Физика перемен

Да, сейчас я оторвался от своих профессиональных корней. Последние несколько лет работаю в McKinsey — помогаю клиентам компании разрабатывать программы корпоративных преобразований и воплощать их в жизнь. Я руководил исследовательскими проектами, посвященными преобразованиям на разных уровнях организации, операционным усовершенствованиям и реформам, затрагивающим всю корпорацию. В специальной литературе по работе с персоналом и организационным преобразованиям я почерпнул немало полезных идей, но, сколько бы я ни читал, все-таки не мог ясно понять, как происходят изменения.

По специальности я инженер-механик. Инженеры-механики часто шутят по поводу своих коллег инженеров-строителей: говорят, им нужно лишь понимать, как сделать так, чтобы объект стоял и не падал. А мы, инженеры-механики, должны понимать, как все приходит в движение, а это уже искусство более высокого порядка. Мне всегда казалось, что преобразования — это нечто из области инженерной механики, но большинство книг на тему преобразований написаны так, словно их авторы были инженерами-строителями.

Существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы ваша компания «стояла и не падала». И все. Как будто корпорация — это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Мои коллеги часто говорят мне, что бизнесмены предпочитают статичный, нормативный стиль рассуждений. Значит, моя статья может заинтересовать далеко не всех. Но, наверное, есть еще такие же бедолаги, как и я, которым с самых пеленок хочется разобраться в основополагающих законах движения, действия. Поэтому я все-таки решился изложить на бумаге пять основных предпосылок, которые я всегда принимаю во внимание, помогая клиентам нашей компании разрабатывать программы преобразований. Они и представляются мне теми законами природы, что управляют процессом организационных преобразований.

Эти законы я выявил с помощью истинно научного подхода. Однако открыты они были не по правилам — я не проводил никаких специальных экспериментов для их подтверждения. Это мой собственный взгляд на вещи, который сложился по мере чтения научных трудов, самостоятельных исследований и ежедневной работы с клиентами, включавшей наблюдение и проверку гипотез на практике. Вот эти законы: закон сохранения равновесия элементов системы, закон рычага, закон сохранения и превращения энергии, закон коррекции через обратную связь и закон лидерства.

ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ РАВНОВЕСИЯ

Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Природа состоит из множества находящихся в равновесии экосистем, и существование каждого вида в рамках экосистемы зависит от жизни других видов. Если вдруг в такой системе по каким бы то ни было причинам нарушается равновесие, то все приходит в движение и начинается жестокая борьба видов за выживание. Происходит перераспределение дефицитных ресурсов, и постепенно система снова обретает равновесие, приспосабливаясь к новым условиям. Точно так же в условиях дисбаланса интересов начинается борьба сил в крупной корпорации. Сотрудники объединяются против забывшего про них руководства, клиенты отворачиваются от компании из-за плохого качества ее товаров или услуг. Такое поведение объясняется дефицитом ресурсов в той или иной области.

Нарушение равновесия дает возможность многое изменить в компании, и этот шанс обязательно нужно использовать. Если вы нашли формулу успеха и применили ее, система вернется в состояние равновесия. Компания хорошо работает только тогда, когда все группы интересов чувствуют, что реальность не обманывает их ожиданий: клиенты довольны качеством товаров или услуг, инвестиции текут рекой, талантливые специалисты жаждут работать у вас, а менеджеры, сотрудники и акционеры вознаграждены сполна. Преобразования необходимы для восстановления равновесия системы. Если мы осознаем эту мысль, нам будет легче понять, какие силы в тот или иной момент надо подчинить и направить в нужное русло, чтобы процесс преобразований шел успешно.

В ранних моделях капиталистической экономики внимание уделялось только правам владельцев и клиентов. Однако в современных демократических обществах на смену владельцам пришли акционеры и, кроме того, стали учитываться еще две важные группы интересов — сотрудники компании и общественность. Именно такую четырехфакторную корпоративную модель взяли за основу многие современные компании, однако она исключает очень важную группу, которую ни в коем случае нельзя забывать: менеджеров. Именно эта группа имеет огромное значение для расстановки сил в корпорации.

ЗАКОН РЫЧАГА

Усилия, которые вы вкладываете в работу компании, должны максимально окупаться, — значит, проводить преобразования следует в тех областях, где можно получить наибольшие результаты. Этот закон помогает понять, где именно нужны преобразования. Больше двух тысяч лет назад Архимед открыл закон рычага: силу воздействия можно увеличить, прилагая ее к рычагу на определенном расстоянии от точки опоры. «Дайте мне точку опоры, и я сдвину Землю», — говорил он. Таким образом, в процессах преобразований, как и в механике, важно найти необходимые рычаги и затем приложить достаточные усилия.

По своему опыту могу сказать, что, затевая преобразования, мы часто инстинктивно пытаемся изменить больше, чем нужно, и не даем себе труда подумать, какие изменения принесут больше всего пользы. Иногда нам просто не сидится на месте — так хочется что-нибудь сделать. Как же понять, какие преобразования на самом деле необходимы и важны, чтобы сконцентрироваться только на них и не отвлекаться на второстепенные проблемы?

Авторы многих работ, посвященных процессу преобразований, считают, что раз компания преуспевает, то в ней все должно делаться наилучшим образом, и, рекомендуя усовершенствование всех видов деятельности, исходят из предположения, что неуспешные компании неуспешны потому, что все делают плохо. Но это не так — на самом деле компании-лидеры многое делают не идеально, они добиваются совершенства только в определенных, ключевых для них областях. С другой стороны, неэффективные компании многое делают правильно, но недостаточно интенсивно.

И действительно, как только мы с помощью анализа поймем, какие рычаги у нас есть, нужно будет приложить все свои усилия для того, чтобы, нажимая на них, осуществить не меньше 60% задуманных преобразований — часто этого вполне хватает. Выполнять же лишь 40% из намеченного — бессмысленно, лучше и не начинать преобразования. Таким образом, вся разница — в 20%. Все это означает, что сначала нужно всесторонне проанализировать деятельность компании в целом, чтобы понять, где коренные преобразования на самом деле необходимы, а где можно обойтись небольшими усовершенствованиями. Действовать следует в узко определенных областях, но сначала важно очень широко посмотреть на проблему.

К несчастью, многие из нас начинают почти вслепую. Как инженер, я легко выделял экономические факторы эффективности компании, но лишь позже, когда начал работать вместе с сотрудниками фирмы, специализирующейся в области преобразований корпоративной культуры, понял, какую силу могут иметь реформы, нацеленные на изменение убеждений людей. Одни руководители чутко реагируют на нарушения культуры корпорации, для других не существует ничего, кроме экономических показателей. Но нужно научиться видеть вещи объемно, с разных точек зрения, а затем сводить результаты в единую связную картину.

Иногда полезно почитать учебники, хотя в них редко объясняются устройство и деятельность компании в целом. Совсем недавно я обнаружил, что сформировать четкое видение помогает внимательное изучение рычагов трех типов. Во-первых, обратите внимание на экономические рычаги — сокращение издержек и повышение доходов. Во-вторых, поймите, как организационные особенности — структура, процессы, цели — влияют на эффективность организации. И в-третьих, проанализируйте систему взглядов и ценностей компании, поймите, на чем основана ее эффективность.

Но если у вас широкий кругозор, а вы вынуждены действовать в узких рамках строго определенного курса, то вам пригодится умение держать себя в руках и бесстрастно воспринимать происходящее (парадоксальным образом эта бесстрастность должна сочетаться с установкой на эффективность и желанием быстро получить результат). Как мы уже видели, вы можете многое делать правильно, но не получить желаемых результатов; к счастью, вы даже можете позволить себе совершать некоторые ошибки, если стараетесь в самых важных вопросах действовать наверняка. Стремитесь к минимуму преобразований — но обеспечьте максимальный результат.

ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ И ПРЕВРАЩЕНИЯ ЭНЕРГИИ

Высвободите энергию, необходимую для осуществления преобразований.

«Нужно заставить всех шевелиться!», «Сейчас наша главная задача — идти вперед!», «Мы выбились из сил. Как обрести второе дыхание?» — опытные руководители часто сталкиваются с такого рода проблемами в процессе преобразований. Ведь любые преобразования — это работа. Работа требует энергии. Но где компании взять эту энергию?

Согласно первому закону термодинамики при любых процессах в изолированной системе внутренняя энергия остается неизменной, то есть энергия не берется из ниоткуда и не исчезает в никуда. Следовательно, энергия, необходимая для того, чтобы перевести закрытую систему из одного состояния в другое, должна либо преобразовываться внутри системы, например из света в тепло или из давления в температуру, либо поступать в систему снаружи.

То же самое верно и для масштабных корпоративных преобразований. Энергия может поступить в систему извне — в виде требований акционеров или нового руководства. А собственная потенциальная энергия системы может преобразовываться в кинетическую, когда у людей, на которых держится организация, появляются новые стремления и надежды и они готовы работать на реформу.

Как и в инженерной механике, для процесса преобразований нужно подбирать двигатель с мощностью, которая соответствовала бы задаче, или соразмерять масштаб задачи с мощностью двигателя. Вследствие этого на начальном этапе преобразований компании особенно необходимо иметь рычаг, с помощью которого она могла бы направить поток энергии на основные преобразования, — ведь на этом этапе часто не хватает энергии.

Можно управлять ограниченными запасами энергии, чередуя эндотермические, то есть энергопотребляющие, процессы с экзотермическими — такими, во время которых энергия высвобождается. Например, если вы поставите перед рядовыми сотрудниками задачу поднять уровень обслуживания клиентов, нацеливая таким образом всю компанию на удовлетворение их требований, то в результате вы высвободите мощную волну энергии и она распространится по всей организации. С другой стороны, программы сокращения издержек — а они обычно являются важной составляющей процесса преобразований — часто поглощают энергию, потому что не только сокращают производственные мощности, но и порождают страх. Энергозатраты можно минимизировать, оперативно и резко сокращая издержки и избегая мучительных многоступенчатых увольнений. Однако такого моментального выброса большого количества энергии, какая образуется при установке на максимально высокий уровень обслуживания клиентов, процесс сокращения издержек не дает.

При масштабных преобразованиях необходимо изменить поведение людей. Руководитель дает системе направленный импульс, создавая условия для формирования новых поведенческих моделей. Одновременно система должна получить и противоположно направленный импульс — спрос на эти модели. Этого можно добиться, если поставить перед организацией новые задачи и предложить новые принципы оценки деятельности, которые поощряли бы новые поведенческие модели.

Если предполагается проводить преобразования постоянно и в течение долгого времени, то нужно не только добиваться определенных результатов, но и создавать дополнительные источники энергии. Программа преобразований, направленная на повышение эффективности, может продолжаться несколько лет и идти в несколько этапов, а на это нужно много энергии. Поэтому важно проводить преобразования в такой последовательности, чтобы в компании высвобождалась внутренняя энергия, формировались общие ценности, Энергией компании можно управлять, чередуя эндотермические, то есть энергопотребляющие, процессы с экзотермическими, высвобождающими энергию. Развивались управленческие ресурсы, открывались новые возможности и все это вместе давало бы импульс следующему этапу преобразований.

Выбор стратегии зависит от конкретной ситуации. Например, если вы сместите руководителей, противящихся преобразованиям, и реорганизуете компанию, создав бизнес-единицы, специализирующиеся на определенных сегментах, то высвободите энергию, необходимую для вовлечения нового руководства в работу по повышению эффективности. Когда вы исчерпаете эти возможности, вам для перехода к новому этапу преобразований потребуются новые силы. Но общее правило остается неизменным: нужно добиваться результатов и получать энергию для следующих преобразований. Как только вы перестанете двигаться вперед, вы немедленно покатитесь назад.

ЗАКОН КОРРЕКЦИИ ЧЕРЕЗ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Наблюдайте, как ваша организация реагирует на изменения, и соответствующим образом корректируйте программу.

Зная законы рычага и сохранения энергии, можно понять, как подчинить себе основные процессы вашей бизнес-системы. Но предсказать исход программы преобразований абсолютно точно никогда не удастся. Пока вы устраняете одни помехи на пути реформы, рядом возникают другие. Более того, у сил, управляющих процессом преобразований, тоже бывают «приливы» и «отливы». Могут укрепить свои позиции конкуренты, что скажется на ожиданиях клиентов и уровне эффективности, или акционеры получат больше контроля над деятельностью организации, руководство обретет веру в успех или, наоборот, падет духом.

В инженерной механике есть теория управления, и она гласит, что контролировать процесс преобразований, когда характеристики реакций зависят от условий среды, должна особая система управления с обратной связью, или система с замкнутым контуром. В такую систему встроены особые датчики, которые измеряют входные и выходные параметры и сравнивают реальные результаты с ожидаемыми. Затем входные данные корректируют, чтобы получить в конце концов желаемый результат.

Аналогичным образом, независимо от того, насколько полно вы представляете себе всю картину преобразований и насколько детально разработаны стратегии, одни преобразования будут получаться лучше, а другие хуже. «Входные данные» в процессе преобразований — это действия руководства, в том числе информирование сотрудников о конкретных целях реформы, а «выходные данные» — это результаты. Целевые параметры, структура проекта, показатели эффективности позволяют оценивать фактические результаты и сравнивать с ожидаемыми, и тогда можно корректировать действия руководства. Таким образом, своевременные ответные действия не только приносят результаты и высвобождают необходимую энергию, но и направляют реформу. Внимательно следя за тем, как организация реагирует на преобразования, вы узнаете не меньше, чем просто анализируя ее состояние на определенный момент.

Руководители перемен могут контролировать процесс преобразований, например чувствовать, когда организация «выдыхается» или, наоборот, когда у нее достаточно сил для решения более масштабных задач, и предпринимать соответствующие меры, полагаясь на менее формальные схемы и процедуры. Если у вас есть возможность гибко реагировать на ход преобразований и выбирать нужный момент для действия, то это станет вашим важным преимуществом. Например, как бы ни была очевидна необходимость изменить методы работы сотрудников, эту проблему сложно решить в условиях острой конкуренции и при сильных позициях профсоюзов. Но вы можете расширить программу преобразований, как только упадут цены или сменится руководство профсоюзов.

ЗАКОН ЛИДЕРСТВА

Лидерство — это катализатор преобразований.

Из курса химии мы знаем, что небольшое количество катализатора существенно усиливает и ускоряет химические реакции, идущие в большой массе вещества. Более того, некоторые химические реакции в принципе невозможны без катализатора. Точно так же любые реформы невозможны без настоящего лидера. А хороших руководителей всегда не хватает.

Цели и предпочтения главного действующего лица оказывают огромное влияние на весь ход преобразований. Даже если руководители ясно видят общую картину и обладают широким кругозором, на практике они часто действуют так, как удобно и привычно лично им. Идеальных руководителей не бывает. И чтобы преобразования вызывали доверие в организации, лидер должен реализовывать себя в процессе перемен, они должны быть созвучны его представлениям.

Создайте небольшую команду — из двух-трех, но не десяти, топ-менеджеров, которые будут управлять всем ходом преобразований и станут примером для всех нижестоящих руководителей. Объясняйте подчиненным общую концепцию реформы и стоящие перед организацией цели и задачи, вовлекайте их в процесс преобразований. Сплачивайте вокруг себя своих сторонников, где возможно, действуйте в интересах всех сторон, но не бойтесь в случае необходимости применять силу: у процесса преобразований, как и у всего в этом мире, есть неприглядная сторона. Установите планку максимально высоко; вероятно, ваши сотрудники даже и не подозревают о том, что такое высокая эффективность. Создавайте новые символы: отмечайте успехи и уничтожайте пережитки прежней культуры. Все ваши действия станут катализатором, столь необходимым для процесса преобразований.

У каждого процесса преобразований свои особенности — они зависят от динамики отрасли, функциональных знаний, характеристик организации, в которой происходят реформы, и все это должно учитываться. Но, как мне кажется, не важно, имеем мы дело с производством или сферой услуг, идет ли речь о российской или канадской компании, задействована ли в процессе преобразований вся организация или происходит локальная реструктуризация, — ведь основные законы действуют везде. Очень легко запутаться во всех этих винтиках и гайках, во всем этом сложном взаимодействии требований повышения эффективности, личных качествах сотрудников и процессах. Но, возвращаясь к базовым принципам, мы можем абстрагироваться от всего несущественного и понять, что нужно делать, чтобы преобразить нашу компанию.

Я хочу выразить свою признательность Стиву Дихтеру за его вклад в эту статью и особенно за идею, что в основе процесса преобразований лежит определенный набор принципов.

Об авторе:

Роджер Дикхаут (Roger Dickhout) — бывший партнер McKinsey, Торонто