Не останавливайтесь на достигнутом

Когда мы начинали, почти все сотрудники компании хотели перемен из-за боязни, что ее закроют. Позже, когда мы взяли курс на преобразования, в организации витала атмосфера всеобщего энтузиазма. Люди были воодушевлены нашими последними успехами и готовы решать все возникающие в ходе реформ проблемы. Проводя в жизнь все новые и новые преобразования, мы тем не менее сохраняли инерцию замедления, сравнивая себя с аналогичными компаниями, работающими в сфере здравоохранения. Мы выясняли свои слабые и сильные стороны, изучали показатели каждого подразделения. Помимо этого мне приходилось ежемесячно разговаривать с глазу на глаз с сотрудниками нашей организации. Я пытался объяснять, зачем нам нужны перемены, говорил о том, каких результатов мы хотим добиться и кто составляет нам конкуренцию. Проходили квартальные и годовые собрания акционеров. Наша организация расширялась, и раз в месяц мы устраивали телеконференции для обсуждения состояния дел.

Когда мы стали лидерами в своей отрасли, сравнение собственных достижений с конкурентами превратилось в сплошное удовольствие. Что бы ни происходило, мы снова и снова убеждались в том, что все они далеко позади. Упоенные таким успехом, мы столкнулись с тенденцией впасть в состояние благодушного самодовольства. Ведь в конце концов дела шли хорошо, мы были первыми. Зачем же продолжать реформы, создавать еще более сильную организацию, которая будет необходима только в будущем? Люди начинали говорить: «Мы и так лучше всех». Или еще хуже: «Может, босс наконец успокоится?».

Мне это не нравилось. Но что я мог поделать?

Теперь у нас появилась идея взглянуть на себя глазами инвестора. Это значит, что отныне мы будем сопоставлять свою инвестиционную привлекательность с конкурентами из обширной сферы здравоохранения. Смысл был такой: теперь мы не только конкурируем с фирмами, подобными нам, но и боремся за доллары инвесторов. Дело было уже не только в нас и том, как мы ведем бизнес, и не только в успешной конкуренции с производителями такой же продукции и таких же услуг. Просто мы поняли одно: многие представители отрасли делают потрясающие вещи. Они привлекают к себе внимание и огромные деньги инвесторов. Пусть мы и лучшие в нашей области, но если другая компания добивается коэффициента «цена/прибыль», равного 50, в то время как у нас он составляет всего 12, значит, приятель, у нас проблемы.

Реакция на новую цель была весьма неожиданной. Приложив некоторые усилия, удалось помочь людям понять саму идею. Мы добились того, что ощущение срочности усилилось у большинства довольно быстро. Наши сотрудники стали рассматривать потерю потенциальных инвесторов как угрозу и думать о том, как нам изменить сложившуюся ситуацию. Они стали осознавать, что многие более молодые компании предлагают такие же услуги, как и мы.

Однако некоторые продолжали говорить: «Компания А разрабатывает программное обеспечение интернета, поэтому она нам не конкурент. Инвесторы вкладывают деньги в такие компании по разным причинам. Их привлекает самая современная технология или то, что компания новая. Нельзя сравнивать нас с ними». Наверное, это вполне естественно, когда люди хотят думать: они не такие, как мы, поэтому все в порядке. Я пришел к выводу, что помогать сотрудникам разбираться в этих вопросах следует до бесконечности. Надо говорить с ними на эту тему как можно больше.

Очень часто именно внешние проблемы заставляют вас все время находиться в движении. Если вы ограничитесь взбучками и криками, что можно работать лучше, то ничего из этого не получится. Люди не будут вам доверять, к тому же, это не принесет никакого результата. Цель заработать больше тоже не заставит их лезть из кожи вон. Должно быть нечто такое вне фирмы, что заставит их признать: «Нет, мы еще не сделали нашу организацию такой, какая она должна быть. Нужно еще работать и работать. Надо поднажать. И я хочу этого».

У нашей компании была ужасная ситуация с планированием инвестиций. Это продолжалось так долго, что уже прочно укоренилось в нашей организационной культуре. Несмотря на проведенные нами перемены, этот вопрос как-то остался за рамками внимания, хотя все понимали, что для полного успеха реформ его нужно срочно решать. Мы пытались оправдать себя тем, что процесс планирования затрагивает каждую организационную единицу, а неизбежные интриги, возникающие при дележе любых ресурсов, являются огромным препятствием. Поэтому инвестирование не всегда проходило обоснованно: «Я не смогу нормально работать, если у меня не будет финансирования этих проектов». Конечно, это не всегда так, но кто будет спорить с важным и влиятельным человеком, причем когда он не одинок. Надавите на людей — и они будут что-то делать. В организации, где превалирует менталитет накопительства, сотрудники редко изъявляют желание искать выход из положения или кооперироваться с коллегами.

Вот тут-то и вступают в дело наши так называемые «активные лаборатории». Это межкорпоративные проектные команды, которые получают полную свободу действий и огромные полномочия. Участники этих групп работают несколько месяцев на полную ставку. Таким образом обеспечивается интенсивность работы. Они имеют право говорить с кем хотят, делать то, что считают нужным, действовать без особых ограничений. Сотрудники активных лабораторий тесно общаются и внимательно прислушиваются к чужому мнению. В результате представители разных подразделений организации впервые начинают понимать чужие проблемы и взгляды, откровенно разговаривать друг с другом. Как команда они действуют гораздо смелее, чем отдельный человек. Пользуясь нашей полной поддержкой, такие лаборатории выискивают проблемы и пути их решения новыми и неожиданными способами, нехарактерными для стандартного рабочего процесса. Мы даем «добро» на смелое творчество. Не у всех, конечно, это получается, но порой результаты поразительны.

Наша последняя активная лаборатория была создана специально для того, чтобы заняться вопросом планирования инвестиций. Восемь человек были освобождены от своих обязанностей и зачислены в ее состав на шесть недель на полный рабочий день. Они беседовали с президентом компании и исполнительными директорами, руководителями бизнес-единиц и их подчиненными, с людьми, которые занимаются составлением бюджетов и анализом хозяйственной деятельности, и даже с сотрудниками, которые печатают и корректируют документы.

Прежде всего команда по планированию инвестиций сняла видеоролик, высмеивающий поведение сотрудников во время составления бюджета. Это был самый простой прием, но он позволил донести до сознания работников серьезную информацию. Сатирические персонажи Торговец страхом, Охотник за славой и Заступник представляли существующие типы поведения и, как все пародии, точно попадали в цель.

Торговец страхом завышал свой бюджет, выпрашивая средства и играя на страхах людей. Он говорил что-то наподобие: «В моем бюджете всегда должен быть резерв — так, на всякий случай». У Торговца страхом всегда найдутся по меньшей мере 10 весомых причин потребовать такое количество денежных средств, например, чтобы избежать взрыва компании или гибели миллиарда человек: «Нам нужно финансирование, чтобы предотвратить такие-то пять несчастных случаев. На самом деле, если подумать, лучше добавить еще две статьи расходов, ведь что произойдет с нами, если взлетит на воздух здание? Хотя, раз уж мы обсуждаем этот вопрос, можно учесть дополнительные 30 вероятных последствий на случай, если мы взорвем весь город». И не имеет значения, что двух из них уже было достаточно. Такой человек всегда найдет причину, почему нужно еще больше денег.

Охотник за славой гонялся за яркими управленческими инициативами, которые могли бы принести ему известность и деньги. Он обращал внимание только на самые популярные в данный момент проекты, так сказать на «хиты сезона». Охотник мог присоединиться к только что начатому консалтинговому проекту или ведущей рабочей группе, возглавляемой генеральным директором. Он с удовольствием поучаствовал бы в крупной конструкторской разработке, представив новую технологию, которая гарантировала бы ему место в историческом архиве компании или портрет на стене офиса. Он не стал бы делиться кредитом или работать в интересах компании. Такой персонаж просто выбивает финансирование тех проектов, которые выставят его в лучшем свете.

Заступник равнодушен к славе и не всегда потворствует страхам. Его единственная цель — обеспечить работой подчиненных. Чем больше эта работа соответствует их квалификации и чем ближе она к подразделению, тем лучше. Независимо от того, какой проект на самом деле необходим компании, Заступник просто будет подсчитывать, сколько проектов нужно потребовать для его 200 подчиненных на восемь месяцев, и в соответствии с этим составлять бюджет.

Команда активной лаборатории показала ролик с этими персонажами 20-30 ведущим руководителям, именно тем, кого этот фильм высмеивал. Вы представляете их реакцию? Все были потрясены. Тут же началось обсуждение реальных прототипов. Кто-то даже спросил: «Это что, про меня?». Ничего подобного раньше не могло произойти, даже в мыслях. Однако благодаря лабораториям и поддержке президента компании это случилось.

Я думаю, что менеджеры высшего звена сожгли видеокассету. Но она сыграла свою роль. На совещаниях нет-нет да вспомнят его персонажей: «Осторожно, похоже, пошел такой разговор, как у Торговца страхом». Ролик помог тут же пресечь старые уловки при планировании инвестиций, выставив напоказ все типы поведения, которые противоречили новому видению, ориентированному на акционеров.

Мы пришли к выводу, что не все одинаково хорошо действуют в условиях активных лабораторий. Вам нужны люди, которые хотят работать. Их нельзя силой заставить заниматься чем-то. И кроме того, они должны обладать профессиональными навыками и опытом, чтобы знать, как решить ту или иную проблему. Участники команды должны хотеть изменить положение вещей ради общего блага, задать вопрос: «А почему?», поставить под сомнение устоявшиеся правила, а не принимать что-либо как непреложный закон только потому, что так было всегда. И еще они должны быть готовы в любой момент оставить свое рабочее место и дать согласие не возвращаться на него, пока все дела в лаборатории не будут закончены. А это — самое трудное. Люди, которые нужны нам в активных лабораториях, обычно очень загружены работой.

У нас было уже 10 лабораторий. Но не все из них успешные. Те, кто работал недостаточно хорошо, с самого начала не знали точно, какая перед ними стоит цель и как ее достигнуть. Также мы поняли, что если группа не добивается нужных результатов из-за текучести кадров, надо принять решение по ее роспуску, спасет это положение или нет. Но в большинстве своем лаборатории оказались очень эффективными, и их работа принесла свои плоды.

Самым большим разочарованием в работе последней лаборатории было то, что нам не удалось скопировать видеофильм, прежде чем он был уничтожен!

После того как команды проработали какое-то время и процесс перемен, как казалось, набрал обороты, мы начали получать многочисленные жалобы на то, что дополнительной нагрузкой создали чересчур большое давление на сотрудников (им приходилось брать работу домой на выходные): «Кен, у меня жена ругается»; «Кен, ничего не получится, так мы долго не протянем»; «Кен, если я сообщу об этом в местную газету, они придут в твой офис, а я умру у них на глазах, это не поможет твоей карьере».

Мы послали людям электронные письма, объяснив, что это не рост объема работы, не приказ: «Выполняйте свои прежние обязанности и плюс к ним еще новые». Если вы входите в рабочую группу, то это ваша обязанность. Если возникает необходимость выполнить избыточную работу, то мы перераспределяем ее среди нижестоящих сотрудников или не делаем вовсе. Это было и есть единственное решение данной проблемы.

Когда мы анализируем свою повседневную деятельность и задаем себе вопросы: «Это действительно добавляет ценность? Нужно ли мне это делать?», зачастую находится множество способов сэкономить время. Мы сделали это в нашем месячном отчете. Каждый месяц все отделения составляли огромные отчеты, которые по электронной почте пересылались по 50-60 адресам. Объем такого отчета должен был быть не меньше 25 страниц. Там освещалось все, от целей разработки новых продуктов до состояния различных инициатив. Никто не подсчитывал, сколько сил уходило на написание и чтение этих отчетов. Но некоторые из нас перестали их читать. Если нужно было узнать, первые ли мы на рынке продаж или нет, этим занимался помощник. Если требовалась информация об успехах продвижения новой продуктовой линии на рынок, то звонили вице-президенту по маркетингу. А эти сведения были нам необходимы. К сожалению, они либо тонули в потоке цифр 25-страничного доклада, либо вообще не включались в него.

Продвигаясь вперед по пути преобразований, мы решили изменить форму месячного отчета. Он должен составлять всего две страницы и включать в себя те финансовые показатели, которые оговорили между собой главы отделений (например, объем продаж, темпы роста, бюджетные параметры). Если бизнес-единица достигла крупной победы, это будет отражено в отчете. Однако частные детали выполнения проектов подразделениями были упразднены. Почувствуйте разницу: написать громоздкий отчет на 25 страницах, а потом дать прочитать его 50 сотрудникам или написать и прочесть две страницы.

Если мы сможем выявить, осознать и прийти к соглашению о том, что в нашей работе лишнее и чего не стоит делать, исчезнет чувство непосильности нагрузки. Требуется глубокая концентрация на самом важном, иначе мы никогда не выработаем и не утвердим новые стратегии. Таким образом, наша цель на сегодня и на ближайшие три-четыре года — продолжать выявлять такие действия, как составление ежемесячных отчетов, и заменять их другими, которые позволят нам успешно двигаться вперед.

Для кого-то подобная корректировка трудна. Всем нам нужно стараться изо всех сил, чтобы помочь этим людям.

Уже были пройдены первые шаги в совершенствовании обслуживания клиентов — ключевого компонента нашего нового видения. Мы повысили процент своевременных и полностью укомплектованных отгрузок с 50 до 99, хотя и 50% — это стандартный показатель для нашей отрасли. Успех компании помог не только нашим клиентам, он также помог продемонстрировать всем, что мы на правильном пути. К сожалению, несмотря на то, что такое серьезное повышение качества доставки было для нас большим достижением, оно вдруг создало опасность вновь погрузиться в болото самодовольства. Встал вопрос: «Что делать дальше?».

Как выяснилось позже, проведенные нами преобразования по сокращению времени доставки дали нам шанс продвинуться в реализации видения, закрепить наши ценности и продолжать реформы. Мы избавились от материальных запасов, положившись на точность наших поставщиков. В результате в рабочем помещении образовались тысячи квадратных метров свободной площади. Побывав там, вы бы сказали, что оно скорее напоминает пустующий склад, нежели сборочный конвейер. Никогда там не было столько незанятого места. Мы тут же принялись искать новые материалы для складирования. С учетом нашего производства на юго-востоке это не составило большого труда. Мы начали присматривать другие виды сырья для размещения на освободившихся площадях. Это могли быть пиломатериалы, стальные листы, пластиковые ролики, стальные детали и тому подобное.

И тут один из наших дизайнеров обратился ко мне со смелой и неожиданной идеей: «А почему бы не использовать свободное место для размещения офисов?». В то время на территории предприятия имелось несколько кабинетов заводских менеджеров. В общем, временно мы переселили их в главный офис, который находился в пяти минутах езды от завода. Это было логичным шагом, так как здание завода представляло собой коробку без окон, которая лишь защищала от холода и непогоды. Мы начали думать о том, как использовать освободившиеся площади под кабинеты для руководства и администрации завода.

Озабоченный продвижением реформ, я еще раз внимательно проанализировал корпоративное новое видение, чтобы понять, не будет ли перепланировка заводских помещений мешать более крупномасштабным программам преобразований. В результате возникла концепция сообщества. Мы стремились построить сообщество, считая, что сплочение тысяч работников придаст нам силы и повысит конкурентоспособность. Я понял, что перестройка производственного помещения даст возможность адресоваться непосредственно к нашему сообществу. Поэтому я обратился к команде дизайнеров: «Как нам переделать завод таким способом, который объединил бы людей и способствовал серьезному прогрессу программы преобразований?». В ответ они выдали мне потрясающую идею.

Мы решили, что наше сообщество существенно укрепится, если удастся найти способ усилить взаимодействие между служащими из офисов и рабочими у конвейера. Мы прикидывали, сможем ли как-то добиться этого, используя образовавшееся свободное пространство. Чем больше мы об этом размышляли, тем больше хотелось претворить эту идею в жизнь. То, что сначала было всего лишь здравой мыслью, быстро стало сложным и грандиозным планом. Мы решили переместить конвейер в центр завода и соорудить вокруг него широкий коридор со стеклянными потолками, чтобы даже в самый темный зимний период там было много света. По другую сторону коридора должны были расположиться кабинеты администрации. Таким образом, само производство было бы в середине, офисы по периметру, а между ними проходил бы широкий коридор.

Мы решили разместить все места общего пользования, такие как душевые и столовые, подальше от главного коридора. Для того чтобы попасть в эти помещения, и рабочим и администраторам придется выйти из своего служебного помещения и пройти по коридору. В итоге обе группы работников сталкиваются не только в одних и тех же местах, но и в коридоре. Это обеспечивало их постоянный контакт. Каждый человек на предприятии должен использовать данный коридор, чтобы попасть на свое рабочее место.

В результате коридор стал оживленным, напоминая улицу — улицу, которая служила и офисным сотрудникам и рабочим. Она сводит нас вместе в кафетериях, комнатах отдыха и конференц-зале; дает нам возможность расслабиться. Уж если она не создает сообщества, то я не знаю, что создает его вообще.

Таким образом, мы не только смогли эффективно использовать свободное пространство, появившееся после первого этапа преобразований, но благодаря ему создали сообщество, а также заложили основу дальнейших перемен, причем сделали это самым наглядным образом. Этого нельзя было не заметить. В некоторой степени нам помогла удача. Но самую важную роль сыграла команда людей, которые поняли, на что надо обратить внимание. Что мы и сделали.