Фактор страха

Людей, которые любят фактор FUD, очень немного. Их можно отыскать среди некоторых топ-менеджеров, отдельных сумасшедших и некоторых консультантов, причем указанные группы не являются взаимоисключающими. Топ-менеджеры или, по крайней мере, те, кто руководят изменениями, вероятно, боятся их меньше остальных. Они понимают ситуацию, и если только у них нет очень сильного желания смерти, вовсе не торопятся стать жертвами в результате изменений, осуществляемых под их руководством. Правда, среди них встречаются и сумасшедшие, которые просто любят смотреть, как происходят изменения, считая их еще одной возможностью сделать свою жизнь другой.

Сумасшедшие делятся на тех, кто в данный момент работает очень плохо и для кого любое изменение — шанс изменить все к лучшему; тех, кто работают очень хорошо, спокойны и уверены в своих способностях, зная, что будут востребованы в любой организации; и тех, кто на самом деле любит изменения. Затем идут консультанты. Для них изменения эквивалентны гонорарам. Конечно, это всегда хорошо, а большие гонорары даже очень хорошо. Идеальны крупные изменения: за них платят огромные гонорары. А по окончании изменений консультант уходит, оставив руководство применять «рекомендованные» в теории преобразования на практике. Быть консультантом весело и прибыльно. Знаю по себе — побывал в этом статусе.

Для остальных 98% человечества изменение есть повод скорее для опасений, нежели для веселья. Если изменение проваливается, то обычно потому, что организация просто к нему не готова. И это можно оценить простым, но проверенным уравнением. В течение последних 20 лет по нему было можно достаточно точно прогнозировать вероятность успеха или провала. Приводим его во всем великолепии и сомнительной математической точности:

Это означает, что необходимость в изменениях (N), умноженная на предвидение (V), способность организации к изменению (С) и на некоторые первые практические шаги и достижения (F), должна превышать ожидаемые риски и затраты, связанные с изменением (R).

Рассмотрим сказанное подробно.

Необходимость в изменениях. Изменения не произойдут, если необходимости в них нет. Это не какое-то упражнение для тренировки ума, которое, например, может выбрать совет директоров, чтобы добиться повышения привлекательности компании для акционеров. Необходимость должна чувствоваться во всей организации, где ощущаются боль, опасение, проблема, которую каждый сотрудник хотел бы решить. Реальной первопричиной боли и опасений может быть потеря ряда важных заказчиков, снижение реальных доходов или потенциальное снижение числа рабочих мест: такие больные места каждого беспокоят гораздо больше, чем желание повысить привлекательность компании для акционеров. Иногда руководству, чтобы вывести организацию из летаргии, необходимо даже создать в ней кризис и нервозную обстановку. Без реальных опасений за свою судьбу она, даже получив мандат на осуществление изменений, не добьется нужной вовлеченности каждого сотрудника, и особого прогресса на пути преобразований не будет. Все усилия одних будут разбиваться о безразличие других.

Предвидение того, каким будет результат игры. Любое изменение осуществляется не ради него самого, а для получения какого-то полезного результата. Если изменение связано с риском, предвидение должно быть связано с чувством жадности. Люди хотят знать, будет ли изменение благоприятным для бизнеса и для них самих. Опять же это не просто какое-то абстрактное предвидение в отношении того, будет ли достигнуто целевое значение EPS (прибыли на акцию) или нет, что в общем-то для большинства менеджеров не столь и важно. Нет, оно изображает картину, показывающую, почему положение сотрудников будет более защищенным, какую поддержку или какие возможности в новом мире (который наступит после преобразований) они получат или, по крайней мере, смогут ли они выжить в смутное время. Если изменение необходимо, но явного предвидения, связанного с ним, нет, обычно появляется множество отдельных и несогласованных инициатив, которые соперничают друг с другом, создавая круговорот хаоса. Этим зрелищем, как и в спорте, лучше наслаждаться в качестве зрителя, чем участника.

Способность к изменениям. В этом отношении можно выделить два элемента. Один из них — вера, что руководство способно заниматься изменениями. Если предлагается двадцать пятая крупная инициатива за последние пять лет, ни одна из которых не привела к обещанной трансформации, вряд ли для кого-то будет неожиданным, если очередной проект будет принят равнодушно и никого не воодушевит на его выполнение. Второй важный элемент — внутренняя способность организации принимать изменения и «вбирать» их. Каждая организация заявляет, что она изменяется быстро. Даже чиновники из органов власти считают, что у них также происходят перемены, хотя бы в виде замены одних календарей в конце года на другие. Если в вяло функционирующей организации изменения должны осуществляться быстро, возникает опасность, что она станет неуправляемой, то есть контроль над изменениями будет потерян. Это вроде мальчишки, которого родители слишком хорошо кормят, и когда этот толстяк хочет быстро бежать, он просто не может этого сделать: ноги быстро становятся ватными, а «дыхалка» перестает работать. Такой организации лучше не пугать себя столь тяжелыми для нее упражнениями, не переворачивать свои правила с ног на голову, а двигаться в привычном направлении, постепенно наращивая скорость изменений, сосредоточив основное внимание на первых легких шагах, чтобы добиться первых успехов.

Первые шаги и успехи. Все мы тешим себя мыслью, что умеем «поставить на победителя». А в современном мире мгновенной отдачи люди хотят увидеть результат как можно быстрее. Если этого не случается, их мотивация снижается, энтузиазм ослабевает, а изменения постепенно сходят на нет. Поэтому требуются какие-то первые, пусть даже символические, победы, которые показывают организации, что проводимые изменения являются реальными. Первые шаги могут быть даже не очень нужными, если рассматривать их рационально, на уровне формальной логики; однако они очень важны с эмоциональной точки зрения. Изменения могут быть простыми, например, ликвидировать в компании отдельную столовую для руководства или организовать работу так, чтобы у сотрудников была возможность при необходимости лично встретится с главным исполнительным директором. Так, General Electric активно продвигала в своей организации коммуникации сверху вниз и снизу вверх, воспользовавшись для этого программой деловых встреч и тренировок. Они проходили с высокой напряженностью, обеспечивали большую степень вовлеченности участников и оказывали на них сильное воздействие.

Риски и издержки, связанные с изменениями. Очевидные затраты на изменения необходимо учитывать, чтобы хотя бы описать их результаты в виде учебного кейса и убедить совет директоров и финансового директора, что соотношение результатов и затрат на их получение вполне удовлетворительное. Если положение дел другое, это свидетельствует о том, что совету не хватило прозорливости и поэтому уже сделанные на данный момент изменения окажутся невостребованными. В затраты этого рода включаются обычные составляющие: расходы на излишек рабочей силы, списание части машин, оборудования, инвестиций; инвестиции в новые технологии и новые информационные технологии; затраты на консультантов (в любом случае они получат все, что им причитается). Данный анализ затрат и результатов важен на уровне исполнительного директора, однако в самой организации он никого ни на что не стимулирует.

Большинство отдельных людей интересуют не результаты анализа затрат и выгод в виде чистой приведенной стоимости, а результаты анализа рисков и вознаграждений как соотношение положительных и отрицательных чувств. Для отдельного сотрудника риски при изменениях всегда значительны. Для него изменение может означать отказ от знакомой роли, освоенных навыков и умений, знакомой структуры организации и процессов, а также от знакомого босса, на место которого могут прислать неизвестного ему человека. Даже если текущая ситуация не самая лучшая, неизвестность несет с собой все виды рисков, которые этот сотрудник, как ему кажется, совершенно не сможет контролировать.

Во все времена отношения людей к риску в целом было и остается отрицательным. Когда они не могут контролировать риск, отрицательное отношение к нему становится предельным: в Европе мы ежегодно «соглашаемся» с 40 тысячами смертей на улице, однако каждый раз поднимаем огромный шум по поводу нескольких человек, погибших из-за аварий самолетов или поездов. Мы, как надеемся, сами контролируем риск, находясь в автомобиле, но в самолете или поезде этот контроль переходит в руки других. Поэтому задачей руководства становится устранение риска, сопровождающего изменения, и предоставление сотрудникам хотя бы какого-то повода для ощущения, что они, участвуя в изменениях, могут их как-то контролировать, благодаря чему риск становится более приемлемым.

Чем дольше сохраняется риск, тем тяжелее он воспринимается. Быстрое сокращение числа управленческих слоев может кому-то показаться излишне резким шагом. Однако это лучше, чем растягивать неприятные ожидания каждого сотрудника организации, дожидающегося решения своей участи. Конечно, добиться быстрых преобразований и при этом достаточной вовлеченности сотрудников, ощущения у них причастности к важному процессу очень трудно.

Об авторе:

Гэрет Льюис (Gareth Lewis), консультант по менеджменту, старший научный сотрудник Института менеджмента в Великобритании.