Биллова алгебра

Какие этапы должна пройти компания, решившаяся на программу существенных изменений? Подходы и рецепты, рекомендуемые в западной литературе, часто вызывают у российских управленцев скепсис. К западным текстам по управлению изменениями отечественные практики предъявляют претензии в «неконкретности» и «непереносимости на родную почву» и т.п.

Возможно, это связано с ключевым тезисом Change-management’а — «Управление переменами — это управление людьми», который, при проецировании на многотрудную и полную загадочных явлений действительность российского бизнеса, выглядит пресновато.

Мотивировать людей надо, но непонятно, как можно этот аспект ставить во главу угла. В этом смысле у усталого российского менеджера по прочтении текстов по change-management’у начинает возникать подозрение, что авторы оных то ли чего-то не понимают, то ли скрывают, то ли не проговаривают вещи, очевидные для самих авторов и их читателей на Западе, но совершенно неочевидные здесь.

Можно ли сопоставить удачные западные образцы change-management’а с российской практикой? Существует ли удачный опыт управления изменениями в России — без скидок на незрелость бизнес-среды и непродолжительную историю рынка?

Брэттон — суперзвезда

Классическим западным «кейсом» управления изменениями стала история легендарного шефа нью-йоркской полиции Уильяма Брэттона. Он был назначен главой полицейского департамента Нью-Йорка в 1994 году. Ему предстояло управлять огромной структурой с бюджетом $2 млн. и штатом в 35 тыс., находящейся к тому же на грани кризиса. Немотивированный персонал, постоянные юридические конфликты, отсутствие перспектив и, как следствие, рост преступности в городе.

За два года Билл Брэттон превратил «Большое яблоко» в самый безопасный мегаполис в штатах. Исследования Gallup показали, что степень доверия нью-йоркской полиции возросла с 37% до 73%. Популярность самого Брэттона взлетела «до небес», в 1996 его фотография была помещения на обложке Time.

Что является ключевым в этом классическом кейсе и как устроен отечественный опыт управления изменениями?

Почему нужны изменения?

По мнению Александра Зурабова, председателя совета директоров и президента компании «Аэрофлот», первый вопрос при планировании программы изменений состоит в том, чтобы понять, почему на самом деле компания нуждается в изменениях.

Причины, по которым организация встает перед необходимостью реорганизации, чаще всего не только и не столько в производственных показателях.

«Дело, чаще всего, не в финансовом положении компании или ухудшении ее производственных показателей — хотя это один из важных индикаторов — комментирует проблему Александр Зурабов. — В действительности, необходимость изменений — если сравнивать компанию с живым организмом — возникает тогда, когда организм эмоционально выдыхается, когда уже не интересно делать то, что он делает».

Симптомы такого состояния организации могут быть самыми различными. «Иногда это проявляется в том, что начинает полностью властвовать бюрократия, иногда — в том, что руководитель больше не мониторит ситуацию в компании. Он не способен ничего изменить, по большому счету, потому что ему скучно. Это может быть ситуация «каждый занимается своим делом», когда сотрудники распадаются на группы по интересам, часто в ущерб самой компании».

Точное определение того, почему компании необходима широкомасштабная программа изменений, является основой программы развития.

«Без уяснения этого глубинного вопроса очень трудно давать какие-то рецепты, которые бы действительно приводили к системному улучшению. Точно так же, как существуют две школы лечения — западная, которая, условно говоря, разбирает человека на части и лечит каждый орган в отдельности, и восточная, которая лечит человека целиком. Мне ближе восточная, так же как и восточный подход к управлению изменениями, потому что сбой работы какого-то органа в компании происходит не потому, что сам по себе этот орган ослаб, а потому, что система воспроизводства здоровья в организме дала сбой» — считает Зурабов.

Здесь важна диагностика состояния компании.

«Мы, например, — комментирует свой опыт управления изменениями Александр Зурабов, — использовали определенную технику — создавали так называемую «тепловую карту» компании — оценку эмоционального уровня компании в разных точках».

«Такая оценка очень нужна, — поясняет он, — так как следующим этапом является не столько построение системы лечения или модели преобразования компании, сколько выявление людей, работающих именно внутри компании, которые несут в себе некоторый эмоциональный запас, который позволяет им начать что-то в компании менять». Очень часто бывает так, что в компании есть люди, которые выполняют свои обязанности, но на самом деле их потенциал полностью не реализован. Они пробовали что-то делать, но или не были убедительны, или их не слушали, или были какие-то другие причины — они «затаились» и просто выполняют свою должностную инструкцию. На втором этапе надо находить способы выявления такого рода эмоциональных лидеров изменений. Это самый важный элемент второго этапа.

Второй задачей этого этапа является разрушение в ментальности ключевых людей — которых вы еще не знаете, и которых вам еще нужно найти — барьеров типа «это невозможно у нас».

«Меня очень радует, — говорит Александр Зурабов, — что в западной литературе по управлению изменениями тема эмоциональной составляющей управления изменениями, того, что называется emotional intelligence, или emotional leadership, начинает уделяться все большее внимание, в дополнение к типично западной функциональной манере».

Формы выявления эмоциональных лидеров и способы работы с их установками могут быть самыми разными, от учебных семинаров и brainstorming’ов до разного рода игр.

«В компании нужно запускать некоторое количество игр, под которыми я понимаю не деловые игры, которые проводятся с 18 до 20 вечера, а разного рода инициативы, которые позволят выявить людей, которые встанут и скажут: «Мне не нравится то, что мы делаем, давайте попробуем по-другому».

Существенная проблема для руководителя, по мнению Александра Зурабова, может состоять, например, в том, чтобы обеспечить такому человеку защиту. «Человек может ошибаться, а тебе будут говорить — ну вот видите, на кого вы сделали ставку».

Возможны и другие «игровые» ходы, которые непосредственно затрагивают структуру организации и место в ней сотрудника и которые позволяют «встряхнуть» людей.

«Например, мы практиковали один ход — и это дало очень, кстати, хороший результат — когда мы на два-три месяца меняли местами руководителей отделов, — говорит Александр Зурабов. — И этот руководитель отдела должен будет, с одной стороны, не помешать людям делать то, что они делают, с другой — посмотреть на этот и на свой отдел совершенно другими глазами. Это отличный способ проверки не столько даже квалификации этих людей, сколько их эмоциональной заряженности».

Такие действия позволяют заложить основу для перехода к третьему этапу — когда те или иные инициативы и проекты, которые выявили эмоциональных лидеров, позволили, кроме этого, найти то, что в компании нужно делать по-другому, то есть начать ее постепенную структурную перестройку.

«Если вы нашли человека, который сказал: «Вот это нужно делать по-другому» и в качестве пилотного проекта что-то продемонстрировал, вы начинаете его укреплять и переводить действующую технологию в новую, «под него». А дальше — вопрос подкрепления этих инициатив изменениями в других частях компании. Задача третьего этапа — организационная перестройка компании для того, чтобы найденное таким образом стратегическое конкурентное преимущество (в решающей степени состоящее из потенциала людей, которые работают в компании) могло быть подкреплено действиями всей компании. Фактически, это и будет закреплением новой формы жизни компании» — говорит Александр Зурабов.

Кейсы, которые комментирует Александр Зурабов, строятся вокруг моментов, вполне сопоставимых с методикой Бреттона.

Биллова алгебра

Задачи, которые стоят перед руководителем, осуществляющим программу изменений, можно свести к решению нескольких ключевых проблем.

В случае с Брэттоном, например, его главное достижение состояло в том, что всего за пару лет он сумел преодолеть четыре основные проблемы организации. Во-первых, ему удалось разрушить приверженность структуры существующему положению вещей. Во-вторых, он сумел оптимально использовать ограниченные ресурсы. В-третьих, ему удалось мотивировать персонал, настроить на активную работу в новом ключе, и, наконец, справиться с оппозицией со стороны крупных капиталов.

Для этого необходимо было:

• создать неоспоримые аргументы в пользу изменений
• сконцентрировать ресурсы на наиболее ответственных участках работы
• мобилизовать силы ключевых персон организации
• одержать победу над скептиками

Брэттон сделал четыре шага на пути к успеху. Он начал с того, что поставил своих подчиненных один на один с проблемами, и таким образом помог им осознать неизбежность перемен. Затем Билл Брэттон решил проблему с крайне ограниченными ресурсами посредством сделок с партнерскими организациями. Также он сосредоточил средства на наиболее важных участках работы.

Проблемы с внешними оппонентами были решены путем их частичного привлечения в работу организации.

Так выглядит, в изложении Harvard Business Review, костяк «кейса Бреттона». Попробуем сопоставить ключевые моменты этого кейса с мнениями российских экспертов.

Кто не с нами

В современной теории управления изменениями достигнуто понимание, что дело не только и столько в технологиях и не в моделях управления, а в том, чтобы сделать сотрудников организации активными агентами изменений.

«Один из основных методов change-management — донесение до коллектива идеи о том, что «так дальше жить нельзя». Даже если организация еще и не находится в упадке, отсутствие перемен может стать последним шагом на краю пропасти» — говорит генеральный директор группы компаний «Формула безопасности» Андрей Павлов.

СЕО коммерческой фирмы на предложение «менять рентабельность, которая могла бы быть больше», вполне может получить — явно или неявно — ответную реакцию с вопросительным знаком: «Зачем?».

По мнению Андрея Павлова, в этом случае руководитель может выбрать один из двух принципиальных подходов: (1) кардинальный, когда изменения за полгода могут быть достигнуты только сменой коллектива: «увольняем всех — набираем новых» и (2) превентивный.

Действительно, надеяться на то, что за шесть месяцев подчиненные изменятся — нонсенс. Однако, по мнению Андрея Павлова, кардинальные меры оправданы только когда компании уже «нечего терять». Но, продолжает он, лучше предупреждать пожар, чем спешно тушить уже пылающее здание.

Превентивный способ представляется более адекватным в ситуациях, когда, что называется, «есть время».

Поспешай не торопясь

Согласно теории change-management, для укоренения изменений в сознании подчиненных необходимо около трех лет.

Резерв времени, необходимый для изменений, зависит, в первую очередь от масштаба компании. «Для такой компании, как «Аэрофлот», — говорит Александр Зурабов, — нескольких лет оказалось недостаточно. В компании с численностью 60 человек это заняло 4-5 месяцев».

«Изменять крупные механизмы взаимодействий в темпе allegro нельзя, — говорит Андрей Павлов. — Перестройка — это всегда «оттягивание» части ресурсов, своего рода временный «провал». Но попытки ускорить данный процесс приводят только к ухудшению результатов».

В любом случае, продолжает он, изменение компании отнимает часть ресурсов и операционно приводит к «упущенной выгоде». «Условно говоря, вместо того, чтобы продать еще два контракта, люди начинают задумываться над тем, правильно ли они реализовали десять предыдущих. Такая остановка и является «утечкой ресурсов». Одна из самых популярных теорий современного управления — Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана — позволяет связать финансовые и нефинансовые показатели. Брэттон действовал похожими методами».

Feedback

В «превентивном» варианте программы изменений, сделать предельно прозрачной деловую коммуникацию и организовать адекватную обратную связь для сотрудников — один из ключевых моментов достижения успеха.

В «кейсе Брэттона» ключевые управленцы организации регулярно должны были присутствовать на собраниях, выстроенных так, что все плюсы и минусы их работы скрыть было невозможно. Далее подобная система распространилась на всю структуры организации.

В этом случае единственный метод руководителя — говорить правду и доводить до сотрудников как можно больше информации о проблеме. Впрочем, «цензура цифр» все же может иметь место, равно как и работа с сотрудниками в индивидуальном порядке.

«Большинство людей в компании живут ее «легендами» — говорит Андрей Павлов. — Это абстрактные, никем не сформулированные, «устные» истории, контекст которых ми уже забыт, а причины и условия «кейса» и вовсе были неизвестны подавляющему большинству сотрудников».

Пример: «Сидорову понизили зарплату, потому что...». Реальная причина этого факта в «легенде» претерпевает огромную метаморфозу. Люди часто не видят истинную подоплеку событий, и воспринимают их как угрозу своему благополучию. Бороться с проблемой недопонимания можно только с помощью политики «прозрачности». Руководителю же остается напоминать о невозможности продолжать нынешнее существование в надежде, что подчиненные разделят его логику. Ну а те, кто не согласен ... вынуждены покидать организацию».

Прозрачность бизнеса, «привязанная» к ключевым факторам успеха, приводит к изменениям поведения людей.

«В конечном счете, — комментирует Андрей Павлов, — каждый сотрудник действует в своих интересах. При изменении «системы координат» в организации персонал либо вносит свой вклад в этот процесс, либо покидает компанию. Те, кто остается «на реконструкцию» должны применять новые методы и при работе со своими подчиненными. Например, если руководитель требует повешения индекса удовлетворенности клиентов, то на этот показатель должны работать структуры, находящиеся в подчинении у ключевых менеджеров. Для того, чтобы «белые воротнички» освоили новые подходы, может потребоваться значительное количество времени. Дело в том, что руководители отвечают перед владельцами в первую очередь за экономические показатели, а уже потом за систему мотивации».

Изменения начинаются с головы

Другое важное обстоятельство, влияющее на время проведения законченного цикла изменений — это желание руководителя что-то реально менять в компании.

«Для этого он должен понять свою новую роль в компании. Не ту, которая сделала компанию успешной когда-то, а то, что может сделать ее успешной сейчас. Карабас-Барабас, который, вообще-то говоря, в прошлом создал успешный театр, теперь должен найти тех самых Буратин, которые будут приносить новое в компанию» — комментирует Александр Зурабов.

Иногда именно на то, чтобы помочь «первому лицу» изменить свое отношение к процессу изменений и осознать свою новую роль в компании, может уходить большая часть усилий консультанта, и, соответственно, существенная часть времени.

«Успешный руководитель хочет повторить свой успех теми же методами. Как правило, это не получается. И ключевым фактором становится то, сумеет ли руководитель переступить через эту успешность. Причем он должен будет это сделать не одномоментно, а он должен будет это делать на протяжении всего процесса преобразований».

Менеджмент uber alles

Комментируя «кейс Брэттона», эксперты отмечают, что важное значение имеет тип организационной структуры компании, в которой производятся изменения.

«Иной тип организации — вот, что отличает практику коммерсанта от опыта Брэттона, — говорит Андрей Павлов. — Полиция — это военизированная структура, в которой подчиненные по определению должны выполнять приказ. У Брэттона была цель не только уменьшить число правонарушений, но и провести их профилактику. Если использовать термины управления, то перед ним стояла задача полностью изменить стратегию работы на рынке и повысить KPI и, соответственно, мотивацию, схему продвижения по службе, систему наказаний, словом все моменты, связанные с человеческим фактором. В ситуации с коммерческой структурой разница очевидна, поэтому приведем лишь один пример: большинству сотрудников ничего не стоит уволиться и перейти на работу к конкуренту. Вопрос мотивации? Именно поэтому менеджерам приходится проводить перемены в более «щадящем» режиме, поэтому процесс изменений затягивается. С другой стороны, ориентация на клиента в коммерческой структуре значительно облегчает задачу».

Многие руководители считают, что в процессе изменения компании очень важен элемент диктатуры. «Абсолютная монархия — отличный способ управления государством. При единственном условии — монарх должен быть идеальным руководителем» — излагает эту точку зрения Андрей Павлов.

«Дело в том, что в каждой компании рано или поздно формируются так называемые «клановые интересы» или интересы отдельных подразделений. Они вступают в борьбу за ресурсы и способы решения задач. Поэтому в любой структуре должен быть человек, который заявит «в последней инстанции», что выгоднее в интересах целого. Он принимает на себя риск непопулярных решений, т.к. a priori ясно, что часть сотрудников, наверняка, будет против перемен» — говорит он.

Действительно, с одной стороны всякое начало преобразований должно быть достаточно определенным, что требует твердой воли и некоторой жесткости в принятии решений. Но можно ли мотивировать подчиненных, жестко руководя процессом?

«Руководитель, — говорит Александр Зурабов, — должен быть авторитарен на столько, чтобы люди поверили, что это серьезно, но он должен быть настолько неавторитарен, чтобы не подавить сам процесс. Менеджер — это не технарь, он садовник. Об этом хорошо говорит Питер М. Сенге в «Пятой дисциплине». Насколько ты должен быть авторитарен, чтобы вырастить растение? Ты можешь его посадить, но дольше оно будет расти само».

Другой аспект проблемы — умение подразделения действовать самостоятельно.

В этом отношении, если продолжать сопоставление опыта коммерческих и военнизированных структур, интересен кейс, разбирающий работу морской пехоты США. «Там учат руководителей подразделений (командиров взводов) действовать в условиях полной автономности (потере связи с штабом), руководствуясь только основной задачей, — говорит Андрей Павлов. — Пожалуй, такое умение не помешало бы и в коммерческой структуре».

Работа с сотрудниками — их опытом, взглядами, профессиональными и личными установками, осознаваемыми и неосознаваемыми целями — оказываются ключевым ресурсом для реализации программы изменений.

«Если я чему-то и научился, занимаясь управлением изменениями, — подводит итог своим рассуждениям Александр Зурабов, — так это работе с людьми — умению слушать, умению находить то, что «заводит» этих людей, умению ставить им большие задачи, снимать рамки, которые каждый человек на себя накладывает. И умению стимулировать их задавать вопрос «А почему это нельзя?».