 |
Время от времени любой организации необходимо серьезно изменить свою деятельность. Например, реализовать программу «шесть сигм» (методология снижения уровня брака), оптимизировать бизнес-процессы, перейти на новую стратегию продаж. Каждому руководителю хорошо известно, что невозможно заранее предсказать, как сотрудники отнесутся к новым порядкам. Если люди не понимают смысла перемен или всячески сопротивляются им, то, вероятно, крупномасштабный проект не принесет ожидаемых результатов. Успех или неудача любых инициатив в той же мере зависит от отношения к ним сотрудников, как и от характера самого проекта. К счастью, когда компания идет на перемены, огромное значение имеют даже небольшие улучшения.
Чтобы понять значение персонала и его участия в процессе преобразований, мы проанализировали программы преобразований в 40 организациях — банках, больницах, производственных и энергетических компаниях[1]. Инициатива проведения этих проектов, успешная реализация которых должна была благоприятно сказаться на экономической ситуации в компании, всегда исходила от высшего руководства, все они предполагали глубокие изменения в поведении персонала, задачах компании и процессах.
Нас в первую очередь интересовали два показателя. Во-первых, мы измеряли разницу между ожидаемой стоимостью проекта (то есть стоимостью, создаваемой в результате реализации проекта; этот показатель рассчитывался на основе плана, представляемого менеджерами высшему руководству) и показателями, которых организация добилась по завершении проекта. Во-вторых, мы оценивали каждую компанию по 12 факторам, которые, как считается, помогают ранжировать способность каждой организации успешно управлять преобразованиями. Среди этих факторов — роль руководства высшего и среднего звена в реализации новых инициатив, качество управления компанией, способность организации стимулировать персонал к участию в реформах и обучать его для успешного перехода на новые рельсы (см. схему 1). Мы получили схемы распределения слабых и сильных сторон компаний в отношении управления преобразованиями и установили соответствие между этими схемами и результатом всех 40 проектов.
Примерно 58% всех рассмотренных нами компаний не добились своих целей; 20% создали не больше трети ожидаемой от проекта стоимости. Остальные 42% компаний решили свои задачи, и показатели некоторых достигали даже 200 и 300%. Нет ничего удивительного в этой закономерности: компании, получившие от программы самые низкие экономические результаты, плохо управляли реформами. И наоборот, достигшие успеха компании гораздо серьезнее относились к процессу преобразований (см. схему 2)[2].
Но мы также установили, что высокие показатели хотя бы на одном уровне (высшего руководства, среднего или низшего звена) уже обеспечивали компании хороший шанс успешно реализовать программу. Оказалось, что в этом отношении ни один из уровней не превосходит остальные по своей значимости.
Компании, у которых были проблемы на одном или даже двух организационных уровнях, тем не менее получили довольно высокий процент от запланированной стоимости проекта (см. схему 3). У семи компаний были очень высокие показатели на двух уровнях, но низкий на третьем; например, слабым звеном одного небольшого местного банка оказались рядовые сотрудники, а в международной компании — производителе компьютерных комплектующих программа забуксовала на уровне менеджеров среднего звена. И тем не менее средняя доля от запланированной стоимости программы этих семи компаний составила 129%. На самом деле создать 70% запланированной стоимости проекта смогли даже те компании, в которых программой преобразований недостаточно хорошо управляли сразу на двух организационных уровнях.
Высокий уровень управления изменениями на всех уровнях продемонстрировали 11 самых успешных компаний из нашей выборки: в общее дело были вовлечены и высшее руководство, и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники; все четко знали свои обязанности и понимали, почему необходимы перемены. Эти 11 компаний в среднем создали 143% предполагаемой стоимости. Напротив, в компаниях, которым не удалось выйти на запланированные показатели, либо высшее руководство не вполне серьезно относилось к проекту и оказалось неспособным довести дело до конца, либо менеджеры среднего звена не умели управлять ходом программы, либо недостаточно внимания уделялось обучению сотрудников низшего звена и они к тому же не понимали целей программы. Те 11 компаний, в которых программа реализовывалась неудовлетворительно на всех трех уровнях, в среднем создали 35% предполагаемой стоимости программы.
Рассмотрим такой пример. Две больницы решили сократить издержки и для этого создали независимую группу снабжения. В одной из больниц генеральный директор и менеджер, ответственный за снабжение, рассказали всем сотрудникам, какие надежды они связывают с программой преобразований, и в результате врачи, то есть сторона, максимально заинтересованная в результатах программы, активно участвовали в ней. В другой больнице генеральный директор не счел нужным встречаться с сотрудниками и доводить до их сведения содержание программы; более того, в процессе ее осуществления его почти никто не видел. Молчали и другие руководители высшего звена; менеджеры среднего звена не знали, от кого исходит инициатива. В итоге рядовые сотрудники не понимали, чего от них хотят, и поэтому не старались выполнять неясные им новые требования. Первая больница меньше чем за год добилась гораздо более серьезных показателей, чем было запланировано первоначально (125% от ожидаемой стоимости); вторая с трудом выполнила половину намеченного. Конечно, тот факт, что в каждой компании ожидаемая стоимость программы преобразований по-разному соотносилась с полученным результатом, объясняется действием и других факторов — от отношений с поставщиками до положения в отрасли. И все-таки если бы сотрудники на каждом уровне второй больницы были лучше подготовлены к переменам и к их воплощению в жизнь, программа принесла бы гораздо лучшие результаты.
* * *
Разработка новых стратегий и операционных инициатив — самая важная составляющая программы обновления компании, а значение самой программы заключается в том, что она позволяет компании сохранить конкурентные преимущества и заложить основу для долговременного успеха. Поэтому подготовка компании к переменам, во время которой нужно предусмотреть участие в программе сотрудников всей организации, всех ее уровней, не менее важна, чем детали самой программы.
Об авторах:
Дженнифер Лаклэр (Jennifer LaClair) — консультант McKinsey, Кливленд
Рави Рао (Ravi Rao) — консультант McKinsey, Кливленд
[1] Среди этих программ были слияния, проекты по значительному сокращению издержек и новые стратегии ценообразования.
[2] Корреляция между средними показателями компании (на шкале от 1 до 5 по возрастанию положительной оценки) по всем факторам и средним процентным показателем от ожидаемой стоимости, созданной в результате проекта, оказалась очень высокой независимо от типа проекта или отрасли. Эту корреляцию можно интерпретировать так: компании, которые недостаточно ответственно отнеслись к управлению программой, не смогли в полной мере реализовать весь потенциал преобразований.
|
|
