Подразделение поддержки системы управления в холдинговых структурах

В экономике, равно как и других областях, существует ряд объективных закономерностей, которые определяют все происходящие процессы, события, явления. Знание этих закономерностей дает не только понимание существующего положения вещей и происходящих явлений, но и позволяет предвидеть наступление тех или иных событий. Это дает возможность находить множество верных и оригинальных решений для возникающих проблем.

Предлагаемое в данной работе решение некоторых проблем системы управления крупными структурами является в этом смысле одним из многих верных решений, которые возможны на основе знаний о существующих экономических закономерностях.

1. Итак, немного теории.

Любую компанию можно рассмотреть как частный случай общих экономических закономерностей, поскольку она зарождается и существует в экономическом пространстве, подчиняется действию экономических законов.

Компания — это физическое выражение бизнеса, то есть некой коммерческой деятельности. Сам бизнес — это деятельность, возникшая благодаря желанию собственника и наличию у него плодотворной бизнес идеи. Возникнув, бизнес оформляется в компанию, которая собственно будет реализовывать эту бизнес идею и удовлетворять желания собственника, то есть заниматься бизнесом.

Однако, повинуясь эффекту Буратино, компания (как любая достаточно сложная и комплексная система) с момента своего образования начинает представлять собой систему, которая способна самостоятельно функционировать даже без вмешательства собственника, ее породившую.

Бизнес обречен на развитие, так как требуется реализация желаний собственника. Поэтому обречена на развитие и компания, в рамках которой реализуется бизнес. Компания действует во внешней среде, которая отличается значительным неравновесием, нестабильностью, неустойчивостью. В отличие от внешней среды, внутренняя среда компании более стабильна (хотя также динамична), а главное, более подвержена воздействию. Если на внешнюю среду руководством компании может быть оказано исключительно косвенное, опосредованное воздействие, то на внутреннюю среду можно оказать воздействие прямое.

Естественно, что одной из важнейших задач компании является задача безопасности бизнеса, сохранение его и развитие. Рост компании вызван стремлением к стабильности в нестабильной внешней среде. Таким образом, компания снижает неопределенность и нестабильность внешней среды путем преобразования внешней среды во внутреннюю, что выражается в росте компании.

Естественно, рост компании не линеен, представляет собой череду эволюционных и революционных этапов, как переходы из одного состояния динамичного равновесия в другое.

Укрупнение компании ведет к образованию множества эффектов, хорошо известных и описанных. К таковым относят: эффект опытной кривой, эффект масштаба, различные эффекты синергии, различные финансовые эффекты и множество других.

Однако формирование и развитие крупной компании порождает свои проблемы, которые теперь все больше проявляются во внутренней среде компании. С ростом компании наблюдается непропорциональный рост системы управления, который вызван тем, что на все большее количество объектов, связей, событий и явлений необходимо оказывать непосредственное управленческое воздействие, не говоря уже о том, что все более и более увеличивается количество внутренних связей.

Это наглядно видно на простом геометрическом примере с кругом. При увеличении радиуса площадь круга растет быстрее относительно длины окружности в соотношении R/2.

С ростом системы управления все более и более растет проблема координации системы управления. Действительно, увеличение системы на один элемент ведет к увеличению количества попарных контактов этих элементов в 1+2/n-1 раза.

Это ведет к увеличению действия негативных тенденций в деятельности системы управления:

• Снижение скорости принятия решений;
• Непропорциональный рост расходов на управленческий аппарат;
• Рост бюрократизации;
• Рост количества необходимых согласований;
• Рост доли ошибочных решений;
• Рост количества конфликтов и конкуренции за ресурсы между подразделениями;
• Противоречие деятельности отдельных подразделений целям и задачам деятельности всей компании.

За вопросы коммуникаций, координации деятельности, принятия решений, распределения полномочий и ответственности в компании отвечает организационная структура, которая собственно представляет собой упорядочивание некоторым образом элементов управления.

Видя усложняющуюся систему управления, компании стремятся снизить негативные тенденции путем реорганизации организационной структуры. При этом считается, что корпоративные организационные структуры наиболее успешно разрешают возникающие проблемы, при сохранении положительных эффектов от роста компании. Наиболее популярная корпоративная структура во всем мире — это холдинг (вне зависимости от реальных юридических форм, которые он принимает).

Но приходится признать, что существование, создание и развитие холдингов сопряжено с рядом мифов. Они базируются на превознесении тех самых положительных эффектов роста компании и утверждениях, что:

• Холдинг снижает количество коммуникаций;
• Холдинг позволяет ускорить принятие решений;
• Холдинг сокращает количество уровней управления;
• Холдинг сокращает затраты на управление.

Однако тут возникает огромное разочарование. Если внимательно рассмотреть организационную структуру всего холдинга, то выясняется, что количество уровней управления только возрастает. Даже оценочные расчеты показывают, что формирование холдингов исключительно путем преобразования отдельных элементов управления в самостоятельные фирмы (и построение системы коммуникации уже не между подразделениями, а между отдельными фирмами) только повышает расходы на систему управления.

Таким образом, само по себе формирование холдингов не ведет к подавлению негативных тенденций нарастающих в системе управления. Тем не менее, проблема тем или иным способом решается. В этой связи мы можем рассмотреть систему управления как система коммуникаций.

2. А теперь набросок главного.

Представим себе систему управления, как некоторую совокупность неделимых частей - элементов. (Фактически каждый элемент будет представлен одним человеком.) В рамках системы управления этот элемент может совершать только три действия:

• выполнять какие-то операции (деятельность) — то есть исполнять рутинную работу, связанную с написанием документов, заполнением таблиц, расчетами и т.д.
• обмениваться информацией — то есть принимать информацию от других элементов системы управления и извне этой системы, передавать информацию другим элементам системы управления и вовне системы.
• принимать решения — то есть на основе имеющейся информации осуществлять выбор из возможных альтернатив.

При этом необходимо отметить несколько общих закономерностей:

• чем выше элемент системы управления в иерархии, тем большую часть его действий составляет принятие решений и тем меньше деятельности;
• чем выше элемент в системе управления в иерархии, тем большую часть информации он получает от других элементов системы управления, а не извне.

Далее отметим, что коммуникационные потоки, то есть потоки по обмену информацией между элементами системы, могут идти в трех направления:

• сверху вниз и по горизонтали — от высших элементов управления к низшим — как правило, это приказы, распоряжения, указания, решения к исполнению и т.д.;
• снизу вверх и по горизонтали — от низших элементов управления к высшим — как правило, это информация (чистая или обработанная) необходимая для принятия решения;
• между элементами — без отслеживания направления — как правило, справочная информация, обмен знаниями, сведениями, неформальная коммуникация и т.д.

Таким образом, для принятия решения необходима информация следующих видов (поступающая в элемент системы управления):

• информация извне системы управления, которая может быть как данными от других систем компании (производство, снабжение, сбыт и др.), так и из внешней среды (партнеры, клиенты, госорганы, финансовые учреждения и др.);
• информация от других элементов системы управления, которая может быть как от вышестоящих элементов (в виде указаний, что предопределяет выбор во время принятия решения), так и от нижестоящих и смежных элементов (которые дают базу для принятия решения);
• информация, которая образуется в результате деятельности самого элемента, как следствие обработки поступающей информации первого и второго рода.

Данный подход к рассмотрению системы управления позволяет сделать несколько выводов о путях минимизации негативных тенденций в системе управления. Очевидно, что принятие решения должно осуществляться в месте наибольшей полноты информации по рассматриваемому вопросу. Тогда наилучшим вариантом в данной системе коммуникационных потоков является принятия решения на том месте, куда поступает последняя информация извне системы управления. Именно на этом месте система управления получает всю необходимую информацию для принятия решения. Все остальное есть только обработка и переработка существующей информации.

Поэтому, в месте последнего поступления информации извне системы управления (повторимся, что в данном случае все остальные части компании мы рассматриваем как внешние по отношению к системе управления) принимается необходимое решение, а вся внутренняя информация (политика компании, указания по тому или иному предпочтению, обработанная вспомогательная информация) должны поступать на это рабочее место.

Таким образом, такой подход действительно позволит радикально изменить подход к управлению, так как большинство решений переместится вниз системы управления. Это значительно сократит длину коммуникационных потоков. А высшее руководство будет вырабатывать общие правила, которые станут ориентирами в принятии регулярных, часто встречающихся решений.

Естественно, что для реализации этого подхода необходимо четкое разграничение полномочий элементов системы управления, привязки ответственности и необходимых бюджетов к этим полномочиям.

Также становится очевидным, что при наличии данного подхода к системе управления она начинает нуждаться в определенном качественном изменении, появлении определенного довеска, который, тем не менее, решит описанные выше проблемы, и реализует подавление негативных тенденций в управлении.

3. Преобразование организационной структуры.

В западной экономической науке, в течение последних сорока лет рассматривается проблема контроллинга, как функции, инструмента системы управления. В настоящее время существует два основных подхода, которые сложились соответственно в англо-американской и европейской (в первую очередь, германской) научных и практических школах.

Англо-американский подход рассматривает контроллинг как учет и контроль, в первую очередь в финансовой сфере, и, следовательно, охватывает бухгалтерию, внутреннюю ревизию, исчисление годового итога деятельности, взаимоотношения компании в области налогов.

Европейский (германский) подход рассматривает контроллинг как систему поддержки планово-контрольной системы, в стратегическом плане, координации деятельности всей компании.

В рамках германского подхода существует множество взглядов на роль и задачи контроллинга. Более того, следует отметить, что за последние сорок лет развития научного подхода и накопления практического опыта контроллинг пережил несколько периодов увлечения и забвения.

Однако в последние пять лет наибольшее развитие получило представление о контроллинге, как своего рода системы управления системой управления. Так, в рамках этого подхода контроллинг определяется как: система управления предприятием, которая частично за счет взятия на себя, частично за счет поддержки процессов планирования, управления и контроля осуществляет координацию управленческой системы. Контроллинг выполняет свою функцию через обеспечение планирования, управления, контроля и информации.

Таким образом, контроллинг не занимается выработкой или принятие решений, но осуществляет всестороннюю поддержку управления, посредством построения координирующей функции поддержки информационного обеспечения и планирования. Контроллинг сосредотачивает в своих руках овладение, ведение, управление, регулирование процессами.

Функция контроллинга состоит в том, чтобы существовала методика, которая способствует достижению предприятием своей цели.

Система контроллинга охватывает:

• вопросы планирования (в части определения параметров, горизонтов, методологии планирования)
• контроля (в части определения периодов и параметров контроля, методологии, разработку и подготовку форм аналитической и иной отчетности)
• информационную систему (в части учета, анализа окружающей среды, внутренней ревизии, составление отчетов, КИС).

В каталог задач контроллинга входит:

• разработка системы планирования и контроля;
• разработка форм отчетных документов и составление отчетов, как для внешней среды, так и внутренних отчетов;
• разработка фирменных методов и инструментов планирования, управления контроля;
• осуществление координации между элементами системы управления;
• поиск внутренних резервов;
• создание системы обеспечения информацией и т.д.

Роль контроллера в системе управления — модератор.

Цель контроллинга состоит в защите и поддержании координационной, реакционной и адаптационной способности системы управления.

Задачи контроллинга охватывают различные действия, совершаемые в связи с реализацией целей контроллинга: оперативные и стратегические, системообразующие и системосвязывающие, планово-контрольная система, информационно-снабженческая система.

Таким образом, рассматривая контроллинг, как систему координации и поддержки системы управления, мы получаем возможность минимизации негативных тенденций в крупных компаниях (больших системах управления).

При этом целесообразно формирование подразделения контроллинга, которому передаются следующие функции:

• поиск резервов деятельности системы управления;
• методическая поддержка деятельности системы управления;
• координация деятельности системы управления;
• распределение коммуникационных потоков, определение их минимальной длины;
• обеспечение всех элементов системы управления необходимой информацией;
• определение необходимой информации для деятельности системы управления, ее параметров, стандартных форм отчетности;
• составление и распространение внешних и внутренних отчетов и т.д.

Практика внедрения таких подразделений показала, что за счет появления надсистемы управления, сама система управления значительно сокращается, увеличивается регулярность ее деятельности, снижаются затраты на систему управления и т.д.

Естественно, необходимо подчеркнуть, что такое решение в области систем управления и организационных структур возможно только на определенном этапе развития и роста компании, когда негативные тенденции в системе управления начинают превалировать над позитивными. Это в свою очередь происходит тогда, когда компания достигает определенного размера, за счет поглощения внешней среды и преобразования ее во внутреннюю. Этот процесс вызван желанием компании обеспечить свою стабильность в нестабильном мире.

Таким образом, процесс развития компании вызван определенными закономерностями, проявляющимися в полной мере для экономических субъектов, такими как теория фазовой трансформации бизнеса, теория стремления системы к стабильности, эволюционная теория, теория Буратино. Внешним проявлением этих закономерностей является рост компании (теория стремления системы к стабильности), переход от одного состояния динамического равновесия в другое (ТФТБ), становление компании как системы отдельной от собственника, появление в компании системы управления, появление надсистемы управления (теория Буратино).