Сила метода стратегических перемен в реальном времени и его возможности

КУПИТЬ КНИГУ

Несколько лет назад мои коллеги и я начали называть технологией методы, лежащие в основе этого уникального подхода. В определении словаря Вебстера технология — это систематические знания, получаемые на основе опыта. Такое определение точно схватывает суть деятельности, о которой мы говорим. Мы с большим успехом применяли систематические знания, полученные с помощью опыта, в различных регионах мира и во множестве организаций. С течением времени даже мы сами были удивлены гибкостью, строгой организацией, устойчивостью и силой технологии. Для руководителей, консультантов, людей, занимающихся планированием таких заседаний и ответственных за бесчисленные частные подробности, без которых абсолютно невозможно собирать вместе большие группы людей для проведения интерактивных собраний, разработаны конкретные роли, методы и модели. Стратегические возможности для дальнейшего поддержания программ перемен поистине безграничны, а уникальные варианты применения технологии позволяют организациям приспособить их для удовлетворения своих индивидуальных потребностей.

Хотя слова "реальный", "время", "стратегический" и "перемены" широко используются в самых различных контекстах, в этой книге они имеют достаточно узкие значения. В связи с этим позвольте мне в первую очередь привести определения понятий реального времени и стратегических перемен в том аспекте, в котором они используются в настоящем издании.

Что такое реальное время?

В этой книге я применяю термин "реальное время", которым обозначается одновременное планирование и реализация индивидуальных и групповых перемен и изменений в масштабах всей организации. Подход, описанный в этой книге, позволяет найти практическое применение данному методу в повседневной жизни организации. Участники крупномасштабных собраний применяют, совершенствуют и учреждают новые способы ведения бизнеса, экспериментируют с ними сами и продолжают применять их в дальнейшем, реагируя на постоянно меняющиеся условия своего окружения. Отдельные сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом практически используют новые способы работы, что проявляется в продуктивном и успешном осуществлении коммуникации, принятии решений и участии в совместной деятельности. Люди покидают интерактивные собрания, проходящие в масштабах всего предприятия, с четким пониманием того, какие перемены необходимы, твердыми обязательствами к построению благополучного будущего для себя и для своей организации, а также готовностью действовать в глобальном стратегическом направлении, выбранном руководителями организации.

Еще один аспект "реального времени" подчеркивает важность соответствия текущим потребностям реальной жизни в качестве движущей силы всего процесса. Актуальные текущие вопросы и все сопутствующие им сложные взаимосвязи составляют основу для такой работы. При этом не сооружаются никакие искусственные барьеры, благодаря которым проблемы "замалчиваются", — популярная реакция многих организаций в сложных ситуациях, приводящая к возникновению неэффективных, половинчатых решений глобальных проблем. Второе — в таких крупномасштабных собраниях участвует каждый, кто должен действовать, чтобы перемены наступили, а не просто небольшая группа представителей всех подразделений. Третье и последнее преимущество состоит в том, что реальные устойчивые изменения могут быть проведены в рамках всей организации. Такой подход полностью противоречит тому, при котором программы перемен планируются и внедряются небольшой отобранной группой людей. Если такие программы, составляемые незначительным количеством участников, когда-либо вообще будут реализованы, то срок их жизни, вероятнее всего, будет исчисляться месяцами, а не годами. "Реальное время" означает работу с реальными людьми над актуальными вопросами, решение которых отражается на этих людях, и получение конкретных результатов.

Что такое стратегические перемены?

В своей книге я постоянно обращаюсь к понятию "стратегических перемен", подразумевая под ними вовлечение хорошо информированных людей в процесс реализации изменений, направленных на освоение новых способов работы, благодаря которым выигрывает вся организация, в настоящее время и в перспективе. Сделать это определение более ясным помогают три вопроса: "Кого необходимо информировать? По каким конкретно вопросам им требуются сведения? Каким образом они должны участвовать в процессе?". Прежде всего, требуется критическая масса людей в организации, принимающих активное участие в процессе стратегических перемен в реальном времени. Я не предлагаю выполнять математический расчет или выводить формулу для определения числа людей, составляющих такую критическую массу для любой организации. Вместо этого подумайте о том, что участников должно быть достаточно для "изменения хода событий" в отношении текущих методов работы конкретно на вашем предприятии. Количество людей и их индивидуальные особенности могут быть самыми разными, в зависимости от типа организации и обстановки, сложившейся в ней. Основное условие заключается в том, чтобы убедиться, что вы подобрали оптимальное соотношение для вашего предприятия. Чтобы подчеркнуть, насколько огромными могут быть колебания "критической массы", отмечу, что мы успешно работали с группами, составляющими менее 1% очень больших организаций, и с такими, которые были представлены 100% сотрудников менее крупных учреждений. (Некоторые рекомендации и критерии относительно того, каких людей и когда вовлекать в процесс стратегических перемен в реальном времени, вы найдете в главе 10.)

Чтобы работу такой группы можно было назвать "стратегическими переменами", она должна строиться на основе информации, охватывающей два основных аспекта. Во-первых, необходимо сформировать всеобщее понимание ситуации, основанное на осознании текущих вопросов, связанных с внешним окружением организации. Такие вопросы могут включать потребности клиентов и поставщиков, стратегию деятельности конкурентов, тенденции развития отрасли промышленности, проблемы и возможности рынка, общественные ценности, особенности законодательства или любое количество других вопросов, имеющих отношение к сложившейся на данный момент ситуации. Во-вторых, текущие, реальные и важные внутренние вопросы и потенциальные последствия планируемых программ изменений служат противовесом такому внешнему поиску. Равновесие внешних и внутренних факторов гарантирует, что участники процесса будут принимать сознательные и обдуманные решения, касающиеся преобразования стиля работы в организации.

Участие, согласно нашему определению, означает активное и серьезное вовлечение людей в реальные диалоги. Результатом происходящего общения становится такая реакция на важные глобальные вопросы, при которой люди находят новаторские способы решения проблем. Этот процесс совместного мышления ведет к появлению индивидуальных мнений, которые разделяют остальные участники процесса, единого взгляда на коллективную жизнь организации и, наконец, более осознанной и эффективной деятельности по осуществлению перемен в целом.

Новые методы позволяют произвести фундаментальные изменения в повседневной работе организаций и их сотрудников. Вариант "дела идут своим чередом" не является приемлемым результатом с точки зрения процесса стратегических перемен. Здесь требуются новые и эффективные способы ведения бизнеса — независимо от того, основаны ли они на изменении целей, систем, организационных структур предприятия, рабочих процессов, ценностей, задач или внутренней культуры. Если исходить из предложенного мной определения, принятие почти новой системы принципов или приемов ее практического воплощения следует считать стратегическими переменами. В данное понятие могут включаться следующие факторы: тотальное качество, сроки реализации изменений, соответствующие мировому уровню, рабочие команды, созданные на основе самоуправления, а также развитие базы знаний и умений, необходимых для квалифицированного освоения людьми новых методов работы.

Кроме того, любое определение "стратегических перемен" должно учитывать влияние изменений на организацию в целом. Выполняя это условие, вы закладываете основу успеха своей деятельности как в настоящий момент, так и в будущем. Успешные изменения в одной части организации редко означают достижение эффективных результатов для всего предприятия. Многочисленные начинания, направленные на совершенствование, терпят неудачу исключительно из-за того, что только часть организации прилагает усилия для достижения успеха в результате осуществляемых перемен. Системный подход к мышлению учит нас, что организации состоят из тесно взаимосвязанных и взаимозависимых частей. Любой, кто когда-либо пытался просто произвести небольшое изменение в порядке ведения какой-либо деятельности или в любом отдельном функциональном подразделении, почувствовал, как ударная волна отражается на остальных сегментах организации, поскольку представители тех подразделений, которые предположительно не могли подвергнуться влиянию изменений, начинали издавать приказы о запрещении противоправных действий. Наибольший повод для огорчения и одновременно самая перспективная возможность достижения успеха лежат в сфере взаимодействия различных функциональных подразделений, технологических процессов и уровней иерархии. Описанная в этой книге технология предоставляет значительное преимущество, состоящее в том, что большинство людей из различных частей одной и той же организации могут работать вместе с целью оценки, планирования и реагирования на неизбежное всеохватывающее влияние почти всех начинаний по внедрению радикальных изменений.

Определение "организации в целом" представляет собой ключевой момент выбора в процессе стратегических перемен в реальном времени. Проблемы, над которыми необходимо работать, и изменения, которые требуется произвести, представляют собой критерии для принятия решения. Иногда выделение подсистем, являющихся частями целостной организации, например, отдельных подразделений или различных направлений бизнеса, предоставляет максимальные возможности для достижения целей и оказания влияния. В ситуациях, когда одно подразделение является внутренним заказчиком другого, наиболее целесообразным может оказаться интегрированный процесс изменений. В других случаях деятельность по осуществлению перемен направлена на организацию в целом, даже если она насчитывает десятки или сотни сотрудников. Тем не менее важно помнить, что такое определение составляющих целостной организации может с течением времени меняться, поскольку поступает новая информация, на основе которой производится оценка первых начинаний.

"Успех" в данной формулировке определяется каждой конкретной организацией на основе уникальной совокупности стоящих перед ней задач и имеющихся возможностей. Количественные критерии, такие как стоимость, качество или время, могут быть использованы в качестве меры достигнутых результатов. Среди остальных можно назвать видимые изменения в поведении, обратную связь от клиентов, поставщиков и других ключевых фигур, а также субъективный опыт людей, работающих в организации. В дополнение к сказанному отмечу, что организации нужно "нацеливать" на достижение таких результатов, как немедленных, так и отстоящих во времени. Как процесс стратегических перемен в реальном времени, так и технология их реализации настраивают людей на осуществление быстрых изменений, оказывающих немедленное влияние на существующее положение вещей, а общая база стратегической информации, которую они разрабатывают и обновляют, помогает им эффективно реагировать на будущие изменения в реальном времени.

Типичные результаты деятельности по осуществлению стратегических перемен в реальном времени

Обозначив основные понятия, давайте сосредоточимся на типах результатов, которых позволяют достичь интерактивные собрания больших групп людей, формирующие основу подхода стратегических перемен в реальном времени. Подобно тому, как проблемы, о которых говорилось в первой главе, неотделимы от многих традиционных подходов к внедрению изменений, так и результаты, описываемые мной ниже, обязательно сопутствуют всем стратегическим переменам в реальном времени.

Более осознанная и в конечном итоге более эффективная деятельность по осуществлению перемен

Процессы, характерные для стратегических перемен в реальном времени, можно описать, если получить ответы на три вопроса, которые служат основой для достижения такого результата: "Кто вовлечен в процесс выработки таких широкомасштабных, интегрированных суждений? Какие мнения учитываются? Как они, будучи однажды объединенными в одно целое, становятся основой для информации, поддерживающей усилия людей по преобразованию деятельности организаций?".

Во-первых, если не все сотрудники организации, то, по меньшей мере, определенное критическое количество людей вовлечено в процесс формулирования таких суждений. В эту группу входят все заинтересованные лица внутри организации и вне ее. Столь широкий подход к участию в обсуждении преследует три цели:

1. Интеграция множества представленных мнений помогает сформировать информационно насыщенную, комплексную, сложную картину реальной жизни организации.

2. Совместные решения, вырабатываемые благодаря лучшей информированности, прокладывают путь для установления партнерских отношений внутри и вне организации, которые не имели значения ранее, когда заинтересованные лица оценивали положение вещей исключительно на основе имеющихся у них ограниченных сведений.

3. Все основные заинтересованные лица понимают, принимают и могут начать использовать такие широкомасштабные, формирующие целостную картину суждения при принятии решений о том, как они хотят работать в будущем и какие потребности имеются у них в этом отношении.

Во-вторых, стратегические перемены в реальном времени неизбежно требуют учитывать множество различных точек зрения. Например, в типичных ситуациях этот подход позволяет людям расширить обычные границы их кругозора. Независимо от того, кто принимает участие в программе осуществления перемен — врачи, регистраторы медицинских карточек, специалисты по финансам и работники сферы маркетинга или производственные рабочие и ученые, занимающиеся научными исследованиями и разработками, — уникальные представления всех этих людей интегрируются, и в результате создается целостная картина состояния дел в их организации. Кроме того, сотрудники на различных уровнях управления видят различные, но одинаково важные аспекты жизни своего предприятия. Подход стратегических перемен в реальном времени позволяет высшему руководству, административному персоналу среднего звена и ведущим сотрудникам выработать коллективную точку зрения, результатом которой становится более полное видение действительности, поскольку происходит объединение таких вертикальных (по уровню управления) мнений с горизонтальными (на линии функциональных подразделений) суждениями. На другом уровне люди вне организации, мнение которых представляет для нее большое значение, — например, клиенты, поставщики, компании, на которые ориентируется организация в своей работе, эксперты из данной отрасли промышленности или сферы деятельности и другие значимые внешние субъекты, также помогают складывать сложную головоломку, называемую реальностью. Наконец, такие многочисленные точки зрения разделяются участниками процесса и объединяются на фоне прошлого, настоящего и предпочтительного будущего организации, благодаря чему принимаемые решения и совершаемые действия основываются на реальном положении вещей, и их не ограничивают проблемы, связанные с недостатком или фрагментацией информации.

Третьим аспектом является то, что такие представления вырабатывают информационную основу, которая поддерживает деятельность людей по осуществлению перемен, так как они помогают сформировать общую базу данных, помогающую прийти к общему пониманию и установить точку отсчета для всей организации. С момента закладки такой платформы, хотя этот процесс и является достаточно сложным, появляется возможность выбрать согласованное и четкое направление, что, в свою очередь, ведет к выработке обдуманных и координированных планов развития организации для каждого из ее подразделений, каждого сотрудника и с учетом мнений основных заинтересованных сторон. Когда люди начинают строить свою работу по-новому, налаженный процесс стратегических перемен в реальном времени открывает возможности для широкомасштабного обсуждения, в рамках которого новые методы работы могут исследоваться, согласовываться, объединяться и использоваться на практике. Кроме того, такой процесс позволяет совместно применять, усовершенствовать и обновлять общую базу информации как с целью поддержки осуществляемых перемен, так и для определения того, какие начинания необходимы, чтобы организация оставалась адекватной и быстрореагирующей на требования постоянно меняющейся и неустойчивой действительности, как внутренней, так и внешней.

Критическая масса людей, осуществляющих необходимые, по их общему мнению, перемены

Социологи в течение многих лет утверждали, что уровень участия, мотивации и преданности людей общему делу по осуществлению перемен (или других подобных отношений) напрямую зависит от степени их вовлечения в процесс такой деятельности. Принимая участие в программе внедрения перемен, люди становятся более заинтересованными, что, в свою очередь, способствует их дальнейшему вовлечению. Такой цикл в конечном счете приводит к повышению личной ответственности за то, что говорится и делается. Участие в процессе реализации изменений в сознании сотрудников из всех подразделений организации является важнейшей предпосылкой успеха стратегических перемен в реальном времени. Люди начинают верить в перемены, которые сами реализуют, потому что они являются ведущими действующими лицами в деле принятия решений о том, какие изменения необходимы и как добиться наилучших результатов. При этом не нужно разрабатывать отдельные стратегии и методы для поддержки перемен. Сама причастность людей к процессу осуществления изменений, которая достигается путем вовлечения их в процесс стратегических перемен в реальном времени, представляет стратегию и метод, способные удовлетворить эту потребность.

Если удастся добиться личной заинтересованности людей в результатах своей деятельности и ответственности за предпринимаемые действия, то время, материальные средства, энергия и другие ресурсы, обычно выделяемые на поддержку подобных начинаний, могут быть вместо этого напрямую использованы для решения стоящих перед организацией задач. Сказанное также означает, что большее количество людей на более ранних этапах будет заинтересовано в успешном внедрении изменений.

Глобальная психологическая установка организации

Метод стратегических перемен в реальном времени помогает разрушить барьеры, созданные ограниченной установкой "на победу или поражение" и поведением, в течение многих лет культивировавшемся в организациях. Посредством собраний больших групп сотрудников и путем последующей реализации начинаний, связанных с переменами, люди из всех частей организации учатся видеть, положительно оценивать и учитывать комплексные результаты своих индивидуальных и коллективных решений и действий. Изменения планируются и осуществляются единой организацией, применяющей совместно выработанную стратегию в качестве путеводной нити, способствующей дальнейшему укреплению уверенности в успехе перемен и заинтересованности в нем. Почти каждый аспект процесса перемен служит действенным практическим тренингом системного мышления. Отдельные индивиды, функциональные группы, команды, занимающиеся разработкой конкретных процессов и проектов, приходят к пониманию более широкого контекста, в котором они работают, и своего уникального вклада, необходимого для поддержания успеха всей организации. У людей появляется заинтересованность в сотрудничестве для достижения общих целей, максимально способствующих процветанию предприятия и его клиентов, а не только своего функционального подразделения или рабочей группы. В частности, преобразование систем поощрения и коммуникации помогает с течением времени закрепить достигнутые изменения в поведении и усилить стремление к дальнейшим переменам. Распространение получают рабочие соглашения между сотрудниками, выполняющими различные функции, тогда как раньше такие случаи были единичными. Организация такого процесса обучения, в результате которого люди начинают видеть более целостную картину многоплановой реальности предприятия, где они могут и должны оказывать влияние, также обеспечивает существенную поддержку при внедрении новых методов работы.

Одновременные изменения

Такой результат становится возможным благодаря тому, что люди из разных функциональных подразделений, на различных уровнях управления и в разных филиалах организации, собираются в одно и то же время и в одном месте для планирования и осуществления изменений, которые они сами помогали разрабатывать. Технология стратегических перемен в реальном времени прокладывает путь к улучшению координации и интеграции многочисленных начинаний, связанных с переменами в организации в целом, и в то же время гарантирует последовательность усилий отдельных сотрудников и их согласованность с общим стратегическим направлением предприятия. Это не говорит о том, что изменения происходят сразу. Скорее, в организации вырабатывается готовность к действиям, облегчающая внедрение многочисленных одновременных изменений, что способствует дальнейшей эволюции тех перемен, которые рассчитаны на более долгий срок.

Одновременная реализация изменений во всей организации становится преимуществом благодаря использованию определенных рычагов и совместной деятельности. Чем больше людей в организации одновременно занимаются согласованной деятельностью по преобразованию, тем больше прямых и косвенных рычагов для достижения желаемых результатов она приобретает. Дневнегреческий ученый Архимед, описывая понятие рычагов, говорил: "Дайте мне точку опоры, и я один переверну землю". Кроме того, решения и действия, взаимно поддерживающие друг друга, оказывают многоплановый или синергический эффект. Он достигается, когда каждому сотруднику и каждому подразделению организации предоставляется рычаг влияния на ее глобальную стратегию. Работая с сотнями людей, одновременно осваивающих новые методы ведения бизнеса, и сознательно расставляя приоритеты для своих повседневных действий и решений, в основе которых лежит единая стратегия, вы можете предоставить им мощный стимул для совершенствования и достижения желаемых результатов. Хотя иногда такие отдельно взятые усилия могут казаться лишенными логики, в совокупности они оказывают огромное положительное влияние на организацию.

Перемены воспринимаются как неотъемлемая часть "настоящей работы"

Независимо от того, как воспринимаются перемены и как на них реагируют, сами по себе они представляют собой постоянную величину и движущую силу прогресса для всех организаций. В результате преобразование вашей работы на регулярной основе стало неотъемлемым компонентом и задачей, на которой в значительной степени сосредоточиваются усилия представителей организации. Выражаясь иначе, в настоящее время организации тратят много времени, сил и ресурсов на то, чтобы непрерывно реагировать на происходящие изменения и способствовать им в ходе повседневной деятельности. Давайте остановимся на мгновение и рассмотрим ваше предприятие в качестве примера. Ваше преимущество состоит в том, что в течение прошедшего года вы уже участвовали, по меньшей мере, в одном начинании, требующем фундаментальных изменений и влияющем на значительное число ваших сотрудников.

Все мы регулярно оцениваем, насколько эффективно работает наша организация, используя такие общепринятые критерии, как рентабельность финансовых вложений, собственных средств и капитала, уровень удовлетворенности поставщиков, клиентов и служащих, а также продолжительность различных циклов — от разработки продукта и оборачиваемости товарных запасов до реагирования на запросы и жалобы клиентов. Однако при условии, что сбалансированная диета перемен является нормой, такие важные критерии, применяемые для оценки эффективности работы организаций, теперь напрямую зависят от того, насколько успешно организации изменяют свой подход к осуществлению перемен.

В процессе стратегических перемен в реальном времени люди вооружены информацией, требующейся для принятия осознанных решений о том, как нужно работать для достижения успеха в будущем, и обладают возможностью принятия таких решений на постоянной основе. При таком подходе перемены становятся для сотрудников благоприятной возможностью лично влиять на происходящее, даже в чрезвычайно крупных организациях. Он вступает в противоречие с традиционным подходом, когда перемены обычно являются поводом для такого высказывания: "У кого-то есть хорошая идея, которую я могу осуществить". Учитывая более широкую перспективу, в которой люди оценивают результаты стратегических перемен в реальном времени, такие изменения становятся совершенно иной и более действенной версией подхода "дела идут своим чередом". Глобальное стратегическое направление и первоначальные планы могут быть успешно сформулированы на собраниях больших групп участников процесса перемен, тем не менее успех или неудача реальной деятельности по преобразованию зависят от следующих за ними ежедневных решений и действий. Основная причина положительных результатов стратегических перемен в реальном времени заключается в том, что люди учатся рассматривать изменения как неотъемлемую часть своей "настоящей работы", одну из своих обязанностей, позволяющую им оказывать позитивное влияние на будущее их организации и свое собственное.

Быстрые перемены в реальном времени

Общеизвестно, что перемены происходят в два отдельных этапа: сначала идет стадия планирования, а затем — стадия осуществления. Традиционно большое количество времени, энергии и других ресурсов, вкладываемых в реализацию программ нововведений, относят к аспекту планирования. Слишком часто деятельность по реализации считается механической стороной процесса. Даже самые блестящие планы иногда приводят к разочаровывающим результатам. Расе Акофф, профессор Уортонской школы бизнеса, сравнивает планирование в организациях с "ритуальным танцем-заклинанием для вызова дождя, который исполняется в конце каждого сезона засухи, и его влиянию приписывается любой дождь, который следует за этим периодом" (Акофф, 1977). Он добавляет, что этот танец не влияет на погоду, хотя может оказывать терапевтический эффект на самих танцоров.

Организации, использующие время в качестве конкурентного преимущества при разработке продукции, производстве и в своих каналах распределения, получают вознаграждение, которое может варьироваться от снижения стоимости товарно-материальных запасов и достижения более высокого качества (в первую очередь для этого нужно хорошо работать) до внедрения на рынок новых наименований продукции, в большей степени соответствующих постоянно меняющимся потребностям клиентов. Однако такие изменения могут произойти не ранее, чем будет реализован этап осуществления. Иными словами, именно при осуществлении стратегических перемен организации обычно сталкиваются с такими проблемами, когда медленное принятие новых идей и происходящих изменений ограничивает достижение успешных результатов.

Процесс стратегических перемен в реальном времени, описанный в этой книге, формирует абсолютно новую систему, в которой продолжительность цикла между планированием и реализацией может быть радикально снижена, что дает возможность ускорить темп изменений во всей организации. Сотни людей, собирающихся вместе, чтобы привести свои мысли и планы в соответствие с согласованным стратегическим направлением, а затем приступающих к их немедленному воплощению, ускоряют процесс перемен. При этом не тратится время на перемещение от одной рабочей группы к другой и "оповещение людей о принятых решениях". Не теряется смысл послания к сотрудникам, как это бывает при рассылке циркуляров или в ходе бесчисленных собраний, на которых разные люди интерпретируют стратегию организации на основе своего индивидуального восприятия. Применение технологии стратегических перемен в реальном времени гарантирует, что одно и то же обращение передается, получается, интерпретируется и воплощается в действие критической массой сотрудников организации в одно и то же время.

В дальнейшем темп изменений наращивается в зависимости от порядка чисел, когда сотни или даже тысячи людей поддерживают усилия друг друга за счет согласованных мыслей и действий. Изменения становятся не только социально приемлемыми, но и желательными с точки зрения культуры, поскольку перед людьми вырисовывается усовершенствованный образ их коллективного будущего. Во время таких широкомасштабных заседаний сотрудники принимают решения, основанные на реальности, с которой сталкивается их организация, а стремление к действию подтверждает, что эти решения быстро трансформируются в новые методы работы. Вместо того чтобы преследовать противоположные цели, что затрудняет и замедляет прогресс, люди на различных уровнях иерархии, работающие в разных функциональных подразделениях, в рамках различных программ и процессов, сотрудничают в целях поддержания своих собственных усилий по осуществлению перемен и деятельности других. Все эти факторы обеспечивают стремительный старт для проектов по реализации изменений и, следовательно, ускоряют процесс перемен.

Существенные перемены во всей организации

В отличие от традиционного подхода, когда людям приходится выбирать между значительными переменами в ограниченной части организации или минимальными изменениями в рамках всего предприятия, стратегические перемены в реальном времени дают возможность осуществлять фундаментальные преобразования в глобальном масштабе. Успешное осуществление коренных перемен в организации в целом является результатом трех ключевых факторов, лежащих в основе данного подхода.

Первое: занимаясь воплощением программ стратегических перемен в реальном времени, люди в полной мере участвуют в планировании и реализации перемен на уровне глобального стратегического направления организации в своей команде или своем подразделении, а также в индивидуальной работе. Результатом в данном случае становится возникающее у сотрудников чувство, что перемены на всех уровнях касаются каждого из них и во всех частях организации происходит большое количество согласованных изменений. Такое вовлечение также предоставляет участникам процесса перемен возможность представить себе такое будущее, которое они предпочитают для себя и для своего предприятия, и способствовать его созданию. Во-вторых, люди способны глубоко понять проблемы организации и необходимость перемен, что позволит им проявлять мудрость при выборе того, какие перемены, когда и как осуществлять, и кто будет этим заниматься. Третий и последний фактор заключается в том, что у людей появляется устойчивая приверженность к новым методам ведения бизнеса. Идеи о реализации новаторских решений в работе возникают в результате совместной деятельности, которая происходит во время собраний больших групп людей. Когда сотрудники, занимающиеся различными вопросами, получают возможность объединить свои усилия, у них возникают ценные мысли, дающие начало постоянным творческим переменам в работе.

Если действовать на основе такой установки, отпадает необходимость в выборе условно-оптимальных вариантов "или — или". Поскольку технология стратегических перемен в реальном времени позволяет одновременно собрать такое большое количество людей в одном и том же месте, появляется возможность осуществить значительные перемены в масштабах всей организации.

Сравнение традиционного подхода к реализации изменений и стратегических перемен в реальном времени

В таблице 1 приводится итоговая информация об основных различиях между результатами общепринятых подходов, описанных в первой главе, и тем эффектом, которого вы можете достичь в процессе стратегических перемен в реальном времени, основные преимущества которых были изложены в данной главе. Параллельное сравнение подчеркивает фундаментальные отличия этих двух подходов и потенциальную ценность, заключающуюся в применении стратегических перемен в реальном времени.

Фрагмент книги "Стратегические перемены в реальном времени" любезно предоставлен издательством "Баланс Бизнес Букс".