Секреты разработки прибыльной модели бизнеса

Этап 1. Компании учатся делать одно улучшение

Первая попытка улучшения модели бизнеса для большинства компаний является наиболее сложной, потому что нужно преодолеть стремление поддерживать status quo. Но когда руководство начинает задумываться о роли улучшения модели бизнеса, то, как правило, приходит к пониманию, что это единственный способ создания устойчивого конкурентного преимущества.

Компании, которые пытаются улучшить свои модели бизнеса в первый раз, обычно используют один из трех подходов:

• увеличение ценности без повышения цен;
• изменение цен для увеличения прибыльности;
• устранение необязательных издержек.

Перед тем как пойдет речь об изменениях модели бизнеса, необходимо рассмотреть определения нескольких понятий.

Что такое модель бизнеса?

Модель бизнеса представляет, как компания строит свой бизнес, как генерирует выгоды для потребителей и владельцев компании. Чаще всего модель бизнеса определяется семью основными параметрами:

• Кто является стейкхолдерами бизнеса?
• Какие предлагаются товары и услуги?
• Когда эти товары и услуги становятся доступными?
• Куда поставляется продукция компании?
• Почему существует компания?
• Как производятся транзакции компании?
• Какую цену платит потребитель?

Эти параметры тесно взаимосвязаны. Если происходят изменения в одном из параметров, следует ожидать изменений и в других. Модель бизнеса компании с одним товаром или одной услугой легко представить. У большой компании, которая предлагает широкий ассортимент товаров или услуг, каждый параметр модели бизнеса становится более сложным. Труднее также проследить и связи между различными параметрами.

Мы считаем, что хорошая модель бизнеса направляет и побуждает компанию обслуживать потребителей и других стейкхолдеров лучше, чем это делают конкуренты. Если ценности компании, миссия, ключевые принципы, основные способности, стратегия, процессы и система вознаграждений реализованы соответствующим образом, то они могут взаимно усиливать друг друга в процессе непрерывного обновления модели бизнеса. Когда это происходит, процесс может быть впечатляющим.

Мы знаем, что любая компания становится уязвимой, если она прекращает улучшать свою модель бизнеса.

Что такое «хорошая» модель бизнеса?

Все достаточно просто. Хорошая модель бизнеса обеспечивает выгоды стейкхолдерам более эффективно и более конкретно. Хорошая модель бизнеса:

• открывает новые возможности перед вами, но не перед вашими конкурентами;
• позволяет генерировать больше выгод для ваших стейкхолдеров во время успешных периодов улучшений;
• увеличивает число обслуживаемых вами стейкхолдеров;
• стимулирует рост отрасли;
• обеспечивает возможностью реинвестировать ресурсы, генерируемые вашей компанией, с выгодой для всех стейкхолдеров;
• побуждает уменьшить объем необходимых ресурсов или изменить цены на продукцию с целью развития рынка.

Что такое «обновление модели бизнеса»?

Обновление модели бизнеса — это изменение ее параметра или параметров с целью повышения эффективности деятельности компании (в сравнении с конкурентами) в отношении объемов сбыта, прибыли или потока наличности. Например, компания может увеличить число предлагаемых товаров и услуг, чтобы увеличить объемы сбыта. Или она может изменить взаимоотношения потребителей с компанией, чтобы облегчить партнерам ведение бизнеса. Оба этих шага изменяют модель бизнеса.

Чтобы научиться создавать инновации или улучшать модель бизнеса, необходимы четыре основные вещи:

1. Вы должны хорошо понимать вашу нынешнюю модель бизнеса и чувствовать, что хотят улучшить ваши нынешние стейкхолдеры.
2. Следующее поколение модели бизнеса должно быть четко определено — чтобы вы могли оценить, будут ли в результате получены большие выгоды для стейкхолдеров, и как можно перейти к модели бизнеса следующего поколения.
3. Вам потребуется видение оптимальных выгод, которые вы можете предоставить стейкхолдерам, если ваша модель бизнеса будет работать в соответствии со своим максимальным потенциалом.
4. Вы должны тестировать небольшие изменения в вашей модели бизнеса, чтобы проверить, смогут ли изменения принести то, что обещают.

Три подхода к изменению модели бизнеса

Обычно, когда компании хотят изменить свою модель бизнеса, они используют один из этих трех подходов:

• увеличение ценности без повышения цен;
• изменение цен для увеличения прибыльности;
• устранение необязательных издержек.

Первый подход заключается в «нанесении еще одного слоя ценности» поверх того, что вы уже предлагаете своим потребителям, но без увеличения цены. Тем самым вы получаете устойчивое преимущество над своими конкурентами. Вы также увеличиваете лояльность потребителей, предлагая большую ценность за те же деньги. Удивительно, но очень небольшое число компаний стремится делать это систематически. Если и делается какое-либо улучшение, то, как правило, разово, не являясь логическим результатом целенаправленного процесса. Для того чтобы найти способы увеличения ценности вашего продукта и создать новую модель бизнеса, необходимо:

• Во-первых, целенаправленно пообщаться с вашими нынешними потребителями и выявить их неудовлетворенные потребности. Спросите их, что им на самом деле нужно, когда они покупают ваши товары или услуги. Если вы это определите, у вас будет ключ к созданию модели бизнеса.

• Постарайтесь использовать ваши знания — например, предложив консультации, анализ потребностей, помощь в планировании, информацию о наилучшей отраслевой практике и пр.

• Используйте свой опыт и предложите сотрудникам искать новые идеи, например, разработать предложения по созданию большей ценности при нынешнем уровне цен.

• Ищите идеи вне вашей отрасли. Чтобы выявить новые перспективы и возможности, часто используются мозговые штурмы. Предложите своему персоналу подумать о том, как можно увеличить ценность без увеличения издержек. Уверены: вам предложат интересные креативные решения.

• Ищите вдохновение в других отраслях и моделях бизнеса. Многие компании могли уже пройти этот путь раньше. Найдите и скопируйте их лучший опыт.

• Ищите выгоды, которые одновременно увеличат ценность для всех стейкхолдеров, а не фокусируйтесь только на одной группе, как это чаще всего происходит. Хорошие инновации обеспечивают выгоды для всех стейкхолдеров.

• Наблюдайте за тем, что делают ваши потребители с вашей продукцией. Посмотрите, как они ею пользуются. Затем найдите способы устранения наиболее неудобных характеристик. Придумайте несколько новых идей и опробуйте их на практике, чтобы посмотреть на результаты. Если вам немного повезет, вы можете быть приятно удивлены тем, как много простых вещей вы можете сделать, чтобы увеличить ценность продукта, не увеличивая при этом ваши расходы.

• Заимствуйте опыт, который вы никогда до этого не использовали, например, у ваших поставщиков или партнеров. Пусть люди с различной специализацией сотрудничают с вами, и посмотрите, к чему это приведет.

• Еще раз воспользуйтесь тем, что уже пытались применить, однако внесите определенные изменения — возможно, задавая другие вопросы или изменив предположения, из которых исходили раньше. Найдите экстремальные значения и посмотрите, не приведут ли они вас к другому направлению мысли.

Все это будет всего лишь интеллектуальным упражнением, пока вы не начнете тестировать некоторые из ваших идей. Хороший тест может добавить энтузиазма и энергии вашим усилиям. Во время тестов не игнорируйте неожиданные результаты. Они могут быть источником новых интересных идей. Обращайте внимание на то, почему потребители равнодушны к вашим «замечательным предложениям», или почему объемы сбыта «взлетают до небес» в каком-то одном регионе. Это может послужить хорошей подсказкой.

Чтобы ускорить процесс обновления вашей модели бизнеса, проводите много тестов. Протестируйте все идеи, и тщательно изучите полученные результаты. Может быть, стоит нанять руководителя с большим опытом работы в другой отрасли и поручить ему проведение тестирования. Вы можете также собрать совет недавно вышедших на пенсию руководителей высшего звена. Их функциональный опыт может стать бесценной частью вашего проекта по обновлению модели бизнеса.

Для того, чтобы обеспечить максимальное использование потенциала ваших экспериментов с моделью бизнеса по нахождению способов увеличения ценности:

• Остерегайтесь любых конфликтов интересов. Если зарплата персонала отдела сбыта зависит от объемов сбыта, у них может не быть мотивации продвижения нового экспериментального продукта. Это может исказить результаты.
• Обращайте внимание на ваши внутренние «стандартные операционные процессы», которые могут затруднять быстрое получение экспериментальных результатов. Компания Lockheed ввела свои знаменитые «работы скунса», чтобы выйти за пределы обычной практики. Может быть, вам придется сделать нечто подобное.
• Ищите тренды в прошлых тестах, чтобы посмотреть, не мешают ли ваши системы бизнеса исполнению. Если это так — внесите необходимые изменения.
• Проконтролируйте вознаграждения, которые вы предоставляете в случае успеха — получают ли его те, кто предложил новую успешную модель бизнеса. Если нет — почему они должны продолжать искать новые идеи?

Проанализируйте вашу структуру коммуникаций. Достаточно ли хорошо распространяется информация о результатах тестирования всех моделей бизнеса?

Ваша компания начнет расти быстрее после того, как вы дадите потребителям то, что они оценят выше, чем предложения ваших конкурентов, по той же или по меньшей цене. «Нанесите дополнительный слой ценности» на то, что позволило вам обойти конкурентов, и у вас будет начало устойчивого конкурентного преимущества. После десятилетий непрерывного применения этого подхода ваши позиции будут неприступны, а полезные привычки пустят корни в вашей организации. Несмотря на этот значительный потенциал конкурентных преимуществ, увеличение ценности для потребителей и конечных пользователей по той же или по меньшей цене является пунктом, в котором немногие компании ищут возможности для улучшения своих моделей бизнеса.

Второй подход к изменению модели бизнеса заключается в инновациях в сфере ценообразования. Речь идет не просто о снижении цен, а о попытках найти способы уменьшения издержек, чтобы появилась возможность предлагать товары и услуги по меньшим ценам в течение продолжительного периода времени. Ваша задача — предложить такие цены, которые привлекут потребителей, будут прибыльными для вашей компании и усилят ваше конкурентное преимущество. Руководители компании должны думать над тем, как с помощью цен можно увеличить спрос.

Чтобы снизить чувствительность потребителей к цене, сделайте вот что. Во-первых, определите места взаимодействия с потребителями, где вы можете предоставить больше вашей продукции при небольшом увеличении издержек и найдите способы стимулировать потребителей к частым покупкам. Или разработайте недорогое дополнение, которое сделает ваш продукт более привлекательным, и которое может продаваться вместе с вашим товаром или услугой. Во-вторых, делайте покупки в больших количествах как можно более выгодными для потребителей — например, введя дисконтные карточки или применяя минимальный тариф, который включает бесплатную доставку или другие выгоды, чтобы у потребителей были стимулы у вас покупать как можно больше товаров или услуг. В-третьих, структурируйте ваши издержки так, чтобы получить преимущество.

Некоторые компании используют альтернативный подход — делают свои цены более привлекательными, двигаясь в противоположном направлении: предлагают обычные, но более качественные товары или услуги по ценам продуктов премиум-класса. Наличие премиум-продукта к тому же улучшает восприятие потребителями качества обычных продуктов.

Ценообразование может быть использовано как в качестве «кнута», так и в качестве «пряника». Примером использования ценового «пряника» является ресторан, предлагающий обеды тем, кто ужинает рано вечером, со скидкой. Компании, специализирующиеся на кредитных карточках, часто используют ценовой «кнут», когда берут большой штраф за несвоевременные платежи. Авиалинии используют ценообразование в качестве и «кнута», и «пряника», предлагая существенные скидки при предварительной покупке билетов, однако, взимают высокую плату, когда пассажиры решают сдать свои билеты в последнюю минуту. Выбор подхода к ценообразованию в значительной степени зависит от ситуации, в которой вы находитесь, структуры затрат и типа взаимоотношений, которые вы построили со своими потребителями.

Ценообразование также может быть использовано для контроля спроса. Например, при выведении нового продукта. Или другой вариант. Многие компании, предоставляющие услуги, временно используют низкие цены, чтобы побудить потребителей «попробовать» их новую услугу. После периода «привыкания» цены повышают до обычного уровня. Низкие цены при выходе на рынок и реакция конкурентов на эти предложения может также привлечь внимание потребителей к новому продукту или услуге.

Перед попыткой изменить структуру цен вы должны протестировать свои новые идеи и выявить недостатки, влияющие на другие компоненты вашей модели бизнеса.

Чтобы сделать эти тесты максимально полезным, рекомендуем вот что:

1. Соберите хорошую команду руководителей из 5–8 человек, представляющих разные функциональные подразделения компании — чем больше будет точек зрения, тем лучше.
2. Пусть команда встретится с потребителями, партнерами, поставщиками — они помогут точнее определить направление изменения цен. Например, может выявиться, что упрощение системы цен более важно, чем их снижение.
3. Разработайте несколько различных вариантов цен. Пусть команда с помощью тестирования оценит все их достоинства и недостатки.
4. Рассмотрите возможности объединения предложенных ценовых изменений и их последовательное тестирование — чтобы лучше оценить действительные результаты каждого конкретного изменения.
5. Определите, как вероятнее всего будут реагировать ваши конкуренты и окажут ли их действия существенное влияние на результаты ваших тестов. Если, например, конкуренты поймут, что могут исказить ваши результаты введением низких цен, высокой интенсивностью рекламы, то наверняка воспользуются этой тактикой.

Ключевой целью всех изменений в цене является максимально возможное устранение цены из процесса принятия потребителем решения о покупке. Изменение цен упрощает потребителям приобретение большего количества ваших товаров или услуг. Используя «гибкое» ценообразование, вы сможете обеспечить более эффективное использование ресурсов и более оптимальное распределение постоянных расходов.

Большинство компаний устанавливают цены, чтобы оптимизировать прибыль при тех же объемах сбыта. Эта стратегия ценообразования является ошибочной на рынках, где или объем чувствителен к изменениям цен, или у компании низкие предельные издержки при больших объемах производства. Далее, многие компании смотрят только на свои собственные цены, а не на то, во сколько обходится приобретение или использование продукта посреднику или конечному потребителю. Некоторые продукты являются намного более привлекательными по меньшим суммарным издержкам для покупателей или конечных потребителей. Компаниям необходимо значительно увеличить количество тестов на новые цены, чтобы снизить издержки потребителей или других стейкхолдеров.

Третий подход к изменению модели бизнеса заключается в попытке снизить необязательные издержки быстрее, чем конкуренты. Речь идет не только об устранении прямых затрат, но и о причинах потери времени и необязательных характеристик. Независимо от того, какую модель бизнеса вы используете, устранение необязательных издержек всегда целесообразно. Если вы сможете сделать снижение издержек частью вашей модели бизнеса, то у вас будет возможность создать эффективное конкурентное преимущество. Превращение снижения издержек в выгоды для потребителей должно быть в центре внимания и усилий менеджмента компании.

Чтобы найти возможность снижения издержек, вы должны выйти за пределы электронных таблиц, стандартных издержек и оптимизации конкретных процессов, видов деятельности и функций. Вместо этого нужно посмотреть на каждую группу стейкхолдеров в отдельности, чтобы определить, какие расходы могут быть устранены, и какие выгоды могут быть улучшены или добавлены с меньшими издержками.

Уменьшайте ваши необязательные издержки быстрее ваших конкурентов, и вы сможете предоставить потребителям дополнительные выгоды по более привлекательным ценам. Снижайте эти издержки быстрее, и объем сбыта будет расти. Устраните издержки, которые вредят потребителям и другим стейкхолдерам, и вы получите лучшие результаты. Если вам не удастся экономить, снижая издержки для создания выгод потребителям, вы потеряете возможность сделать свою компанию более прибыльной и успешной.

Когда речь идет об обновлении модели бизнеса, не забывайте о том, что существует тенденция смотреть на издержки с точки зрения бухгалтерского учета и анализировать, как различные мероприятия повлияют на отчет о прибылях и убытках. Более полезный подход заключается в концентрации на потоке наличности. С этой точки зрения необходимо обращать внимание на издержки определенных видов деятельности. Это поможет более точно выявить издержки, связанные с одним подходом к работе, и сравнить их с другими подходами. Анализ, основанный на видах деятельности, также поможет лучше понять потенциал издержек различных моделей бизнеса.

Этап 2. Усилия направляются на более амбициозное улучшение

После успешного первого периода улучшений модели бизнеса возникают две тенденции: господствует убеждение, что вся сложная работа уже выполнена, и больше никакие изменения не нужны; стейкхолдеры начинают работу по максимализации своих выгод, даже в ущерб другим, если это необходимо.

Обе эти тенденции опасны. Чтобы с ними справиться, начните другой, более амбициозный проект по улучшению модели бизнеса и постарайтесь решить проблему равного распределения выгод.

1. Продолжайте обновление и создайте резерв

После того как вы начали пожинать плоды ваших первых попыток обновить модель бизнеса, вас может соблазнить возможность почивать на лаврах. Но проблема состоит в том, что процесс обновления должен быть непрерывным, а не единоразовым. Если вы прекратите внедрять инновации — медленно, но верно начнете проигрывать конкурентам. Принимая это во внимание, не теряйте времени. Создайте идеальное видение того, где ваша компания должна быть в будущем, и что вы должны сделать, чтобы она там оказалась. Более конкретно вы должны:

1. Позаботиться о том, чтобы ваша компания генерировала ресурсы быстрее, чем потребляла их — так у вас будет резерв ресурсов для «подпитки» будущих программ роста.
2. Сделать так, чтобы стейкхолдерам было более выгодно поддерживать вашу компанию, а не компанию конкурентов.
3. Создайте нечто уникальное, для копирования которого необходимо много времени — и конкурентам будет трудно вас догнать.
4. Прививайте коллективу дух команды.
5. Создайте атмосферу, которая способствовала бы проявлению личной инициативы.

Последний пункт является очень важным. В некоторых компаниях после успешного обновления модели бизнеса появляется страсть к сверхразвитию. Могут быть взяты огромные кредиты для финансирования реализации амбициозных и агрессивных целей. Эта чрезмерная увлеченность рано или поздно приведет к созданию рискованных проектов, и если экономическая ситуация ухудшится, компания останется с большими долгами. Принимая это во внимание, крайне желательным является финансовое благоразумие. Используйте успехи прошлого, чтобы создать финансовый резерв для будущего. Вместо того чтобы начинать рискованные проекты, для которых необходимы капитальные инвестиции, продолжайте проводить эксперименты по обновлению вашей модели бизнеса. Делайте реинвестиции в ее дальнейшее обновление, чтобы создать резерв для трудных времен, которые наверняка наступят в будущем. Действуйте разумно, и вы сможете создать прочный фундамент, чтобы не стать «халифом на час».

2. Найдите эффективные способыраспределения выгод

Чтобы поддерживать интерес к процессу обновления вашей модели бизнеса, справедливо награждайте всех ваших стейкхолдеров. Пока выгоды не будут справедливо распределяться между теми, кто ответственен за их создание, у них не будет энтузиазма для новых инноваций. Эту проблему достаточно трудно решить. У многих фирм распределение вознаграждений имеет прочные корни, которые отражают происхождение компании, а не ее будущие потребности. Часто некоторые стейкхолдеры негативно относятся к вкладу, который делают другие стейкхолдеры. Решение этих конфликтов часто превращается в одну из самых трудных задач, которую решает главный исполнительный директор компании.

Какой же подход к распределению выгод, создаваемых компанией, наилучший?

• Объясните всем группам стейкхолдеров, какие реальные издержки несет каждая из них. Помогите каждой группе понять отношение риска к вознаграждению. Когда оцениваете потенциальные изменения в модели бизнеса, выбирайте то вознаграждение, которое максимизирует выгоды для всех групп стейкхолдеров.
• Избегайте всех изменений в модели бизнеса, которые вредят интересам хотя бы одной из групп стейкхолдеров.
• Справедливо относитесь к стейкхолдерам — также или лучше, чем к своим потребителям, потерять которых вы не можете себе позволить.
• Когда обдумываете изменения модели бизнеса, обсудите варианты изменений с вашими стейкхолдерами и выслушайте их мнение. Если возникают проблемы, обсудите их заранее, тем самым вы создадите хорошие отношения на будущее.
• Говорите о своей модели бизнеса — и помогите стейкхолдерам понять, почему необходимы эти изменения. Тем самым вы предотвратите ситуацию, когда один из стейкхолдеров, которому эти изменения не выгодны, будет чувствовать, что изменения делаются исключительно для того, чтобы уменьшить его выгоды.
• Предложите высказать предложения по поводу того, как лучше всего распределить выгоды и вместе ищите решения. Чем больше точек зрения и различных мнений будет вовлечено в эту дискуссию, тем боле эффективной будет новая модель бизнеса и система вознаграждений.
• Стимулируйте большую вовлеченность стейкхолдеров в происходящее — демонстрируйте им не только проблемы и трудности, но и полученные результаты. Люди, которые достигли успеха, с большей вероятностью будут вносить свои предложения, чем те, кто был увлечен в события, которые были вне их контроля.
• Помогите стейкхолдерам понять влияние непредвиденных обстоятельств. Ваше поведение в случае неожиданных удач или проблем явно должно говорить о вашей приверженности принципу справедливого распределения выгод. Это одна из тех ситуаций, когда поступки говорят громче, чем слова.

Этап 3. Обновление становится непрерывным видом деятельности

Успех является катализатором еще большего успеха в будущем. После того, как ваша организация собрала плоды первого успеха, несколько раз обновляя модель бизнеса, растает желание создать конкурентное преимущество. Чтобы его достичь, следует расширять масштаб успешных обновлений модели бизнеса дальше. С практической точки зрения это означает:

• все внимание на инновациях — благодаря этому вы будете на шаг опережать своих конкурентов;
• продолжайте улучшать возможности вашей компании в области развития будущих проектов.

Концентрируйтесь на том, что поможет обойти ваших конкурентов. Этот принцип верен независимо от того, какую модель бизнеса вы выберете, какие новые технологии возникнут и какими будут внешние обстоятельства. Продолжайте совершенствовать способы обслуживания потребителей и первыми используйте модели бизнеса, которые позволяют достичь этого.

Четыре стратегических вопроса, которые вам все время нужно задавать:

• Какие потребности потребителей я смогу обслуживать первым, используя новую модель бизнеса?
• Какие преимущества я получу, если первым выйду на рынок?
• Какое место на рынке позволит получить наибольшее конкурентное преимущество в долгосрочном периоде?
• Насколько сможет вырасти моя компания, если я расширю число обслуживаемых мною потребностей потребителей?

Другими словами, чем сильнее концентрируетесь, тем больше вы узнаете о потребностях потребителей. Если вы будете продолжать улучшать вашу модель бизнеса, конкурентам будет трудно вас догнать. Точно также, если вы перестанете концентрироваться, ваши знания о потребителях автоматически уменьшатся — это даст конкурентам возможность настигнуть вас, создав более эффективную модель бизнеса. Концентрация является относительно важной для обеспечения успеха в долгосрочном периоде.

Процесс изменения и улучшения вашей модели бизнеса никогда не должен останавливаться. После каждого обновления вашей модели бизнеса перед вами откроются новые возможности.

Непрерывное обновление модели бизнеса является вызовом. Постоянно открываются новые возможности для применения креативности и получения конкурентного преимущества, подобно автоматическим дверям, реагирующим на перемещения вдоль бесконечного коридора успеха. В отличие от большинства областей жизни, в которых чем больше, тем меньше (например, чрезмерное чревоугодие), создание этих моделей бизнеса, их улучшение и изменение, больше похоже на проектирование и заполнение расширяемого музея новыми экспонатами. Каждый новый экспонат привлекает ваше внимание, а их совокупная привлекательность побуждает вас приходить сюда снова и снова.

Новые модели бизнеса сначала работают хорошо, а затем их эффективность снижается: теряется привлекательность или конкуренты создают лучше. Чтобы избежать этого, следует непрерывно внедрять инновации.

1. Попытайтесь «привить улучшенную модель бизнеса на новом дереве», взяв модель бизнеса, разработанную в одной отрасли, и применив ее в другой.
2. Регулярно задавайте себе вопрос: «Что на самом деле хотят получить потребители моей компании»? Каждый день отвечайте на вопрос немного по-другому, с учетом того, что вы чему-то научились за предыдущий день.
3. Постарайтесь понять ключевых потребителей и стройте видение вашей модели бизнеса вокруг этого понимания, а не вокруг нынешней практики.
4. Даже если ваши объемы сбыта быстро растут, начинайте следующую модель бизнеса, потому что всегда легче привлечь необходимые ресурсы, когда дела идут хорошо.
5. Сделайте разработку улучшенной модели бизнеса критически важным навыком — и побуждайте всех продолжать концентрироваться на совершенствовании и развитии этого навыка.
6. Сделайте понятным процесс, который вы использовали для создания нынешней модели бизнеса — чтобы вы смогли точно показать мыслительный процесс, который привел вас к вашим выводам. Затем вы должны проверить, остались ли актуальными ваши основные предположения.
7. Протестируйте несколько вариантов модели бизнеса и посмотрите на реакцию ваших стейкхолдеров.
8. Сформируйте несколько внутренних команд, и пусть они конкурируют между собой, когда будут разрабатывать модели бизнеса.
9. Разработайте показатели, с помощью которых можно измерять инновационность и сравните показатели инноваций в моделях бизнеса вашей компании с такими же показателями ваших основных конкурентов. Это даст вам представление об уровне инноваций — собственных и конкурентов.

Этап 4. Осуществляется поиск новых возможностей

Некоторые компании на каком-то этапе замечают, что их первоначальные попытки разработать новые модели бизнеса не столь успешны. Чтобы решить эту проблему, работайте над моделью бизнеса, которая обладает потенциалом увеличить объемы сбыта и прибыль в 100 раз. Таким образом, даже в случае, когда первоначальные результаты будут меньше прогнозируемых, это все равно будет значительным улучшением результатов работы вашей компании.

Для того, чтобы разработать эти смелые и амбициозные модели бизнеса:

1. Сфокусируйтесь на тех направлениях, в которых возможен значительный рост — тех частях вашего бизнеса, которые имеют наибольший потенциал. У тех компаний, которые ищут наибольшие направления будущего спроса, всегда будет лучшее положение, чем у тех, кто слишком узко определил свой целевой рынок. Следовательно, чтобы разработать успешную модель бизнеса для завтрашнего дня, разбейте свои ментальные кандалы и выявите все возможные рынки. Затем разработайте модель бизнеса для рынка, который основывается на ваших нынешних успехах.
2. Расширяйте ваши услуги и выгоды и распределяйте эти увеличивающиеся выгоды между всеми стейкхолдерами. Чтобы обеспечить непрерывную работу компании, обновление модели бизнеса должно быть твердым и широким. Когда вы попытаетесь построить более мощную модель бизнеса, идеи из различных направлений могут перекрестно «опылять друг друга». Множество инноваций возникало, когда идеи двух кажущихся несвязанными частей компании комбинировались, для того чтобы создать что-то оригинальное и новое.

Об авторах:

Керол Коулз, главный операционный директор, президент компании Mitchell and Company
Дональд Митчелл, главный исполнительный директор, председатель совета директоров консалтинговой компании Mitchell and Company