Управление переменами. Человеческий фактор

Для того чтобы преуспеть в обучении сотрудников, организации должны учитывать естественное сопротивление людей любым переменам. Традиционная линейная модель обучения оказывается бесполезной в условиях, когда необходимы существенные, принципиальные изменения в поведении обучаемых.

Хорошо продуманный процесс индивидуального обучения сотрудников и внесения изменений в корпоративную культуру включает следующие этапы:

1. убеждение в необходимости перемен;
2. осуществление прорыва в знаниях;
3. последующий прорыв в мышлении;
4. прорыв в поведении.

Больше, лучше, быстрее, еще быстрее, немедленно!

При современном темпе социального и технологического прогресса требуется, чтобы за какие-то десять лет человек смог приспособиться к таким переменам, на которые в прошлом уходила жизнь нескольких поколений. Организациям приходится работать в условиях постоянного стресса, служащего питательной средой для проявления симптомов, которые некоторые специалисты по качеству называют «признаками корпоративного безумия» — маниакального стремления к лучшей ориентации в кризисной обстановке, урезанию расходов и, наконец, к проведению бесконечных совещаний, заканчивающихся констатацией отсутствия заметных положительных результатов.

Специалистам по качеству известно следующее утверждение: «Любой превосходно спроектированный процесс может приносить только те результаты, на которые он способен». Оно также справедливо и по отношению к процессу, названному «корпоративным безумием».

Кроме того:

• современные процессы спроектированы таким образом, чтобы занимать все рабочее время исполнителей;
• ужасающее количество пустых затрат времени ложно рассматривается как полезная работа;
• никто и никогда не ставит задачу изменения корпоративной культуры в перечень неотложных дел;
• еще никогда, никого и ни в чем не удавалось убедить с помощью логики;
• в мозгу человека, слышащего прекрасные фразы о новых идеях, которые следует внедрять, немедленно всплывают беспокойные мысли о таких вещах, как оплата страхования жизни, медицинская страховка, погашение долга за образование и т.п.

Иными словами, любые перемены можно было бы внедрить достаточно просто, если бы они не затрагивали людей вообще.

Уровни усовершенствований

Джон Гринелл, один из основателей компании Grinnell Leadership, занимающейся проблемами продвижения и практики лидерства, предложил модель для описания различных аспектов качества в виде пирамиды, в которой каждый следующий уровень имеет более фундаментальное значение, чем предыдущий. Он сравнивает элементы верхних уровней пирамиды с двигателем качества, а нижние — с топливом для него (рис. 1). К уровням, которые Гринелл называет «двигателями качества», относятся:

• уровень 1 — качество работы, зависящее от того, какие процессы применяют исполнители, и непосредственно отражающееся на результатах деятельности организации;
• уровень 2 — качество мышления исполнителей и качество принимаемых ими решений;
• уровень 3 — качество информации, определяющее мышление исполнителей.

Многие известные теории в области качества, созданные за последние 20 лет, например, принципы всеобщего управления на основе качества или методология «Шесть сигм», нацелены именно на перечисленные выше уровни пирамиды. Поэтому общие представления об этих теориях стали постепенно проникать в сознание работников многих организаций. В результате большинство учебных программ в области качества ныне особое внимание уделяет:

1. производственным процессам, а не только их результатам;
2. обеспечению ритмичности работы, которую предполагает обучение исполнителей;
3. налаживанию статистических обратных связей, касающихся технических и административных процессов.

Обогащение исполнителей знанием многих традиционных инструментов управления качеством усиливает их способность принимать обоснованные решения. Вместе с тем, как доказывает опыт неудавшихся программ обучения, недостаточно изучать только методы обеспечения качества. Все дело том, что в процессах обеспечения качества присутствует человек. Вряд ли кто осмелится усомниться в справедливости мыслей, содержащихся между строк в приводимом далее отрывке из книги Джима Клеммера, написанной почти десять лет назад.

«Только за 15% дефектов вина может быть возложена на исполнителей, не проявивших должной внимательности или добросовестности в работе. Но до тех пор, пока последний человек не будет устранен из процесса производства продукции или предоставления услуг, не удастся избавиться от проблем, перечисленных ниже. Перегруженность работой и проблемами. Отвращение от работы слишком дотошными менеджерами. Незнание потребителей и их потребностей. Отсутствие должного признания заслуг и вознаграждения за те усилия, которые предпринимаются исполнителями для исправления существующего положения дел. Недостаточный уровень подготовки к выполнению порученной работы. Снабжение некачественными материалами, инструментом, оборудованием и информацией для работы. Отсутствие достоверной информации о причинах и месте возникновения дефектов продукции и услуг. Оценка работы исполнителей менеджерами, их поощрение или наказание по результатам, противоречащим потребностям непосредственных потребителей. Неумение выявлять и решать возникшие проблемы совместно с работниками других функциональных служб. Стремление оградить себя или свою команду от расследований причин низкого качества. Незнание, куда обратиться за помощью. Все перечисленные проблемы коренятся в принятых в организации системе, процессах, структуре и практике работы».

Информационные потоки в процессе взаимоотношений между людьми

«Двигатели качества» нуждаются в топливе. Следующие, «топливные» уровни пирамиды качества (рис. 1) включают:

• уровень 4 — качество информационных обратных связей, определяющих поведение исполнителей;
• уровень 5 — качество отношений между людьми, в ходе которых возникают и через которые движутся указанные информационные потоки;
• уровень 6 — качество ощущений и чувств, которыми определяются производственные отношения между коллегами, службами, руководителями, т.е. то, что подразумевает понятие «организационная или корпоративная культура».

Хотим мы того или нет, но корпоративная культура, давно укоренившаяся в большинстве организаций, основана на страхе работников и их стремлении к защитным реакциям.

Но, безусловно, основанием пирамиды и узким местом в отношениях со всеми остальными шестью уровнями служит нижний, седьмой уровень — качество индивидуального образа мышления отдельных работников, те персональные точки зрения и ценности, которые каждый из них привносит с собой в производственные процессы.

Многим специалистам по качеству приходится действовать в условиях, когда работники предприятия не привыкли должным образом предоставлять необходимую информацию или не умеют управлять собственными реакциями, чтобы сообщать нужные сведения в должной форме. Эмоциональные преграды, возникающие из-за плохого отношения между людьми, препятствуют росту качества и количества продукции, а также своевременности обмена информацией между сотрудниками.

В подобных условиях имеющиеся противоречия должны рассматриваться как основа для соответствующего обучения сотрудников. Кроме того, в корпоративную культуру полезно внедрить эмпирически выведенный Джураном принцип «85/15», согласно которому только 15% проблем организации связано с людьми, а остальные 85% обусловлены несовершенством применяемых процессов. Отметим, что к концу жизни Эдвардс Деминг склонялся к тому, что это соотношение ближе к 96/4. Таким образом, для любой организации нормой корпоративной культуры должен стать деперсонифицированный подход к решению проблем, при котором вероятность наказания исполнителей за допущенные ошибки должна быть близкой к нулю. Приверженность к такому подходу приносит организации немедленные положительные результаты.

Вместе с тем подобная норма не отменяет персональной ответственности работников за их надлежащее поведение на службе (уровень 7 пирамиды качества). Независимо от того, какие усилия потрачены на повышение качества на уровнях 4—6 пирамиды, они не дадут нужных результатов, если поведение людей не будет должным образом отлажено.

Еще одной важной культурной нормой должна стать атмосфера доверия между людьми, позволяющая решать задачи обмена информацией между коллегами и их взаимного обучения, а также энергично воздействовать на работников, отличающихся неправильным поведением, не ущемляя их достоинства. Например, мгновенная реакция на такое поведение, дающая нужный результат, должна выражаться в замечании следующего содержания: «Ваше поведение на только что закончившемся совещании не приносит пользы ни вам самим, ни организации в целом. Постарайтесь понять, что нужно для того, чтобы мы могли двигаться дальше». В приведенном примере поведение деперсонифицировано и рассматривается только в контексте того, что оно препятствует достижению требуемых целей организации. Таким образом, основой для решения проблем должны быть сотрудничество, взаимная поддержка и кооперация усилий.

Значение модели для специалистов по качеству

Многое из того, что профессионалы в области качества считают рутинными составляющими своей повседневной работы, другими сотрудниками компании может восприниматься как угроза тому, во что они осознанно и неосознанно верят, что в прошлом позволяло им добиваться успехов на работе и в личной жизни. Например, вряд ли люди будут благодарны специалистам по качеству, когда, посетив организованный ими семинар, они вдруг выяснят, что работа, которой они занимаются, не создает добавленной стоимости.

Когда специалистам по качеству приходится сталкиваться с приводящими их в замешательство примерами защитного поведения, неблагодарности или вульгарного пренебрежения их усилиями со стороны людей, которых они должны обучать, то им следует понимать, что подобные реакции слушателей чаще всего являются непредумышленными. Поэтому с ними следует мириться и считать их вполне естественными. Джуран называл такие реакции «сопротивлением переменам».

Такое сопротивление переменам, если оно не будет официально преодолено, способно серьезно воспрепятствовать необходимому обучению сотрудников, внедрению изменений и совершенствованию организации. Необходимо избавляться от наивных представлений о том, что на «топливные» составляющие качества можно повлиять в рабочем порядке, полагаясь на логичные аргументы, способные убедить людей в необходимости перемен. Чтобы идти в ногу со временем и поспевать за изменениями в организации, каждый человек должен быть готов к тому, что рано или поздно ему придется пересматривать собственные взгляды и образ действий.

Кроме того, как весьма красноречиво доказал Клеммер, некоторые процессы, в которых присутствует значительная эмоциональная составляющая, нуждаются в переосмыслении и развитии таких навыков исполнителей, как умение прислушиваться к людям, ясно отвечать на вопросы, разрешать конфликты, поддерживать дисциплину ради достижения стоящих перед организацией целей. Эти навыки также важны для того, чтобы своевременно сообщать обо всех заметных событиях в организации.

Возвращаясь к основанию пирамиды

Джуран как-то уподобил исследования человеческого поведения погружению в бездонное болото. Люди, занимающиеся внедрением изменений, редко бывают хорошими психологами. Глубокая терапия организационной культуры невозможна, поскольку она не приемлет серьезных изменений. Поэтому возникает вопрос: нельзя ли сформулировать некоторые простые принципы, которые могут быть использованы в работе со столь неподатливым объектом?

Согласно психологическим исследованиям в области применения «терапии реальностью», у каждого человека имеется набор основных потребностей, в число которых входят:

1. инстинкт выживания;
2. потребность в признании (любви);
3. чувство самоуважения (собственной значимости).

Индивидуальное сознание работников, составляющее основание, то есть седьмой уровень пирамиды качества, и вытекающий из него стиль поведения на рабочем месте формируются в течение первых 20 лет жизни, когда человек развивает свои лучшие качества и осознает свои базовые потребности. В результате складываются стереотипы поведения взрослых людей, которые могут быть изменены только под влиянием очень мощных эмоциональных потрясений, относящихся к событиям личной жизни или к общественно важным событиям, либо какого-то неожиданного внешнего воздействия с соответствующей реакцией на него. Так или иначе, некоторые стереотипы поведения сотрудников, например, стремление к сохранению за собой рабочего места, способны отрицательно влиять на успешность организации.

Когда человек находится в равновесии с базовыми потребностями, он испытывает чувство уверенности в себе и умиротворенность. Однако стоит ему ощутить угрозу хотя бы одной из них, равновесие нарушается, заставляя прилагать все доступные усилия для реализации потребности, оказавшейся в опасности, что выливается в иррациональные, зачастую отвратительные, но вполне предсказуемые схемы поведения.

Один из возможных способов преодоления сопротивления переменам заключается в том, чтобы заставить человека уяснить более глубокие причины, обусловливающие необходимость изменений, нежели те, что лежат на поверхности и заставляют его противиться им. Джуран называет этот процесс противопоставлением «заявленных потребностей», требующих немедленного вознаграждения, «реальным», более глубоким неудовлетворенным личным или общественным нуждам. Составной частью развития является замена личных ожиданий и предпочтений стремлением к достижению более долговременных успехов самого человека и организации в целом.

С учетом всего сказанного становится понятно, почему в последние годы столь большое внимание уделяется концепции «эмоциональной грамотности», которая сводится к пяти базовым навыкам: способность к правильной самооценке, зрелое управление собственными эмоциями, правильная самомотивация, способность к сопереживанию и умение поддерживать отношения с людьми. Все эти навыки чрезвычайно полезны для человека, становящегося проводником изменений в своей организации (табл. 1).

Потребности организационной культуры

Эмоциональная энергия организации в целом приводится в действие потребностями, во многом аналогичными базовым индивидуальным потребностям человека, а именно:

• стремлением к выживанию — аналог выживаемости человека;
• потребностью в уважении — аналог индивидуальной потребности в признании;
• необходимостью занять определенную рыночную нишу — аналог индивидуальной потребности в самоуважении.

Попытки руководства организации удовлетворить перечисленные культурные потребности выливаются в создание корпоративной культуры (уровни 4—7 пирамиды качества). Как и в случае стереотипов человеческого поведения, может быть проанализирована полезность повторяющихся явлений в масштабах организации, например, управленческого решения и повседневного поведения руководителей с точки зрения их соответствия корпоративной культуре.

Здесь применяются те же правила, что и при воздействии на поведение человека. В организации, видящей возникновение существенной угрозы одной из ее базовых потребностей, возникают те же деструктивные явления. Угроза увольнений сотрудников переводит корпоративную культуру в режим борьбы за выживание.

Преодоление «синдрома жертвы»

Во многом сопротивление переменам может быть описано известным «синдромом жертвы». Он проявляется в постоянных жалобах сотрудников, в их стремлении уходить от реальной ответственности с помощью фальшивых покаяний, отрицания собственной вины, объяснений причин и чаще всего — в пассивном сопротивлении любым изменениям.

Во всем этом опять нет ничего удивительного. Современные процессы прекрасно приспособлены к достижению только тех результатов, которые они могут принести, способствуя тем самым распространению в обществе настоящей эпидемии вируса «синдрома жертвы».

Для преодоления «синдрома жертвы» требуется по-новому определить понятие ответственности исполнителя. Вместо того чтобы просто отчитываться за проделанную работу, он должен стремиться к поиску истины, признавать себя автором полученных, пусть даже неблагоприятных, результатов, учиться на опыте прошлого, а не осуждать его, предпринимать все от него зависящее для продвижения вперед, всячески содействовать распространению подобного подхода на коллективную работу в составе рабочих групп, которые должны полностью владеть обстановкой.

Сталкиваясь с неблагоприятными ситуациями, специалист по качеству должен быть готов четко ответить на ряд серьезных вопросов, например таких, как:

• Что поддается контролю в возникших обстоятельствах, а что нет?
• Что, как представляется, служит препятствием на пути к достижению нужного результата? Насколько реально оно существует?
• Чего мне бы не хотелось знать об ответственности в возникшей ситуации?
• Существуют ли, и если да, то какие, области совместной ответственности, которые могут привести к неудаче в данной ситуации? Что можно предпринять в этих обстоятельствах, чтобы подобное не случилось?
• Не столкнулся ли я с людьми и обстоятельствами, в которых требуется деперсонифицированный подход, чтобы повлиять на них?
• Не трачу ли я впустую время и силы на то, что не поддается контролю с моей стороны или на что я не в силах повлиять?
• Все ли я сделал для того, чтобы не уходить от ответственности?
• Все ли я сделал для того, чтобы от ответственности не уходили другие исполнители?

Mea culpa?

Положение проводника перемен, сопровождаемое внутренним напряжением, постоянно подвергает его опасности заразиться «синдромом жертвы», признаками которого могут быть следующие образцы его поведения:

• скольжение по поверхности возникающих проблем или стремление вообще избежать их рассмотрения;
• отсутствие чувства свободы в принятии требуемых решений;
• проверка многих различных решений, вместо того чтобы выбрать одно из них и воплотить его в жизнь;
• постоянные горькие жалобы на жизнь, но нежелание действовать;
• новые возможности считаются слишком сложными;
• надежды на то, что положение изменится к лучшему само по себе;
• постоянное ощущение своего нахождения «между молотом и наковальней».

На деле любые публичные проявления «синдрома жертвы» у проводников перемен в организации служат сдерживающим фактором для осуществления изменений. Люди будут согласны с его сомнениями, но в тоже время могут утратить уважение к нему, как к проводнику перемен. Его поведение станет для них лучшим оправданием собственного нежелания что-либо изменить.

Поэтому специалисты по качеству должны всячески избегать публичного «синдрома жертвы». Это не означает, что они не имеют права сомневаться и делиться своими сомнениями с коллегами за закрытыми дверями. Но на людях они должны спрятать свои сомнения, набрать полную грудь воздуха и двинуться вперед, чтобы справиться со всеми проблемами. Жаловаться на судьбу можно время от времени, но нельзя делать это постоянно.

Система взглядов проводника перемен

Связана ли работа специалиста по качеству с постоянно испытываемым чувством неудовлетворенности? Да. Часто ли он оказывается в безвыходной ситуации? Да. Приходится кому-либо еще из менеджеров, признающихся в частных беседах в своем «отставании от качества», действительно настолько отставать от него, что его вообще не видно? Да.

В периоды перемен специалист по качеству должен обладать системой взглядов, помогающей ему сохранять равновесие между собственными нуждами и потребностями организации (табл. 2). Ниже приведены три вопроса, отвечая на которые специалист по качеству может правильно оценить свою роль в организации.

• Как следует изменить систему обучения персонала в организации, чтобы изменить взгляды отдельных сотрудников, организации в целом и, если требуется, свои собственные в необходимом для получения требуемых результатов направлении?

• Какие схемы поведения должны соблюдать сотрудники организации, чтобы приобрести должный опыт и получить стимулы к выбору таких точек зрения, которые направят их действия на достижение требуемых результатов?

• Способствуют ли действия специалиста по качеству созданию корпоративной культуры, которая посредством надлежащего обучения сотрудников предупреждает усиление устаревших подходов, способствующих совершению нежелательных действий и получению результатов, далеких от желаемых?

Реальность такова, что поиск ответов на эти вопросы станет основной задачей специалистов по качеству в ближайшие десять лет. Можно с этим соглашаться или нет, но они не должны тратить всю свою энергию только на выживание.

Об авторе:

Дэвис Бейлстрекси (David Jr. Balestracci) — владелец компании Harmony Consulting. Получил степень магистра в области статистики в Университете шт. Миннесота, член ASQ и председатель отделения статистики общества. Один из авторов книги Quality Improvement: Practical Applications for Medical Group Practice.