Лидеры перемен

Новые заповеди перемен

Единственное, что можно с уверенностью сказать о будущем — это то, что в нем будут глубокие и непредсказуемые изменения. Мудрые руководители высшего звена уже поняли, что это, собственно, все, что нужно знать, для того, чтобы подготовить компанию к переменам.

Сейчас мы редко слышим о том, как нужно преодолевать сопротивление изменениям — проблеме, которая очень широко обсуждалась в книгах и на семинарах по управлению 10-15 лет назад. Сегодня неизбежность перемен признают все. Однако проведение реформ по-прежнему не находит широкой поддержки; считается, что реформы, также как оплату налогов и наступление смерти, нужно оттягивать до последнего.

Но в период экономических переворотов, таких как тот, что происходит сейчас, проведение реформ становится нормой. Конечно, это болезненно и рискованно, и, кроме того, требует большой и тяжелой работы. И до тех пор, пока организация не поймет, что ее задача — управлять изменениями, будь то компания, университет или больница, она не удержится на плаву. В условиях скоротечных структурных изменений выживут лишь те организации, которые будут "вести" изменения. Таким образом, главная проблема руководства в 21 веке — сделать свою организацию лидером перемен.

Сегодня много говорится о "передовых организациях". Но сделать организацию более восприимчивой к инновациям и даже переорганизовать ее работу на новый лад отнюдь не достаточно для того, чтобы организация стала лидером перемен. Более того, это даже может отдалить организацию от того, чтобы "вести" изменения. Ведь для того, чтобы стать лидером перемен, нужно иметь желание и способность не только принимать новое, но и менять старое. Нужны методы и опыты по созданию будущего из настоящего.

Распрощайтесь с вчерашним днем. Первое, что должен сделать лидер перемен, это освободить ресурсы, предназначенные для поддержки деятельности, которая больше не является производительной и не приносит результатов. Поддерживать старые методы работы всегда сложно и на это требуется много времени. Устаревшие практики всегда поглощают самые ценные и малочисленные ресурсы, требуют участия самых ценных кадров, и при этом дают нулевой результат. Конечно, использование других методов, не говоря уже о введении инноваций, всегда связано с непредсказуемыми трудностями. Здесь нужны руководители с большими и проверенными способностями. Если же руководители будут настроены на то, чтобы поддерживать "вчерашний день", то им просто не удастся обеспечить день завтрашний.

Таким образом, первым шагом на пути изменений должен стать организованный отказ от устаревших методов работы. Лидер перемен должен испытать на выживание каждый товар, процесс, рынок, канал распределения, каждую услугу, каждого клиента и конечного пользователя. Причем делать это нужно регулярно. Лидер перемен должен задать серьезный вопрос — "Если бы мы никогда не делали этого раньше, стали бы мы делать это сейчас, имея наши сегодняшние знания?" Если ответ "нет", то реакция не должна быт такой — "Давайте проведем еще одно исследование". Правильная реакция выглядит так: "Что нам теперь делать?"

Вот три случая, при которых правильная реакция — это всегда немедленный отказ от старых практик:

1. Если вы считаете, что какой-то продукт, рынок или процесс "еще протянет несколько лет". Именно "отмирающие" продукты, услуги, рынки сбыта и процессы всегда требуют наибольших усилий и внимания. Кроме того, мы практически всегда переоцениваем оставшийся срок их "жизни". Обычно, это уже не просто "отмирающие", а "мертвые" элементы.

2. Если единственный аргумент в пользу продолжения использования продукта, услуги, рынка или процесса — то, что они уже "полностью окупились". Рассматривать активы как "полностью окупившиеся" имеет смысл в учете налогов, но не в управлении, где главный вопрос не в том "Во что это обошлось?", а в том "Что это даст?"

3. Если ради сохранения старых отмирающих продуктов, услуг или процессов происходит отказ от новых развивающихся продуктов, услуг или процессов.

В отношении каждого товара, услуги, рынка или процесса лидер перемен должен задать вопрос: "Если бы мы решили начать использовать это сейчас, имея наши сегодняшние знания, стали бы мы делать это так же, как делаем сейчас?" Такой вопрос нужно задать и в отношении успешных товаров, услуг, рынков и процессов. В первую очередь, этот вопрос следует отнести к каналам распределения, которые, в условиях быстрых изменений, меняются быстрее, чем что-либо другое.

В одной довольно крупной компании, предлагающей услуги по аутсорсингу, утро первого понедельника каждого месяца отведено для решения вопросов отказа от старых практик на каждом уровне управления. В течение года обычно принимаются три-четыре глобальных решения по поводу отказа от продукта, услуги или рынка, и, примерно в два раза больше решений об отказе от методов выполнения той или иной задачи. Также, на этих собраниях принимаются от трех до пяти идей о нововведениях. Каждый месяц об этих решениях сообщают всем членам управления. Поскольку компания впервые использовала практику организованного отказа восемь-девять лет назад, за это время она выросла в четыре раза (с учетом инфляции) и, по крайней мере, наполовину это заслуга систематической политики отказа.

Вопрос о том, от чего нужно отказаться, должен обсуждаться систематически. В противном случае, его всегда будут откладывать, так как он никогда не вызывает энтузиазма.

Совершенствуйтесь систематически. Деятельность предприятия, как внутренняя, та и внешняя, должна совершенствоваться систематически и непрерывно: производственный процесс, маркетинг, технологии, обучение и развитие кадров, использование информации. Также, усовершенствование должно проводиться в пределах заранее определенных годовых темпов. В большинстве областей реально достижимый годовой уровень совершенствования составляет 3%.

Однако, постоянное совершенствование требует от организации принятия некоторых глобальных решений. Необходимо ответить на следующие вопросы: "Из чего складывается деятельность той ли иной области? Что значит качественный продукт? До какой степени совершенствование может определяться только пожеланиями клиентов?" Определение содержания деятельности в сфере услуг представляет особые трудности.

Постоянное совершенствование любой области, ведет к изменению деятельности, обновлению товаров и услуг, появлению новых процессов и видов производства. В конечном итоге постоянное совершенствование приводит к фундаментальным изменениям.

Используйте достижения. Прошло всего 70-80 лет с тех пор, как в большинстве компаний был введен ежемесячный отсчет. Первая страница в таком отчете практически всегда посвящена проблемным областям деятельности — тем, в которых результаты не оправдали ожиданий, либо расходы превысили запланированный бюджет.

Конечно, игнорировать проблемы нельзя. Но для того, чтобы стать лидерами перемен, предприятия должны обратить особое внимание на новые возможности. Это потребует небольшого, но фундаментального изменения процедуры: "проблемной" странице в ежемесячном отчете должна предшествовать новая страница. На новой странице нужно отражать результаты деятельности, которые превзошли ожидания. Причем, на заполнение новой первой страницы должно уходить не меньше времени, чем традиционно уходило на заполнение "проблемной" страницы.

Так же, как и постоянное совершенствование, использование достижений рано или поздно приведет к реальному обновлению. Наступит момент, когда небольшие шаги по использованию достижений приведут к глобальным изменениям — появлению абсолютно новых элементов деятельности.

Обновляйте систематически. Инновациям сегодня уделяется наибольшее внимание. Однако не всегда инновации являются самым важным элементом деятельности. Для многих предприятий организованный отказ от устаревших практик, постоянное совершенствование и использование достижений являются более важными вопросами. Ведь без этих процедур организация не сможет успешно внедрять инновации.

Для того, чтобы стать успешным лидером перемен, предприятие должно осуществлять политику систематического внедрения инноваций. И главная причина этого даже не в том, что лидеры изменений не могут обойтись без инноваций, хотя это и так. Главная причина заключается в том, что политика систематического внедрения инноваций формирует мировоззрение, необходимое для того, чтобы организация смогла быть лидером изменений. Это заставляет всю организацию воспринимать изменения, как новую возможность.

Необходима практика, когда организация систематически, каждые 6-12 месяцев, рассматривает вопросы изменений в областях, которые я называю "окнами возможностей" (более подробно этот вопрос рассмотрен в моей книге Innovation and Entrepreneurship ("Инновации и предпринимательство"), HarperCollins, 1985). К таким окнам относятся:

1. Неожиданные успехи или провалы самой организации или ее конкурентов.
   
2. Несоответствия между тем, что есть и тем, что "должно быть", или между тем, что есть и тем, что все предполагают. Особенно это касается несоответствий в таких процессах, как производство или распределение, а также несоответствий между деятельностью индустрии и ожиданиями клиентов.
   
3. Недостатки каких-либо процессов, например, слабое взаимодействие между звеньями одного из внутренних процессов организации.
   
4. Изменения в индустрии и маркетинговых структурах.
   
5. Изменения демографической ситуации.
   
6. Изменение значения и восприятия. Если, например, общее восприятие меняется (наполовину полный стакан представляется наполовину пустым), то открыта дорога для масштабных инноваций.
   
7. Новое знание.

В случае изменений в любой из этих областей встает вопрос — "Дает ли это нам возможность для инноваций?". Инновации всегда связаны с риском. Но если инновации основаны на использовании уже достигнутого, риск значительно снижается.

Избегайте ловушек. Лидеров перемен, внедряющих инновации, поджидают три ловушки. Они настолько заманчивы, что, вполне вероятно, что лидеры будут попадать в одну их них, а, может, и во все три, снова и снова.

1. Первая ловушка, встречающаяся на пути поиска новых возможностей, это возможность, не согласующаяся с пятью стратегическими моментами. Это такие моменты, как снижение рождаемости, изменения в использовании имеющегося в распоряжении дохода, новая формулировка деятельности, глобальная конкуренция, растущее несоответствие между экономической глобализацией и политическим расколом (см. ниже "Strategy: The New Realities" (Стратегия: новая реальность)). Неверная возможность часто выглядит очень привлекательной из-за того, что кажется действительно новой. Но даже если внедрение такой инновации не приведет к провалу, как обычно случается, оно в любом случае потребует огромных затрат сил, денег и времени.

2. Вторая ловушка возникает тогда, когда просто новинка принимается за инновацию. Показатель инновации — создание ценности. Просто новинка только развлекает. Тем не менее, руководители предприятий снова и снова используют нововведения только потому, что им надоело каждый день делать одно и то же и производить один и тот же продукт. Тестовый вопрос для определения истинной инновации звучит не как "Нравится нам это или нет?", а "Нужно ли это нашим клиентам и будут ли они за это платить?"

3. Третья ловушка — это смешение понятий движения и активной деятельности. Обычно, когда продукт, услуга или процесс уже не приносят должных результатов и от них нужно отказаться, либо радикально изменить, руководство решает провести реорганизацию. На самом деле, реорганизация действительно часто бывает нужной. Но она должна проводиться после активных действий, когда уже принято решение об отказе от устаревших элементов. Сама по себе реорганизация — не более, чем просто движение, и она не должна подменять активные действия.

Есть только один способ избежать этих ловушек или выйти из них, если вы уже в них попали: нужно вводить изменения организованно.

Вводите изменения постепенно. Провести маркетинговые исследования в отношении истинно нового явления невозможно. Кроме того, никакая инновация не проходит гладко с первого раза. Неизбежно происходит накопление проблем, которых поначалу никто не предполагал, а проблемы, казавшиеся поначалу очень большими, оказываются незначительными или вообще несуществующими. Это практически закон природы — все истинно новое, будь то продукт, услуга или технология, находит свой основной рынок и основное применение не там, где изначально предполагалось.

Лучший пример тому — модернизация парового двигателя, спроектированного и запатентованного James Watt в 1976 году. Это событие многие считают началом Промышленной Революции. В действительности в течение всей своей жизни Watt наблюдал только одно применение своему паровому двигателю — для откачки воды из угольных шахт. Истинным же отцом Промышленной Революции стал его партнер Matthew Boulton. По прошествии 10-15 лет с тех пор как Boulton впервые продал паровой двигатель бумагопрядильной фабрике, цены на ткани упали на 70%, что привело к появлению первого массового рынка и первого завода.

Научные и маркетинговые исследования, компьютерное моделирование не заменят проверку жизнью. Все новое должно сначала пройти контрольную проверку — то есть, нужно провести пробное испытание.

И, поскольку все новое в какой-то момент сталкивается с проблемами, необходима поддержка сторонника нововведений. Это должен быть человек, пользующийся авторитетом в организации, причем сам он не обязательно должен работать в данной организации. Хороший способ протестировать новый продукт или услугу — это найти клиента, который действительно заинтересован в данной инновации и готов помогать ее производителю в том, чтобы ее внедрение было успешным.

Если пробный тест пройдет успешно, то есть укажет на неожиданные проблемы, но также и на неожиданные возможности, то риск, связанный с изменениями, обычно совсем невелик. Кроме того, как правило, совершенно ясно, где вводить изменения и как их вводить.

Бюджет изменений. На большинстве предприятий есть только один бюджет. В благоприятные времена правление увеличивает расходные средства, а в тяжелые времена — урезает. Такой подход фактически гарантирует упущение новых возможностей.

Лидерам изменений нужны два отдельные бюджета. Первый бюджет — операционный, он показывает расходы, необходимые для поддержки текущей деятельности. Он обычно составляет от 80% до 90% всех расходов.

Просчитывая бюджет, нужно всегда ориентироваться на минимум средств, требующийся для поддержки текущей деятельности организации. В трудные времена бюджет действительно должен быть сведен к минимуму. Кроме того, лидер изменений должен отдельно прочитывать бюджет на будущее. Бюджет на будущее должен оставаться стабильным независимо от трудностей или успехов и составлять, как правило, не более 10-20% от общих расходов.

Планирование расходов на будущее будет давать результаты только в том случае, если бюджет будет поддерживаться на стабильном уровне в течение длительного времени (следует заметить, однако, что иногда ситуация бывает настолько катастрофической, что поддержание расходов на определенном уровне может угрожать самому существованию предприятия). Это относится к деятельности, связанной с новыми товарами, услугами и технологиями; к развитию рынков, клиентуры, и каналов распределения; и, самое главное, к развитию возможностей людей. К планированию будущего бюджета надо подходить с вопросом: "Каков максимум средств, которые может потребовать данная деятельность для получения оптимального результата?"

Самая распространенная, но также и самая пагубная практика — это урезание расходов на развитие бизнеса, особенно в периоды затруднений. Аргумент здесь всегда один — "этот продукт, услуга или технология и так пользуются успехом, они не нуждаются в том, чтобы вкладывать в них дополнительные средства". Но правильно было бы рассуждать по-другому: "Эти продукты (услуги, технологии) имеют успех, значит, его нужно поддерживать по максимуму". Особенная поддержка нужна как раз в моменты спада, когда конкуренты начинают снижать расходы, а, значит, открывается более широкое поле деятельности.

Баланс изменчивости и стабильности. Организации, являющиеся лидерами перемен, по своей сути нацелены на проведение реформ. Но, с другой стороны, людям нужна стабильность. Люди хотят знать, что их ждет, они хотят знать тех, с кем работают. Им нужно понимать принципы и правила работы своей организации. Люди не могут хорошо работать в непредсказуемой, непонятной им обстановке. Стабильность также необходима за пределами предприятия. Чтобы уметь быстро проводить изменения, нужны тесные, долгосрочные отношения с поставщиками и дистрибьюторами.

Поддержание нужного баланса между проведением изменений и сохранением стабильности требует постоянной работы с информационными потоками. Ничто не нарушает стабильность и не портит отношения больше, чем скудная, либо недостоверная информация (за исключением, пожалуй, намеренной дезинформации). На любом предприятии при внедрении нововведений, даже самых незначительных, должен стать обычным вопрос: "Кто должен быть проинформирован об этом?"

Информирование особенно важно, когда изменения — это не просто модернизация, а нечто абсолютно новое. Каждое предприятие, претендующее на то, чтобы быть успешным лидером перемен, должно иметь твердое правило: никаких сюрпризов быть не должно. И, самое главное, должна быть последовательность в том, что касается фундаментальных основ предприятия: его целей, принципов, определения деятельности и результатов. Именно потому, что изменения — это постоянная практика для лидеров перемен, их основа должна быть особенно прочной.

И, наконец, поддержание баланса между переменами и стабильностью должно поощряться. Мы давно поняли, что организация не сможет внедрять инновации, если новаторы не будут соответственно награждаться и продвигаться на посты высшего руководства. Также нужно признать, что организация должна поощрять стабильность, считая людей, ориентированных на последовательное совершенствование, ценными работниками, заслуживающими признания и вознаграждений, как истинные новаторы.

Чем больше предприятие организовано для проведения изменений, тем больше внимания ему придется уделять поиску баланса между быстрыми изменениями и стабильностью. Соблюдение этого баланса станет одной из главных проблем завтрашнего управления.

Одно можно сказать наверняка: наступила пора глубоких изменений. Бесполезно пытаться игнорировать изменения и делать вид, что завтра все будет также, как вчера. Но попытки предвосхитить изменения также ни к чему не приведут. Изменения непредсказуемы. Единственное, что можно сделать, чтобы добиться успеха, хотя это тоже очень рискованно, это попытаться создать будущее.

Стратегия: Новая реальность

На чем может основываться стратегия, определяющая расход имеющихся ресурсов на перспективные задачи в период быстрых изменений и полной неопределенности, с которым мир столкнулся на рубеже 20 и 21 веков? Есть ли хоть какие-то гарантии?

Действительно, есть пять феноменов, которые можно назвать такими гарантиями. Однако они отличаются от всего, что предусматривают сегодняшние стратегии. Более того, это не экономические феномены, а, скорее, социально-политические.

1. Снижение рождаемости. Самый важный феномен, вероятно, потому, что он является беспрецедентным во всей истории человечества — это снижение рождаемости в развитых странах. Еще более важный момент — это возрастная структура населения. Впервые в истории количество пожилых людей старше пенсионного возраста превысило количество молодых людей. Это уже произошло в некоторых европейских странах, а в дальнейшем, задолго до середины 21 века, произойдет во всех развитых странах. Стратегия всех учреждений развитых стран должна базироваться на предположении об уменьшении количества населения, особенно молодого возраста.

2. Изменения в расходовании свободных средств. Несмотря на то, что предприятия стали лучше понимать свое положение на рынке, практически ни одно из них не знает таких важных показателей, как доля свободных средств, которую клиенты тратят на их товары и услуги. Также, практически никто не знает, растет ли эта доля средств или уменьшается.

Знание направления расходования свободных средств — основа любой экономической информации, а также наиболее надежная основа любой бизнес-стратегии. Как правило, однажды укоренившиеся направления расходования свободных средств на определенные категории продуктов или услуг, сохраняются в течение длительного времени. Обычно они не зависят от бизнес-циклов.

По этой причине практически самые важные изменения для организации — это новое направление распределения свободных средств. Также важны изменения внутри этого направления — то есть переход от одного вида товаров и услуг в данной категории — к другому.

Четыре сектора, в которых доля расходования свободных средств в 20 веке возросла — это правительство, здравоохранение, образование и досуг. Изменяющиеся направления расходования средств на эти четыре сектора — это первое, что должно учитываться при построении стратегии.

3. Новое определение деятельности. В последнее время появились такие два явления, как формирование многочисленного (хотя и не богатого) среднего класса, состоящего из специалистов неручного труда, и увеличение средней продолжительности жизни. Это привело к развитию таких институтов, как пенсионные и взаимные фонды. Теперь эти фонды — законные владельцы основной собственности современного развитого общества — открытых акционерных обществ. Такое изменение в распределении собственности ведет и к изменению сил.

В Соединенных Штатах с конца 1920-х годов доминировала несколько размытая теорема, согласно которой предприятие должно было уравновешивать интересы различных участников бизнеса — клиентов, работников, акционеров и т.д. По сути дела, это означало, что предприятие не должно было ни перед кем отчитываться. Американская теорема, по которой предприятия должны работать исключительно для удовлетворения краткосрочного интереса акционеров, больше не является разумной и, конечно, должна быть пересмотрена.

Для всё большего количества людей (в связи с увеличением средней продолжительности жизни) будущая экономическая безопасность связана с их доходом от владения акциями. Таким образом, оценка деятельности с точки зрения того, какой доход она приносит акционерам, будет продолжать существовать. Однако, сиюминутный доход — от заработков, либо повышения цен на акции — это не то, что нужно акционерам. Им нужна экономическая отдача 20-30 лет спустя. Нам придется научиться уравновешивать кратковременные результаты — то, к чему приводит ставка на стоимость акций — долгосрочным процветанием и выживанием предприятия.

Также предприятия должны будут уделять больше внимания интересам своих специалистов по информационным технологиям. Чтобы быть понятной этим специалистам и вызывать отдачу с их стороны, деятельность должна будет определяться нефинансовым языком.

4. Глобальная конкуренция. Никакая организация не сможет выжить, а тем более процветать, если не будет соответствовать стандартам лидеров данной индустрии во всем мире.

Дополнение: сегодня строить бизнес на дешевой рабочей силе уже невозможно. Какой низкой не была бы заработная плата рабочих, предприятие (если только оно не очень мелкое, типа соседнего ресторана) не сможет выжить, а тем более, процветать, если его работники не смогут быстро достичь уровня производительности лидеров индустрии.

Это касается, в первую очередь, производственных предприятий. На большинстве производственных предприятий развитых стран стоимость ручного труда становится все менее важным фактором — сегодня она составляет менее одной восьмой от общей стоимости производства товаров. Это означает, что модель экономического развития 20 века, разработанная в Японии после 1955 года, уже не эффективна. Низкая оплата труда больше не является достаточной компенсацией низкой производительности.

По всей видимости, в течение нескольких следующих десятилетий мы будем иметь дело с мировой волной протекционизма. Ведь первая реакция на наступление смутного периода — это попытка построить стену, защищающую свой огород от внешних холодных ветров. Но такая стена больше не сможет защитить организации, и, особенно, предприятия, не соответствующие мировым стандартам. Это только сделает их еще более уязвимыми.

5. Рост несоответствий между экономической глобализацией и политическим расколом. Предприятия больше не могут определять сферу своей деятельности понятиями "национальная экономика" и "экономические границы". Теперь речь должна идти об индустриях и сервисах по всему миру. Национальные границы создают помехи для развития экономики.

Однако, политические границы по-прежнему существуют. Правительство государства и национальный суверенитет пока нечем заменить. Даже в транснациональных экономических организациях национальная политика по-прежнему властвует над экономической целесообразностью.

В сущности, мы имеем дело с тремя взаимосвязанными сферами. Существует реальная глобальная экономика денег и информации. Также существует региональная экономика, где товары свободно циркулируют, а преграды на пути развития сервиса и способностей людей сокращаются, хотя и не устраняются полностью. И, наконец, есть национальная и локальная реальность — экономическая, но, в первую очередь, политическая. Все три сферы быстро развиваются, а предприятиям приходится функционировать во всех трех сферах одновременно. Такова реальность, на основе которой строится стратегия, хотя нигде нет таких организаций, руководство которых знает, что на самом деле означает эта реальность.

Первое правило, которое должны соблюдать организации, чтобы успешно справляться с несоответствиями между экономической и политической реальностью, звучит так: "Не делайте ничего, что не соотносится с экономической реальностью". С этим правилом тесно связано другое правило: "Не расширяйте свое предприятие глобально за счет других предприятий, особенно путем приобретения, если только эти предприятия не вписываются в общую стратегию компании".

В разных странах мира происходит отказ от расширения компаний за счет слияния и приобретения, и даже за счет создания новых компаний за границей. Расширение бизнеса должно происходить за счет образования альянсов, партнерства, совместных предприятий и всех видов сотрудничества с организациями, расположенных в других политических сферах. Другими словами, расширение должно быть основано на экономических, а не политических структурах.

Peter F. Drucker is the Marie Rankin Clarke Professor of Social Science and Management at Claremont Graduate University, in Claremont, Calif.

From Peter F. Drucker's 31st book, Management Challenges for the 21st Century.
Copyright © 1999 by Peter F. Drucker. Reprinted by arrangement with HarperBusiness, a division of HarperCollins Publishers Inc.