Оптимізація бізнес-процесу для глобальної конкуренції

Вступ

Сьогодні всім добре відомо, що в цілому світі майбутній успіх технологічно орієнтованих компаній та лідерів великою мірою залежить від їхньої здатності:

1. Впроваджувати інновації, тобто прискорювати трансформування нових ідей та концепцій в успішні продукти/послуги, які б задовольняли потреби внутрішніх і зовнішніх клієнтів цих компаній,
2. Кваліфіковано керувати технологічними та бізнес-процесами,
3. усвідомлювати, що:
   • швидкість змін постійно зростає
   • швидкість — час здійснення ринкової операції — є визначальним фактором успіху
   • тяжіння до «всесвітнього стандарту» стало домінантним бізнес-процесом
   • слід впроваджувати і підтримувати постійне відчуття крайньої необхідності
   • для досягнення цього потрібні зсуви парадигми і процес змін.

Аналіз історичних подій переконливо свідчить, що добробут окремих груп людей і цілих націй великою мірою визначався і визначається такими факторами:

• Приріст населення, міграція, стан здоров'я, вміння, рівень освіти, поінформованість населення
• Можливості і водночас тиск, які виникають завдяки умовам етнічного, суспільного, політичного, інтернаціонального і природного середовища.
• Наявність/брак ресурсів
• Впровадження і розвиток нових технологій
• Лідерські якості та управлінські можливості ключових осіб.

Нині у світі панує незнаний раніше процес змін та турбулентності. Тому для виживання й досягнення успіху нації та корпорації мають прагнути до конкурентноздатності в глобальному масштабі.

Однак це зробити досить непросто, оскільки середовище, в якому корпорації змагаються сьогодні й змагатимуться завтра, змінилося докорінно і назавжди.

• Невпинно відбувається глобалізація технологій, розширюються ринки, збільшується капітал, відтак, звичайно, зростає конкуренція.
• Технології та засновані на цих технологіях інновації, а також бізнесові/ суспільні/ політичні/ екологічні/умови [включаючи внутрішню безпеку] залишаться ключовими провідними силами економічного розвитку і зростання.
• Попит на різноманітні продукти й послуги, на якість і надійність постійно зростає.
• Сучасні засоби комунікації змінюють спосіб, у який людство формує уявлення про себе.
• Інтернет повертає бізнес з ніг на голову:
  1. ґрунтовно змінює спосіб дій компаній та країн;
  2. забезпечує як зв'язок, так і універсальні засоби спілкування, які започаткували «нову економіку» електронної комерції.
• Світ перейшов від аналогових до цифрових технологій, а отже будь-яка інформація надходить, зберігається, опрацьовується, використовується і передається у вигляді сигналів «1» та «0». Ці цифрові технології кардинально змінюють конкурентний баланс усередині корпоративного спектру, вимагаючи перевірки старих, найпоширеніших способів ведення бізнесу.

Задля виживання, досягнення успіху, зростання і отримання та збереження глобальної конкурентноздатності нації і корпорації повинні пристосуватися до цих стратегічних точок зламу кривої і до процесу, який Джозеф Шуметер [Joseph Schumpeter] назвав «творчим руйнуванням».

Вони також змушені ставати «е-спроможними» і відповідати «світовому стандарту» у власних Бізнес Процесах.

Економіка США та управління глобальними технологіями

Протягом 80-х та 90-х років США усвідомили те, що їхня конкурентноздатність у період між 1965 та 1980 роками значно погіршилася внаслідок власного самовдоволення і зростання агресивності міжнародної конкуренції. За цей час країна пережила те, що можна назвати «тихою перебудовою» власної індустрії. Цю перебудову спричинили дії приватного сектору, індустрії, науки, професійних спілок, а також деякі урядові ініціативи.

«Корпоративний реінжиніринг», як це часто називали, грунтувався на принципах Оптимізації Бізнес Процесів, які:

• Розглядають бізнес з точки зору його цілісності як набір взаємопов'язаних і взаємозалежних бізнес-процесів.
• Оптимізують ці процеси шляхом зменшення/уникнення повторних кроків і процедур, які не створюють доданої вартості.
• Застосовують нові принципи і засоби управління, а саме:
  • управління часом,
  • неприбуткове виробництво,
  • правило «6 сигма»,
  • функціональні робочі групи,
  • контроль пріоритетних завдань,
  • виміри процесів,
  • повноваження,
  • комунікація тощо.

Приклад Америки: повоєнна економічна перевага

Після закінчення Другої Світової війни, США, поза сумнівом, були економічною Силою світу. Повоєнну першість країни зумовили такі фактори:

• американський ринок був у вісім разів більший за найбільший ринок у світі;
• американці вільніше, ніж будь-хто, розпоряджалися своїми прибутками;
• перший масовий ринок для будь-яких видів товару виник саме у Штатах.

Таким чином, американська індустрія безтурботно насолоджувалася перевагами, досягнутими за рахунок нечуваного зростання масштабів виробництва. Решта країн світу прагнула отримати товари, вироблені в Америці оскільки їхня власна зруйнована індустрія не могла задовольнити потреби місцевих ринків.

Американські технології мали багато переваг. Друга Світова війна знищила як індустріальну інфраструктуру, так і наукові установи більшої частини світу, Європа надала Америці частину своєї «розумової сили». Середній американський працівник був майстернішим, ніж його колеги з інших країн, бо у Штатах поширювалася загальна початкова та середня спеціальна освіта.

США були значно багатшими за інші нації. Американська індустрія була спроможна виробляти і закуповувати товари та робити інвестиції, чого інші країни не могли собі дозволити.

Американські менеджери були найкращими у світі. В Америці, управління комерцією та бізнесом стало шляхом нагору.

США стали сільськогосподарським джерелом енергії: маючи лише два відсотки робочої сили в АПК, країна виробляла достатньо для того, щоб не лише прогодувати себе, але й експортувати продукцію у більшість країн світу.

Все це, у поєднанні зі зростанням технологічно обумовленої продуктивності у виробництві, змусило працю мігрувати від виробництва до послуг: відповідно, більша увага почала приділятися освіті та новим, а не старим економічним методам.

Дослідницьку діяльність постійно підтримували уряд та промисловість, що зумовило появу першого покоління менеджменту науково-дослідної діяльності [R&D Management], головний слоган якого звучав так: «Знайдіть найрозумнішого ученого та інженерів, дайте їм гроші, яких вони потребують, розмістіть їх у ізольованому, але дуже гарному куточку і не чіпайте! У них з'являться нові великі ідеї та винаходи».

Занепад і його причини

Економічна першість Сполучених Штатів тривала до 1960 року. Протягом 1965-1980 років продуктивність і конкурентні переваги країни значно зменшилися підтиском агресивної іноземної конкуренції тоді вже індустріалізованих Західної Європи і Японії з одного боку та Китаю з його дешевою робочою силою — з другого. Водночас американці самі були винні — самовдоволеність, та ейфорія оманливі і призводять до втрати відчуття потенційної небезпеки. Через це американці не змогли вчасно помітити такі проблеми:

• Застарілі стратегії
• Відсутність бачення
• Недостатня технологізація науково-дослідної роботи та виробництва
• Нехтування людськими ресурсами
• Невміння співпрацювати
• Протиріччя між урядом та індустрією

Принципи, які сформували структуру американського бізнесу, та процеси управління, які викликали заздрощі цілого світу протягом двох минулих століть, вже застаріли. Компанії, успіх яких мав грунтуватися на масовому виробництві товарів, стабільності та зростанні, більше не могли претендувати на успіх у світі, в якому споживачі, конкуренція та постійні зміни вимагали максимальної гнучкості й миттєвої реакції.

Тому корпораціям довелося переглянути власні стратегії й пріоритети, скоротити період відповіді на потреби своїх клієнтів, діяти миттєво для захоплення додаткового бізнесу.

«Тиха перебудова»

Приблизно 1980 року пролунав сигнал «прокинутись», і Америка пережила те, що називають «тихою перебудовою». В галузі виробництва країна розпочала дуже активне використання нових принципів та засобів управління, зокрема:

• Управління часом
• Реструктуризація
• Реінжиніринг
• Зміна стратегії
• Неприбуткове виробництво
• Правило «6 сигма»
• Управління якістю
• Контроль статистичного процесу
• Нульові дефекти [Демінг]
• Кайзен [Kaizen] — Міжнародний клас
• Вчасність [just-in-time]
• Управління ланцюгом постачання
• Злиття і поглинання
• Скорочення та вибір оптимального масштабу виробництва
• Відновлення корпоративної культури
• Міжнародна організація із стандартизації [ISO]

«Тиха перебудова» не була ані ініційованою, ні нав'язаною урядом, радше навпаки — стала ініціативою окремих особистостей, компаній та індустрії в цілому, професійних об'єднань, аналітичних груп і консультантів. Але певні урядові дії теж мали місце.

1984 року президент Рейган створив Президентську Комісію під керівництвом Джона А. Янга [John A. Young] — президента і генерального директора компанії Hewlett-Packard — для дослідження нових реалій глобальної конкуренції, з якою зіткнулась індустрія Штатів як всередині країни, так і за кордоном. Президент також вимагав рекомендацій щодо шляхів поліпшення загальної конкурентноздатності Нації. У так званому Звіті Янг [Young Report] рекомендував:

• створювати, використовувати на практиці та захищати технологічні інновації,
• зменшувати вартість капіталу для американської індустрії,
• розвивати майстернішу, гнучкішу та мотивованішу робочу силу,
• зробити торгівлю національним пріоритетом.

Цей звіт стимулював хвилю інших звітів, книг, публікацій та симпозіумів, які започаткували відновлення країною власних конкурентних переваг.

Відновлення конкурентних переваг — але все ще «нація у небезпеці»

В середині 1990-х років Штати пережили безпрецедентне зростання продуктивності, завдячуючи вже згаданій перебудові.

Зменшення цін і поліпшення бізнес-процесів потребували багато інвестицій у технології. Вони, як і планувалося, повернулися через десять років і стимулювали подальше зростання продуктивності. Навіть більше — тривали стрімкі технологічні зміни у засобах комунікацій, комп'ютерних технологіях та управлінні інформацією. Водночас відбувалися структурні зміни і все це підтримувалося державною політикою.

Результатом стала експансія Сполучених Штатів протягом 90-х років.

Але на обрії з'явилися нові проблеми, які поставили під загрозу економічний успіх країни:

• невідповідність систем початкової та середньої освіти
• крах електронного бізнесу [«dot. сom bubble»]
• наближення економічного уповільнення і, згодом, відступу
• корупція та занепад етики корпоративного управління
• поширення у світі тероризму і кібер-тероризму
• неконтрольована ситуація на Середньому Сході

Отже, назріла потреба у наступній перебудові та відновленні економічної реструктуризації.

Принципи оптимізації бізнес-процесів

У середині 80-х років стало зрозумілим, що сучасна корпорація не може мати конкурентної переваги, якщо вона працюватиме як група вільно поєднаних функціональних одиниць, ідентичність яких залежить від специфічної галузі. Для майбутньої конкурентноздатності необхідний інший, цілісніший погляд на бізнес, який би дозволив поглянути на підприємство як на набір взаємозалежних, взаємопроникних і взаємопов'язаних бізнес-процесів [рис. 2].

Проте, проблема, з якою стикаються компанії у цілому світі, полягає у тому, що більшість із них і надалі використовує ресурси для вирішення кожної проблеми окремо, здійснюють функції, не володіючи процесом загалом, стикаються з комунікативними проблемами всередині організації. А для набуття конкурентноздатності, інноваційності, ефективності, орієнтованості на клієнта та прибутковості слід оперувати набором цілісних взаємопов'язаних процесів, які долають бар'єри «замкнутості функціональних підрозділів» [рис. 3].

Наступним найважливішим ресурсом конкурентної переваги після цілісного сприйняття процесу, є час.

Як стратегічний засіб, час за важливістю дорівнює грошам, продуктивності, якості тощо. Більше того. Час — єдиний невідновний ресурс компанії. Його не можна ані купити, ані повернути. Час — рушійна сила всього на робочому місці та майже всього на ринку. Переважна частина компаній має неабиякі можливості для покращення результатів своєї діяльності для цього повинна сфокусуватися на тривалості циклу процесу. Цей показник має вплив на:

• Прибуток
• Задоволення споживача
• Використання активів
• Задоволення співробітника
• Продуктивність
• Якість

Між тривалістю циклу процесу і часом навчання та вдосконалення організації існує надзвичайно сильна взаємозалежність.

Крім бачення процесу та управління часом, існують інші вимоги, яких слід дотримуватися для досягнення глобальної конкурентноздатності.

Умови, необхідні для забезпечення досягнення стратегічних цілей, назвемо «Головними факторами успіху»:

1. Лідерство, прояви якого в організації створюють:
   • Постійне відчуття швидкого руху [відсутність самовдоволення]
   • Мотивація для постійного вдосконалення і зміни парадигм
   • Делегування повноважень та середовище, в якому ризики зведені до мінімуму
   • Корпоративні візія та стратегія, які мають бути відомі всій організації — від топ-менеджера до рядового працівника. Це спричинює синхронізацію шляхів удосконалення технологій, продуктів і виробництва, так само, як і стратегічні дослідження, визначені в межах корпоративної стратегії.
   • Рада директорів із візією, корпоративною етикою і вищим рівнем відповідальності
   • Управлінська команда — чемпіон змін: вона делегує, є лідером, рухає, відіграє роль наставників і контролює результати, а не лише керує та/або споглядає
   • Міжфункціональні команди із наданими їм повноваженнями на всіх рівнях
   • Кваліфіковані функціональні організації, що знаходяться на одному рівні з конкурентами, тобто люди, які забезпечують кращі результати на всіх рівнях

2. Ефективне використання управління проектами
3. Управління «з високим рівнем продуктивності» для інноваційних технологічних корпорацій.

І останнє. Важливість відповідних вимірів чи системи вимірів у всіх процесах. Наведемо справедливе висловлювання лорда Кельвіна [1824-1907]:
«Коли ви можете виміряти те, про що говорите, і подати це за допомогою цифр, то ви щось про це знаєте, а коли ви не можете цього виміряти і подати в цифрах, то ваше знання є недостатнім».

Коли ми розуміємо важливість вимірів, перед нами відразу постає питання, які саме виміри і в якій кількості нам потрібні.

Якісні виміри:

• Покращуються, коли вимірюваний процес покращується і погіршуються, коли вимірюваний процес погіршується
• Є внутрішньо значимими для бізнесу
• Застосовуються однаково різних ситуаціях
• Обумовлюють коректну поведінку
• Надають бачення співвідношення прибутків і витрат
• Є корисними для споживачів та додають конкурентні переваги.

Усі бізнес процеси є вимірюваними.

Якщо корпоративні зусилля фокусуються на поліпшенні ефективності, вони чітко відбиваються на вимірах і називаються «рушійними силами».

У знанні якісних характеристик процесів зацікавлені насамперед менеджмент та, поза сумнівом, акціонери. Для них вони називаються «результатами» або ключовими показниками діяльності й часто вимірюються в цифрах: продажі, прибуток, частка ринку, продуктивність, задоволення споживача, коефіцієнт окупності інвестицій, внутрішній рівень прибутку, чиста теперішня вартість [ЧТП] тощо.

Але ці показники прямо залежать від рушійних сил, удосконалення яких створює можливість для послідовного поліпшення результатів.

Отже, які виміри справді необхідні для розвитку бізнесу?

1. Виміри, які відображають важливі переваги для управління, споживачів, акціонерів та співробітників:
   • Відповідність потребам споживачів
   • Прискорення результатів
   • Ефективність використання ресурсів

2. Виміри з чітким зв'язком між:
   • рушійними силами та результатами
   • цілями — найближчими, виконавчими та стратегічними

3. Виміри, які:
   • мають тимчасовий характер
   • важкі для маніпулювання
   • зрозумілі кожному
   • використовуються як рушійна сила змін

Які результати вимірів можна вважати позитивними, залежить від типу індустрії. Вочевидь загальними є: продаж, прибуток, ринкова частка, продуктивність, задоволення клієнтів, коефіцієнт окупності інвестицій, внутрішній рівень прибутку, чиста теперішня вартість [ЧТП] тощо.

Все це здається простим і зрозумілим. Чому ж так важко використати ці методики на практиці? Що стає перешкодою на шляху до оптимізації бізнес-процесу у відповідності до згаданих принципів? Відповідь на це запитання — тиск та перешкоди.

Їх можна поділити на категорії за типом [рис. 4].

Тема: унікальний досвід/знання клієнтів, технологій, ринку, вмінь тощо.
Бізнес процес: ресурси, стратегічна відповідність, дані, дисципліна дотримання пріоритетів
Культура: звички, звичаї, способи дії, а саме:

• Відсутність відповідних вимірів, контролю та стимулів
• Невдале розміщення ресурсів
• Недостатня інформованість
• Недостатня відповідальність
• Нестача лідерських/управлінських дій, здатних стимулювати
• Опціоналізм

Подолання цих перешкод разом із кроками, які недодають вартості, є основою методики процесу оптимізації. Це найважча частина, яка вимагає не лише підтримки топ-менеджменту, але й аналізу головних причин, дисципліни, наполегливості та відданості.

Що таке «Всесвітній стандарт»?

У середині 80-х років Національна Технічна академія [The National Academy of Engineering] розпочала дослідження, спрямоване на визначення загальних принципів поліпшення ефективності виробничих систем.

1991 року академія створила перелік принципів, які необхідно розуміти і втілювати організаціям, що прагнуть досягти «всесвітнього стандарту». Через універсальність цих принципів, вони були визнані «основами» виробництва. Ці основи слід розглядати як систему взаємозалежних та спрямованих на дію принципів, використання яких може значно поліпшити діяльність підприємства.

Всесвітній стандарт:

• Намагається бути «кращим із кращих» або використовувати «кращі зразки»;
• Приймає систему постійного нагляду;
• Наполягає на постійному вдосконаленні;
• Визнає, розуміє і приймає основний набір загальних, універсально-прикладних керівних принципів чи базису, які називаються «основами».

Організації, що докладають усіх зусиль, намагаючись досягнути стандартів всесвітнього класу, повинні визнавати, розуміти та жорстко впроваджувати ці принципи. Досвід останніх двадцяти років також показав, що ці принципи є загальноприйнятними, оскільки не стосуються суто однієї галузі чи компанії; вони є універсальними, бо можуть бути застосованими до широкого кола обставин; вони є дієвими і призводять до певних дій, а також вказують на напрямки, яких потрібно дотримуватись. І, найголовніше, вони стосуються не лише виробництва, а й усієї сфери бізнесу.

Компанії всесвітнього стандарту

1. Завдання/Цілі:
   Порівнювати себе із конкурентами для того, щоб:
   • визначити завдання та цілі організації
   • постійно вимірюють та оцінюють діяльність [організації]

2. Клієнт:
   • Знати клієнта і намагатися задовольнити його бажання та потреби

3. Організація:
   • Знищити бар'єри всередині організації задля вільної комунікації;
   • Забезпечувати високоякісні продукти та послуги

4. Працівники:
   • Залучати та заохочувати працівників досягати вдосконалення у всіх сферах роботи організації

5. Постачальники:
   • Проводити швидке і відповідне залучення та інтеграцію постачальників

6. Завдання менеджменту:
   • Створити корпоративну культуру для того, щоб стати світовим стандартом за допомогою особистої відданості та залученості до менеджменту на всіх рівнях.

І найцікавіше, що:

• Компанії всесвітнього стандарту виникли як такі, що мали на меті стати всесвітнім стандартом;
• Вони оцінюють власну діяльність, періодично порівнюючи себе із своїми конкурентами;
• Вони використовують цю інформацію для встановлення цілей та завдань, які вони комунікують всім працівникам компанії;
• Вони постійно аналізують та оцінюють діяльність організації відносно поставленого завдання;
• Вони регулярно оцінюють відповідність їхніх цілей меті отримати статус компанії із всесвітнім стандартом. Це потребує розширення рамок мислення та змін людського менталітету.

Переважно, наші рамки мислення не дозволяють сприймати концепції, які виходять за межі набутого нами досвіду. Але досвід — це минуле. І базуватися лише на досвіді означає базуватися на минулому. Саме рамки мислення часто спричиняють твердолобість, що, в свою чергу, змушує людей діяти саме так, як вони звикли, і відкидати можливість будь-яких змін.

Подолати це можна. І необхідно для виживання. Як це зробити, описав у «Процесі змін», Джон П. Коттер [John P. Kotter].

Процес складається з 8 стадій:

1. Встановлення режиму терміновості;
2. Створення групи лідерів;
3. Вироблення візії та стратегії;
4. Комунікування зміни візії;
5. Надання широкомасштабних повноважень;
6. Генерування швидких перемог;
7. Зведення докупи всього набутого та проведення ще деяких змін;
8. Започаткування нових підходів у культурі.

Не обов'язково самостійно пройти усі пастки, розставлені на шляху компанії, яка прагне досягти всесвітнього стандарту. Існує багато лідерів, які можуть вивести компанії з криз і небезпек. Але таких, які можуть у них не потрапити — значно менше. Тому — карта бізнес-місцевості, компас рушійних силі і GPS цінностей — ще нікому не зашкодили.

Про автора:

Карл Х. Цайнінгер
Професор Карл Цайнінгер — президент та голова правління компанії Global Technology Management Consultants, що спеціалізується на оптимізації бізнес-процесів та глобальному технологічному менеджменті, колишній заступник Голови правління ради директорів, президент, генеральний директор, виконавчий віце-президент та директор з досліджень компанії Siemens Corporate Research and Support, Inc. Професор Університету Прінстона, маґістр та доктор наук з Інженерної фізики в Університеті Прінстона, закінчив програму управлінського розвитку в Гарвардській Бізнес-Школі.

Підготувала Таїса Стадніченко

¹ John Huey. "Waking up to the New Economy", Fortune, June 27. 1994.