тяжелой ситуации. Теперь менеджеры видят будущее главным образом в черных тонах, и решения принимаются в основном в целях защиты действующего бизнеса. Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой (т.е. спровоцировать вытеснение одних товаров другими), боязнь возникновения конфликта с клиентами или снижения удельных доходов на акцию из-за поглощения другой фирмы надолго парализуют созидательное разрушение. Эти страхи часто надолго скрывают реальную угрозу, а значит — не дают принять необходимые меры. Корпорация попадает в культурный тупик, который становится препятствием для появления лидера или управленческой команды, способных спасти положение.

Причины попадания в культурный тупик

Почему так происходит? Основная проблема заключается в комплексе неписаных правил, или ментальных моделей, которые, раз сложившись, с трудом поддаются изменению. Ментальные модели — это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения и предположения, причинно-следственные связи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов, а также рассказываемые из года в год истории из жизни фирмы. Чарли Мангер (Charlie Munger), давний друг и соинвестор известного финансиста Уоррена Баффета (Warren Buffet), занимающий пост заместителя председателя правления компании Berkshire Hathaway, называет их «теоретическими моделями, которые помогают инвесторам лучше понимать мир».

Ментальные модели невидимы. Их нельзя ни выделить, ни исследовать, однако они вездесущи. Если они оказываются удачными, то позволяют менеджерам предвосхищать будущее и разрешать проблемы. Но, сформировавшись, такие модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. И когда они перестают соответствовать действительности, руководство компании начинает делать ошибочные прогнозы и принимать неправильные решения. По сути, тезис о непрерывности как основа управленческой философии — это одно из проявлений отрыва от реальности, ведущего к искаженному прогнозированию и неверным решениям. Ментальные модели воплощаются в системах корпоративного контроля. Такие системы организуются для достижения запланированных целей — будь то контроль за издержками, капиталовложениями или расстановкой ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный менеджер может быть, в принципе, уверен в невозможности возникновения неприятных сюрпризов.

К сожалению, такие системы контроля способны стимулировать создание в компании «оборонительных процедур», включающих в себя неспособность подвергать сомнению статус-кво, нежелание поощрять разнообразие мнений и высказывать точку зрения, отличную от точки зрения начальства, а также невразумительную и непоследовательную организацию общения между сотрудниками. И даже если эти недостатки всем известны, их не принято обсуждать. В результате изменения становятся невозможными.

Кроме того, системы корпоративного контроля ослабляют способность компаний к внедрению инноваций теми темпами и в тех масштабах, которые соответствуют рыночным тенденциям. Например, на основе тезиса о непрерывности можно отвергнуть аргументы в пользу создания нового бизнеса, так как нельзя заранее доказать неизбежность его успеха. В этих условиях, скорее всего, будут поощряться идеи, основанные на экстенсивном развитии существующих возможностей, и соответствующие им ментальные модели.

Дивергентное мышление основывается в равной мере как на широком, так и на сконцентрированном поиске. При его использовании одинаковое значение придается как внимательному наблюдению, так и интерпретации фактов. Здесь важны как способность к рефлексии и неспешным раздумьям (требующим на время отвлечься от конкретной проблемы), так и искусство быстрого принятия решений (чтобы избежать проволочек). Мы считаем эти умения наиболее важными для дивергентного мышления. К сожалению, традиционные системы корпоративного контроля, основанные на тезисе о непрерывности, либо постепенно подавляют способности к дивергентному мышлению, либо сразу убивают их.

Когда ментальные модели утрачивают связь с реальностью, корпорация теряет свои «системы раннего оповещения об опасности». Лидеры, обладающие оригинальным видением возможного развития компании, подавляются. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), один из директоров Центра общественного руководства в Школе государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, отмечает: «Лидеры очень часто получают синяки и шишки при попытках произвести адаптивные изменения. Нередко им затыкают рот. Иногда их убивают» [3].

Возьмем, например, компанию Abbott Laboratories. Она была весьма воодушевлена успехом своей стратегии создания сильных позиций на рынке медицинского оборудования для диагностики и анализов. Корпорация стремилась избежать потрясений, которые переживала фармацевтическая отрасль США под действием государственных программ Medicare и Medicaid, приведших к значительному снижению рыночных цен. Однако ей не повезло — генеральный директор «раздавил» трех потенциальных преемников, пытавшихся изменить стратегию.

Как только культурный тупик начинает определять решения менеджеров корпорации, ее участь неизбежно становится печальной (если только в окружающем мире не произойдут какие-нибудь сильные потрясения).

Как рынок обеспечивает изменения

Рынки, в отличие от компаний, лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому не испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов продукции другими, конфликта с клиентами и снижения удельных доходов. Он просто ждет, когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощений одних корпораций другими игровое поле очистится.

Рынки молчаливо позволяют выставлять на продажу слабые компании и предоставляют новым собственникам возможность самостоятельно решать вопрос об их реструктуризации или ликвидации. Все происходит быстро, при первых признаках уязвимости. И только когда в дело вступает государство (например, принимаются срочные меры для спасения близких к банкротству фирм), рынок подражает ответной реакции корпораций. Обычно же он просто удаляет слабых игроков с поля и тем самым повышает общую рентабельность.

Не имея ориентированных на производственные процессы систем контроля, рынки являются более богатым источником сюрпризов и инноваций, чем компании. Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как-то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.

Трансформация компании в сторону дискретности

Рынок указывает путь к решению проблемы. В эпоху ускорения экономических сдвигов ответом на появление разрыва между потенциальными и фактическими результатами деятельности крупных корпораций стало возникновение компаний особого типа. Эти фирмы, в первую очередь — компании прямых инвестиций, демонстрируют способность меняться «в ногу с рынком» и устойчиво добиваться высокой рентабельности. Два вида таких структур — инвестирующие в зрелые предприятия и предоставляющие венчурное финансирование — сильно отличаются друг от друга, но при этом и те, и другие имеют некоторое сходство с холдинговыми компаниями конца XIX столетия. Вполне возможно, что фирмы прямых инвестиций представляют собой зародыши индустриальных гигантов XXI века.

Эти компании опережают рынки по доходности в течение последних двадцати-тридцати лет — дольше, чем какие-либо другие известные нам фирмы. Разница между подобными финансовыми партнерствами и обычными фирмами состоит в подходе к созданию организационной структуры. Партнерства научились обеспечивать высокий уровень эффективности и проводить широкомасштабные операции, участвуя в процессе созидательного разрушения с той же скоростью, что и рынок, — именно так, как предвидел Йозеф Шумпетер. Созданные на базе исходной посылки о дискретности, впоследствии они нашли наилучшие способы встраивания или добавления требований непрерывности.

Такие партнерства никогда не приобретают компанию навсегда. Они, скорее, сосредоточены на среднесрочном (от трех до пяти лет) создании стоимости. Обычные корпорации, напротив, концентрируют внимание либо на текущей деятельности в ближайшей перспективе (менее полутора лет), либо на весьма долгосрочных (свыше восьми лет) исследованиях.

Компании прямых инвестиций зарабатывают деньги в равной степени за счет наращивания потенциала своей собственности и увеличения дохода от этой собственности. Когда такая фирма приобретает долю в каком-либо предприятии или покупает его целиком, она реализует стратегию «выведения вовне»: менеджеры знают, что они должны сделать в ближайшие три-пять лет, чтобы в долгосрочной перспективе создать привлекательную стоимость для следующего покупателя.

Наконец, фирмы прямых инвестиций рассматривают свой бизнес как постоянно обновляющийся «портфель» компаний, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они намеренно продают часть активов и покупают другие. В начале их «конвейера» находится множество недавно приобретенных компаний; в конце их ждут немало покупателей. Процессы поиска новых объектов для поглощения и потенциальных покупателей развиваются одновременно, и в этом искусстве подобным партнерствам нет равных.

Фирмы прямых инвестиций отличаются от обычных корпораций не только дивергентным мышлением, но также глубиной и темпами исследовательской деятельности. Кроме того, позволяя приобретенным компаниям сохранять собственные системы контроля, фирмы прямых инвестиций получают возможность сосредоточиться и на созидании, и на разрушении. В результате они могут уделять созидательному разрушению гораздо больше внимания, чем традиционные корпорации и даже их собственные дочерние структуры.

Что впереди

Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности — производства товаров и предоставления услуг, — а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют.

Для трансформации корпорации в целях переноса акцента с текущей деятельности на быстрое развитие недостаточно простой функциональной настройки. Фундаментальные концепции операционного совершенства не подходят для организации, стремящейся развиваться наравне с рынком, т.е. теми же темпами и в тех же масштабах. Способности к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. И только если в результате преобразований компания станет развиваться «рыночным шагом», ее долгосрочная эффективность повысится. Рынки в целом работают лучше, чем корпорации, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых компаний и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Более того, на рынках все это происходит быстрее и с большим размахом.

Мы полагаем, что корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты. Они также показывают, как нужно работать.

Чтобы быстро создавать новые бизнес-направления, компании также должны овладеть нюансами дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. Способностью к такому мышлению могут обладать самые разные люди — вспыльчивые или беспристрастные, надменные или застенчивые, экстраверты или интроверты; в процессе переговоров они могут быть гибкими или непреклонными, внимательными или рассеянными. Но все они обладают одним общим качеством. Михали Чикцентмихали (Mihaly Csikszentmihalyi), один из ведущих исследователей в области творчества и автор книги «Творчество& поток и психология открытий и изобретений» [5] назвал его «жизнерадостным пессимизмом».

Фрэнсис Скотт Фицджеральд (Francis Scott Fitzgerald) так описывает это свойство: «Признак высокоразвитого интеллекта — это способность к осознанию одновременного существования двух противоположных идей при сохранении способности действовать. Такой человек, к примеру, даже понимая безнадежность ситуации, непреклонен в желаний изменить ее» [6].

Управление на основе дивергентного мышления (т.е. нацеленное на изначальную постановку нужных вопросов, а значит, позволяющее найти наилучшее решение) требует создания богатого информационного контекста, который способен стать стимулом для правильного определения проблем.

Оно также требует организации системы контроля путем подбора и мотивации сотрудников, а не отслеживания их поступков. Кроме того, необходимы значительные ресурсы (в том числе временные), знание того, что и когда следует измерять, а также искреннее уважение к способностям и потенциалу других людей. Еще нужна готовность к освобождению от ответственности отдельных работников, когда обнаруживается их несоответствие предъявляемым требованиям. В итоге должно быть налажено успешное сосуществование двух типов мышления — дивергентного и конвергентного.

Затем в целях повышения долгосрочной эффективности компании необходимо переосмыслить корпоративные процессы планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование в большинстве случаев оказывается неудачным — подавляется тот самый диалог, который оно призвано стимулировать. Возникает потребность в новых способах организации диалога и дискуссий между руководителями корпорации и их потенциальными преемниками.

Наконец, следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая-либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес-направлений.

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

[1] Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market — and How to Successfully Transform Them. — New York: Currency/Doubleday, 2001.

[2] James Reston Jr. The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D. New York: Doubleday, 1998.

[3] Leadership Without Easy Answers. — Cambridge, Massachusetts: Belknap Press, 1994.

[4] Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. — Boston: Harvard Business School Press, 1995.

[5] Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. — New York: HarperCollins, 1997.

[6] The Crack-Up. — New Directions, 1945.