Психология управления преобразованиями

Топ-менеджеры облегчат себе жизнь, если заранее, еще до начала реализации сложной программы повышения эффективности предприятия, определят масштаб преобразований, необходимых для достижения нужного экономического результата. В целом в зависимости от сложности можно выделить три типа преобразований.

При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования — выделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками, скажем с необходимостью достижения конкретных целевых показателей. Например, компания, которую в этом смысле и так уже можно считать «стройной», поощряет поиск новых возможностей для сокращения потерь[1]. Компания, растущая за счет инновационной деятельности, может наладить сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами и таким образом обеспечить себе приток новых идей и, соответственно, выпуск новых товаров на рынки.

Но что делать, если единственный способ повысить эффективность — кардинально изменить поведенческую модель сотрудников? Предположим, что компания сможет упрочить свою конкурентоспособность, только фундаментально преобразовав корпоративную культуру, например перейдя от культуры реагирования на события к культуре инициативы, от иерархической культуры — к коллегиальной, от интроспективной, ориентированной внутрь корпорации к направленной вовне. Строго говоря, коллективная культура организации представляет собой совокупность менталитета всех работающих в ней индивидуумов и разнообразных групп, поэтому преобразования, нацеленные на культуру корпорации, должны затронуть умы сотен и тысяч людей. Это третий уровень сложности, уровень самых глубоких, культурных преобразований.

В таких случаях руководителям компании стоит обратиться за помощью к психологии. Хотя за последнее время ученые совершили немало открытий, объясняющих, почему люди думают и ведут себя именно так, а не иначе, в бизнесе эти открытия применялись спорадически и потому не оказали на него заметного влияния. Однако некоторые компании уже поняли, что если программы повышения эффективности основывать на важнейших открытиях психологии последних лет, то можно добиться потрясающих перемен в поведении сотрудников — перемен, объясняющихся формированием нового мировоззрения, нового способа мышления. Программы повышения эффективности, «замешенные» на открытиях психологии, бывают столь же хаотичными и сложноуправляемыми, как и программы без психологической базы, но тем не менее с их помощью можно эффективнее реализовать долгосрочные проекты преобразования бизнес-практики, добиться лучших результатов и закрепить их.

ЧЕТЫРЕ УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ МИРОВОЗЗРЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в условиях преобразований. И последнее: уважаемые ими люди должны во всем показывать им пример. Каждое из этих условий реализуется независимо от остальных; все вместе они помогают изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании.

Цель, в которую хочется верить

В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою теорию когнитивного диссонанса. Когнитивный диссонанс — это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример — неверующий священник. Фестинджер обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться от когнитивного диссонанса, изменив либо свои убеждения, либо свои действия.

Из этого следует вывод, имеющий непосредственное значение для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки — иначе они будут испытывать когнитивный диссонанс. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а, наоборот, радовали его, он должен понимать свою роль в «пьесе» и быть совершенно уверенным, что ему стоит в ней участвовать. Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента они должны все делать по-новому. Руководители программы преобразований должны подробно и убедительно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый из тех, кому придется воплощать преобразования, понял, каким может быть его личный вклад.

Система закрепления навыков

Известный американский психолог Беррес Фредерик Скиннер прославился в первую очередь своими экспериментами с крысами— он проводил их в конце 1920-х — начале 1930-х годов. В ходе экспериментов ученый обнаружил, что можно заставить крысу выполнить даже самое скучное задание, скажем дойти до центра лабиринта, с помощью действенной системы стимулов (например, в центр лабиринта клали еду) и наказаний (когда крыса начинала двигаться в неверном направлении, ее наказывали электрическими разрядами).

Теории Скиннера, объясняющие формирование и закрепление нужных условных рефлексов в условиях положительного воздействия, заинтересовали психологов, изучающих стимулы для сотрудников разных организаций. Разработчики организационных структур считают, что структура отчетности, менеджмент и операционные процессы, оценочные процедуры (постановка задач, измерение эффективности, финансовые и нефинансовые стимулы и поощрения) -– все должно соответствовать тем поведенческим установкам, на которые людям советуют ориентироваться. Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер, люди, скорее всего, не смогут совершить этот переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время.

Некоторые ученики Скиннера считают, что система позитивного стимулирования имеет постоянный характер: раз установленная, она будет работать всегда. Однако со временем даже крысы в экспериментах Скиннера переставали реагировать и на еду, и на электрические разряды. Мы уверены, что именно из-за этого феномена организации часто не могут работать с нужной эффективностью: нельзя гарантировать, что структуры и процедуры, которые должны стимулировать переход на новые поведенческие схемы, будут всегда одинаково действенны. Положительные стимулы — это лишь одно из четырех условий, необходимых для формирования нового мировоззрения, а для успеха реформы важно выполнить и остальные три.

Навыки, необходимые для проведения преобразований

Ошибка многих программ преобразований заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку «спроецировать» общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. Например, компания может провозгласить приоритет интересов потребителей, но если прежде особого внимания им не уделялось, то сотрудники не будут знать, что означает принцип «интересы потребителей превыше всего», как им теперь действовать и какого результата от них ждут.

Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые поведенческие схемы? Во-первых, для этого нужно время. В 1980-е годы Дэвид Колб, специалист по психологии обучения взрослых, разработал состоящий из четырех стадий цикл обучения. Колб показал, что взрослым недостаточно просто слушать преподавателя; они должны «переварить» новую информацию, опробовать полученные знания на практике, а затем включить их в свою уже сложившуюся систему знаний. На деле это означает, что за одну лекцию вы не научите человека всему необходимому. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментировать, а затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществлять только поэтапно.

Во-вторых, как показал специалист по организационной психологии Крис Аргирис, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают разные отделы мозга[2].

Личный пример

Клинические исследования подтверждают тот факт, что личный пример, который известный детский врач Бенджамин Спок считал решающим фактором развития детей, имеет большое значение и для взрослых. В частности, при переходе на новые поведенческие схемы пример столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами. Сотрудники любой организации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одной организации люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания, скажем партнера-основателя, члена профсоюза или наиболее высокооплачиваемого профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей организации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.

Люди, на которых будут ориентироваться остальные, могут по-разному решать стоящие перед ними задачи, но в системе ценностей, определяющей их поведение, не должно быть противоречий. В компании, стремящейся развивать у рядовых сотрудников предпринимательское отношение к работе, один менеджер среднего звена научит своих подчиненных, как отличать перспективный проект от неперспективного, а другой оставит это на их усмотрение. Но при этом оба должны будут действовать в соответствии с предпринимательскими принципами, потому что поведение начальника, требующего подробно отчитываться даже за самые мелкие расходы, пойдет вразрез с ними. Организации, которые хотят изменить систему ценностей, не должны допускать противоречия в поступках сотрудников, служащих примером для остальных. Если компания взяла курс на развитие культуры предпринимательства, то все менеджеры должны действовать примерно одинаково.

Поведение сотрудников организации зависит не только от того, кто вдохновляет их личным примером, но и от того, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, — только тогда личный пример окажет глубокое влияние на работу других людей (об этом многое могли бы рассказать подростки). Представьте себе, что уважаемый топ-менеджер хочет сделать корпоративную культуру более демократичной и менее бюрократической и даже будет требовать как можно меньше бумажек, пытаясь соответствовать новой установке. Но если при этом работники одного из отделов компании каждый раз за обедом говорят, что «слышали это раньше уже тысячу раз, но ничего так и не изменилось», у сотрудников будет меньше стимулов изменять свое поведение. Преобразования должны быть осмыслены и приняты всеми основными группами на всех уровнях организации.

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТОТ ПОДХОД НА ПРАКТИКЕ

Описанные выше четыре условия можно объединить в рамках программы преобразований, предполагающей формирование нового мировоззрения и поведения сотрудников и повышения таким образом эффективности работы. В качестве примера рассмотрим крупный европейский розничный банк. Хотя в нашем изложении кажется, будто каждый шаг руководителей программы точно соответствовал нашим четырем условиям, на самом деле четкой последовательности в реализации не было. Как и в любой программе преобразований, здесь не обошлось без болезненных разрывов и риска. Однако генеральный директор знал, что программа основана на этих принципах, и потому верил в конечный успех.

Генеральный директор занял свою должность несколько лет назад; в банке тогда работало около 30 тысяч сотрудников. Он поставил перед коллективом несколько задач: за четыре года в два раза увеличить прибыль, сократив при этом соотношение издержек и прибыли с 56 до 49% и увеличив годовой рост выручки с нынешних 1-2% до 5-7%. Но продавать банковские услуги населению — это почти то же самое, что работать на высококонкурентном товарном рынке. Чтобы вывести банк в лидеры, недостаточно было оптимизировать финансовые технологии или чуть скорректировать методы работы. Генеральный директор прекрасно понимал, что поставленные цели будут достигнуты только в том случае, если сотрудники банка сами захотят лучше работать — получать более высокие результаты при низких затратах. Это означало, что предстояло изменить всю культуру банка, превратить его из бюрократической структуры в объединение предпринимателей. В новой модели вознаграждение менеджеров зависело от их способности брать на себя ответственность за решение проблем и быстро находить кратчайший путь к цели.

«Сюжет» преобразований

В первую очередь генеральный директор доходчиво изложил свое понимание сути преобразований, так, чтобы все работники банка, от руководителей до рядовых сотрудников, поняли его и захотели работать иначе — в соответствии с предлагаемыми принципами. Для этого он выбрал технику, известную как «планирование на основе диалога»: она представляет собой переработанный и уточненный вариант концепции «обучения с двойным циклом» (см. статью «Люди хотят развиваться», где описывается другая техника). Сначала он написал текст, где в общих чертах объяснил свое видение позиции банка на рынке, а затем обратился за помощью к другим топ-менеджерам. Каждый из них написал свою «главу» применительно к возглавляемому им подразделению. Например, директор по работе с персоналом объяснил, как, по его мнению, должна строиться система выявления перспективных сотрудников, чтобы они быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на незначительных постах. Каждый директор привлек к этой работе членов своей команды, поручив им разработать тот или иной «раздел», а затем — план оценки эффективности своей работы и указать, что он должен изменить в своей работе, чтобы его деятельность соответствовала новым целям организации.

Затем топ-менеджеры на встрече с генеральным директором обсудили текст и ознакомили своих непосредственных подчиненных с согласованным вариантом, а те, в свою очередь, сообщили сотрудникам своих подразделений о том, что касалось именно их. Так информация распространялась по всем пяти уровням организации и дошла до руководителей филиалов. И каждый раз та или иная часть общего «сюжета» излагалась так, чтобы сотрудникам все было максимально ясно и понятно.

Однако поток информации шел не только сверху вниз, но и снизу вверх. Например, директор по розничному бизнесу в своей «главе» писал о желании клиентов ускорить банковские операции. По мнению сотрудников филиалов, несколько факторов замедляли работу с клиентами, например наладить нормальный рабочий процесс невозможно было из-за постоянных поломок сканеров. Таким образом, заказ нового сканера попал в «главу» руководителей филиалов, а их сотрудники, в свою очередь, смогли реализовать заявление руководства о заинтересованности клиентов в более быстром обслуживании и достигли определенных результатов, благодаря которым улучшились и условия их труда. Итак, сотрудники каждого уровня организации узнавали о сути грядущих преобразований от своих непосредственных начальников, людей, которым они доверяли[3].

Откуда директор знал, как убедить людей, заставить их поверить его словам? Он просто понимал, что должен объяснить им, что от преобразований выиграют все, в том числе сотрудники, а не только инвесторы и аналитики.

ЛЮДИ ХОТЯТ РАЗВИВАТЬСЯ Джита Беллин, Майкл Ренни Джита Беллин (Gita Bellin) — независимый консультант Майкл Ренни (Michael W. Rennie) — директор McKinsey, Сидней Тренинги и семинары, учитывающие достижения трансперсональной психологии — одного из самых прогрессивных направлений современной психологии, могут ускорить трансформацию преобразования корпоративной культуры и позволяют добиться более устойчивых результатов[4]. В соответствии с одним из положений трансперсональной психологии внутреннее желание роста и развития придает человеку силы и энергию. Сотрудники никогда не будут переходить на новые поведенческие модели, если они важны только для компании. Эти преобразования должны иметь глубокий смысл лично для них: люди должны чувствовать, что от этих преобразований зависит их собственный рост. То есть если сотрудники будут лично заинтересованы в освоении новых поведенческих установок, успех будет обеспечен. Тренинги и семинары помогают преобразовывать поведенческую культуру, так как после них люди начинают понимать значение преобразований и для самих себя. Если за короткое время на семинарах побывают многие менеджеры, на предприятии появится большая группа людей, открытых к новым поведенческим установкам и новой культуре, а значит, у этих изменений будет устойчивый характер. Такие семинары часто напоминают обычные корпоративные встречи, но содержание у них новое. Ведущие, вооруженные знанием теорий обучения взрослых и трансперсональной психологии, руководят беседами на деловые темы, ролевыми играми и таким образом побуждают людей размышлять, анализировать свои сознательные и бессознательные надежды на будущее. Может оказаться, что эти надежды не соответствуют нынешним условиям работы участника семинара и это вызывает у него внутренний разлад; человек сам начинает осознавать необходимость что-то изменить в своей жизни. Рассмотрим пример международной энергетической компании, которая долгое время пыталась сделать обучение и развитие персонала одной из основ своей культуры. Однако поначалу привить это удалось только нескольким менеджерам, которые и сами знали, что должны обучать людей и поддерживать их. Многие менеджеры считали себя скорее начальниками, чем наставниками. Чтобы изменилось умонастроение почти тысячи старших менеджеров и они усвоили многие другие важные основы корпоративной культуры, компания посылала их группами по 30 человек на трехдневные семинары по преобразованиям — и первой поехала команда топ-менеджеров. Рационально объяснить важность развития персонала для стратегии компании и ее деятельности было нетрудно. Гораздо сложнее было выработать у менеджеров личное, эмоциональное отношение к этому процессу, пробудить у них личный интерес. Ведущие семинара попросили участников разбиться на пары и обсудить такой вопрос: «Сыграло ли наставничество важную роль в вашей карьере?» Многие вспоминали, как помощь старших коллег способствовала их карьерным успехам, как люди, заинтересованные в их судьбе, то жестко критиковали их, то оказывали необходимую поддержку. Затем ведущий семинара спросил: «А кого наставляли и обучали вы? Что вы чувствовали, когда помогали профессионально развиваться другим?» Эти вопросы также вызвали воспоминания и сильные положительные эмоции. Но специалисты по трансперсональной психологии также утверждают, что эмоционального отношения недостаточно, чтобы человек полностью изменил стиль своего поведения. Важно, чтобы при этом удовлетворялась его внутренняя потребность в росте. Когда человек оценивает новую поведенческую модель с совершенно другой точки зрения — не как выполнение некоего внешнего по отношению к нему требования, а как способ удовлетворить личную потребность, — тогда вполне уверенно можно утверждать, что он будет более постоянным в своих действиях. Руководители семинара помогли его участникам выйти на этот уровень осознания новой поведенческой модели, задав такой вопрос: «Что вы хотите, чтобы люди говорили о вас, когда вы уйдете из компании?» У участников семинара было время подумать над ответом; оказалось, что мало кто хотел, чтобы их помнили за вклад в успех компании. Большинство предпочитало остаться в памяти коллег благодаря участию в их жизни, заботе и желанию помочь профессиональному росту других. При этом многие понимали, что огромная пропасть отделяет желаемое от действительного: вряд ли кто-нибудь искренне сказал бы то, что надеялись услышать участники семинара. Особенно остро это чувствовали те, кому вскоре предстояло выйти на пенсию: ведь именно из них могли бы получиться лучшие наставники молодых. Таким образом, менеджеры поняли, что участие в профессиональном развитии коллег соответствует не только требованиям компании, но и их личным устремлениям. После того как на семинаре побывали все менеджеры, среди самых важных, по их мнению, элементов корпоративной системы ценностей, значимость которых они особенно остро ощущают на своем рабочем месте, они назвали развитие лидерства — группа поставила этот пункт на второе место, тогда как за полтора года до того он не получил ни одного голоса. Больше сотрудников — 80% вместо 30% — положительно ответили на вопрос о том, достаточно ли внимания уделялось их обучению, а 75% сотрудников отметили резкое изменение в поведении менеджеров. Но новые ценности не укоренились бы так прочно, если бы компания ограничилась только развитием личного, эмоционального отношения сотрудников к преобразованиям в поведенческой сфере и не уделила бы должного внимания остальным трем условиям, необходимым для успешного проведения преобразований: специальным навыкам, системе закрепления навыков, личному примеру. Семинары способствовали созданию на предприятии и этих условий.

Система стимулов

Самым явным структурным изменением в банке стало 20-процентное сокращение управленческих позиций. Инициаторы этой меры предполагали (и их правота впоследствии подтвердилась), что именно таким образом можно избавиться от бесполезной деятельности без ущерба для эффективности.

Сначала были упразднены все управленческие должности, а затем менеджеры подали заявки на заполнение подлежащих восстановлению 80% вакантных должностей. Прошедших отбор кандидатов приглашали на собрания, где в режиме диалога обсуждался план преобразований (тем самым подчеркивалась важность процесса). Остальные уходили из банка. Это мероприятие не преследовало цель увеличить доходность бизнеса; более того, затраты, связанные с увольнением сотрудников, оказались довольно высокими. Задача ставилась другая: теперь меньше менеджеров должны были принимать прежнее количество решений, и поэтому новые условия вынуждали их действовать быстрее.

Одновременно более жестким становился и процесс управления эффективностью работы сотрудников. Раньше деятельность менеджеров оценивалась по пятибалльной шкале и вознаграждение зависело от балла. В среднем 84% менеджеров получали оценку 3 балла и выше, хотя эффективность работы всего банка была гораздо ниже, чем можно было бы ожидать, учитывая эти результаты. Чтобы оценки соответствовали реальности, пришлось ввести ранжирование внутри небольших групп. Для выявления истинной картины эффективности работы сотрудников менеджер, оценивавший, скажем, десять сотрудников, мог поставить максимальные баллы не более чем троим, и по крайней мере один человек обязательно получал низший бал. Затем десять директоров на специальных встречах под председательством генерального директора оценивали работу 50 менеджеров. Сотрудникам с самыми высокими баллами увеличивали премию с 10 до 20%, а с самыми низкими — отказывали от премии вообще, хотя прежде они получали 5% от оклада. Тех же, кто постоянно занимал последние места, в конце концов уволили.

Навыки, необходимые для преобразований

Наступали самые напряженные времена. Спустя четыре месяца после начала разработки новой стратегии с участием десяти топ-менеджеров генеральный директор понял, что только пять из них по-настоящему привержены преобразованиям и обладают всеми необходимыми навыками для реализации программы. Чтобы по-новому наладить работу банка и сформировать соответствующую корпоративную культуру, он уволил пять остальных директоров и на их место пригласил троих со стороны.

А тем временем 50 ведущих менеджеров отправились на двухдневный семинар в образовательный центр. На семинаре были оценены их лидерские навыки, например умение обучать и принимать решения, после чего каждый составил свой личный план развития и совершенствования. Оценивая работу сотрудников, компания стала обращать внимание на их лидерские качества, а не только на умение «делать деньги». Один менеджер, который прежде получал высокие премии, славился тем, что с ним невозможно работать. Это обстоятельство было немедленно зафиксировано новой системой оценок: он стал получать самую низкую в своей категории зарплату. Новость быстро распространилась по всем подразделениям, и все сотрудники убедились в том, что лидерские навыки и способности действительно приобрели большое значение.

Непротиворечивые ролевые модели

Техника планирования на основе диалога применялась для того, чтобы руководители на всех уровнях организации в итоге действовали слаженно. На собраниях руководящего состава отрабатывался новый тип поведения, который впоследствии должен был стать общим для всех сотрудников банка. Самым горячим приверженцем новой поведенческой модели был генеральный директор. Он говорил непосредственным подчиненным, что, хотя преобразования не произойдут мгновенно и впереди компанию ждет немало трудностей, он горячо желает улучшить жизнь каждого сотрудника банка и искренне верит в успех.

Изменения, происшедшие в составе команды топ-менеджеров, вполне соответствовали словам генерального директора. Пятеро уволенных топ-менеджеров ушли как раз в то время, когда в банке разворачивались самые радикальные преобразования. За полгода, пока искали новых старших руководителей, оставшимся пяти пришлось работать гораздо напряженнее, чем обычно. Конечно, если бы все это время уволенные топ-менеджеры еще оставались на своих постах, в работе банка было бы меньше хаоса, но генеральный директор действовал в соответствии со своими убеждениями и потому не мог поступить иначе. Таким образом он продемонстрировал всему руководству свою бескомпромиссную приверженность программе преобразований, последовательность и уважение ко всем сотрудникам — даже к тем, кого он не собирался оставлять в банке. Когда начинаются широкомасштабные преобразования, предполагающие изменение поведенческих моделей сотрудников, пример руководителя и его честный подход имеют огромное значение.

Результат

Прошло два года из четырех, отведенных на программу преобразований. Банк уже находится на полпути к намеченной цели — повышению доходности. Эти достижения свидетельствуют о том, что все сотрудники банка движутся в нужном направлении и переходят на новые поведенческие схемы. Но значит ли это, что изменяется мировоззрение сотрудников? Количественных данных у нас нет, но, основываясь на своих наблюдениях, мы можем сказать, что корпоративная культура действительно сформировалась. Да, работать в этом банке нелегко, но из-за того, что ужесточились требования к эффективности и увеличилась ответственность сотрудников, люди стали гораздо быстрее реагировать на стоящие перед ними задачи. Вот небольшой, но показательный пример: среднее время, которое клиент проводит в очереди, в филиалах банка сократилось на 30% — прежде всего потому, что руководители филиалов внедрили более гибкую систему смен, нанимая сотрудников на неполный рабочий день и на почасовые ставки.

Улучшение показателей работы компании с помощью всеобъемлющей программы преобразований, которая предполагает и формирование нового мировоззрения сотрудников через изменение их поведенческих установок, — дело далеко не простое. Не стоит браться за такие проекты, если вы еще не попробовали добиться желаемых экономических результатов менее радикальным путем. Иногда бывает достаточно сделать лишь несколько тактических шагов; порой можно по-новому наладить работу, не затрагивая всю концепцию корпоративной культуры. Но если изменение мировоззрения и поведенческих установок сотрудников представляется вам единственным способом выйти на нужный уровень эффективности, тогда вам необходимо будет удостовериться, что выполнены все четыре условия, которые придают процессу преобразований устойчивый характер.

Об авторах:

Эмили Лоусон (Emily Lowson) — младший партнер McKinsey, Лондон
Колин Прайс (Colin Price) — директор McKinsey, Лондон

[1] Подробнее о концепции стройного производства см.: Д. Швец, А. Рожнова. Производственная диета // Вестник McKinsey, 2003, № 3 (5).

[2] Аргирис назвал это обучением с двойным циклом; в дальнейшем Ноэл Тиши на основе этой концепции разработал свою концепцию «передаваемой точки зрения». Именно концепцию Тиши сейчас используют в корпоративном университете Crotonville компании General Electrics и в обучающих программах Ford Motor. В обучении с двойным циклом «систему фреймов» (мировоззрение), определяющую действия человека, можно изменить путем анализа и постановки вопросов. В системе обучения с одним циклом цели, ценности, представления принимаются как данность и обучение происходит внутри этой системы.

[3] Большинство участников британского опроса менеджеров по работе с персоналом назвали непосредственного начальника наиболее эффективным каналом коммуникации (см.: Internal Communication // The Work Foundation, December 2002).

[4] Трансперсональная психология сложилась в 1960-е годы, когда Абрахам Маслоу, Станислав Гроф и многие другие начали интегрировать классические традиции дзен-буддизма, даосизма и йоги в свои психологические теории и в практику гуманистической психологии. При разработке описываемых здесь семинаров авторы учитывали также теории когнитивной и гештальт-психологии, бихевиоризма, теории высшей нервной деятельности, «эмоционального интеллекта», обучения взрослых и квантовую физику.