 |
Общий интеллектуальный уровень российского менеджмента явно недостаточен для активной работы в быстро изменяющейся и агрессивной внешней среде. Такое положение в рыночной экономике абсолютно недопустимо и не может долго продолжаться без тяжелых последствий для бизнеса. Следует в короткий срок кардинально повысить интеллектуальную емкость управленческих действий, для чего потребуются новые управленческие кадры, системы, методы и технологии, а главное — деловая среда, в которой ценностями станут прозрачные экономические отношения, умение генерировать новые идеи, использовать аналитику, выдвигать и обосновывать интеллектуальные новации. Сделать это непросто, а со стороны и вовсе представляется невозможным. Не случайно для решения подобных задач в крупных компаниях создаются собственные научно-учебные центры — корпоративные университеты (КУ). В мире их уже более 3 тыс., и стремительный рост продолжается. Наибольшее число корпоративных университетов в США — порядка 2 тыс. с достаточно большим годовым бюджетом (7-20 млн долл.). Начался этот процесс и в России (группа «Северсталь», компания «Сухой», оператор сотовой связи «БиЛайн» и др.).
Существующие корпоративные университеты можно условно разделить на две группы: 1) образовательные, которые занимаются в основном обучением персонала; 2) инновационные, ориентированные прежде всего на решение актуальных проблем совершенствования производства и менеджмента, управление знаниями и их применение при разработке новых продуктов и услуг, обучение персонала под новые задачи.
|
По большому счету, методы работы и набор учебных программ в КУ мало отличаются от методики и средств обучения студентов, а главное, корпоративные университеты не инициируют и не возглавляют инновационный процесс.
|
Большинство действующих корпоративных университетов относятся к первой группе. Конечно, они имеют преимущество перед вузами и бизнес-школами благодаря тому, что подстраивают свою работу под проблемы и задачи конкретной компании с учетом корпоративной специфики.
Российским условиям, учитывая уникальность, масштаб и глубину преобразований, больше соответствует модель инновационного корпоративного университета (ИнКУ). Внедрение такой модели (см. рис. 1) значительно сложнее, затратнее, требует качественных изменений в организационной культуре, процессах принятия решений, но и эффект несопоставимо выше.
В авторской концепции ИнКУ выделяются следующие элементы: идеология, система целей и задач; условия и этапы создания; технологии; организационная структура.
Идеология ИнКУ заключается в объединении усилий собственника, менеджеров, консультантов по управлению и обучению на основе общей методологии. Авторами разрабатывается такая методология, как интегрированная система консультирования, обучения и преобразующих действий (ИСКО)1.
ИСКО — это метод осуществления целенаправленных преобразований на основе интеграции всех процессов и ресурсов, необходимых для создания и внедрения новых методов и технологий в рамках одного целостного проекта. Он способствует реализации концептуального подхода к инновациям и организации полного цикла действий по их разработке и внедрению (см. рис. 2). Основной акцент делается на проектирование организационных и технических систем.
Данный метод обладает следующими достоинствами, обеспечивающими его практическую эффективность:
- Вовлекает в деятельность по развитию предприятия менеджеров и специалистов, которые в процессе совместной работы с консультантами существенно повышают свой инновационный потенциал и начинают осознавать возможности его реализации, что качественно изменяет их интересы и повышает активность.
- Обеспечивает полную взаимосвязь всех этапов и действий по созданию инновации, так как они выполняются на основе общей идеологии и единых принципов.
- Создает целостность работы за счет того, что ее выполняет единая команда специалистов (консультантов и менеджеров), ориентированных на практический результат и несущих за него ответственность.
- Максимально учитывает специфику производства, поскольку инновации разрабатываются и внедряются с непосредственным участием менеджеров предприятия.
- Делает корпоративное обучение органичным элементом управления; оно становится его важным бизнес-процессом.
В условиях жесткой конкуренции, динамизма внешней среды и глобализации для бизнеса становится особенно необходимой оптимальная стратегия развития.
|
Новая стратегия — это самая крупная корпоративная инновация, затрагивающая фундаментальные корпоративные основы и дающая начало инновационному потоку.
|
Создать, а тем более эффективно управлять им невозможно без привлечения руководства, менеджеров, специалистов к широкому обсуждению, обмену и генерированию новых знаний, разработке проектов развития. Корпоративный университет как раз и является той организационной формой, которая обеспечивает своего рода «площадку», инновационную арену. Эта идея в приоритетах задач ИнКУ выражается следующим образом:
- создание стратегии;
- организация инновационного процесса как средства реализации и совершенствования стратегии;
- подбор и обучение персонала для разработки и внедрения инноваций.
Цели и задачи. Главная цель ИнКУ — создание в компании постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды. Поэтому основным приоритетом ИнКУ является инновационная деятельность управленческого персонала. Выполняя функцию мозгового центра предприятия, он занимается научно-прикладными разработками новых видов продукции, совершенствованием управления, производственных технологий, моделей организации новых бизнесов и в связи с этим — развитием человеческого ресурса (см. рис. 3).
|
Таким образом, обучение в ИнКУ подчинено конкретным инновационным задачам, оно целенаправленно и непосредственно связано с производственными функциями менеджеров и специалистов.
|
При этом основной акцент делается на совмещение проектирования организационных и технических систем и практического обучения менеджеров и специалистов, которые этим занимаются.
Цели бизнеса определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
- развитие управленческого мышления;
- формирование профессиональных компетенций;
- генерирование новых знаний;
- коррекция организационной культуры компании в соответствии с новой стратегией;
- гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Условия и этапы создания. Объективная потребность в корпоративном университете возникает тогда, когда на предприятии существуют столь серьезные проблемы и реальные трудности в их решении, что руководство не может с ними справиться, используя традиционные методы. Особенно такая потребность ощущается на крупном высокотехнологичном производстве, где постоянно необходимы новые знания, новые образцы сложной продукции, обучение персонала под новые задачи.
Корпоративный университет имеет реальные преимущества перед консалтинговыми фирмами, институтами повышения квалификации и вузами, поскольку:
- работает не над типовыми, а над конкретными актуальными проблемами предприятия;
- подходит к проблемам изнутри и занимается ими постоянно, благодаря чему возникает качественно иной — по сути, генетический — подход, позволяющий рассматривать бизнес-процессы, внешнюю среду, менеджмент в реальной динамике, в развитии;
- занимается решением отдельной задачи в комплексе взаимосвязанных вопросов, обеспечивающих перспективу предприятия в целом;
- является объектом и способом инвестирования в развитие интеллектуальной базы конкретного предприятия и его персонала.
Однако ИнКУ — дорогой продукт, к тому же требующий постоянного внимания со стороны собственника и первого руководителя.
|
Больше всего ИнКУ нужен собственнику — стратегическому инвестору, имеющему долгосрочные интересы в данном бизнесе.
|
Именно он должен осознать, что ИнКУ — реальный инструмент развития компании, без которого менеджмент не справится с серьезными проблемами. Затраты, конечно, предстоят ощутимые, но они окупятся благодаря более конкурентной продукции и существенно повысят стоимость бизнеса.
Очевидно, что ИнКУ — сложный организм, насыщенный знаниями, технологиями, методиками, и создать его быстро нельзя. Процесс становления ИнКУ состоит из многих этапов, основными из которых являются: 1) подготовительный; 2) внедрения и отладки; 3) совершенствования и развития. На каждом этапе реализуются конкретные задачи, имеющие специфическое содержание и предполагающие определенную последовательность действий.
Исключительное значение имеет первая, подготовительная стадия. Е суть в том, чтобы создать необходимые условия для успешной деятельности корпоративного университета (рис. 4). В этот период продолжительностью полтора-два года закладываются основы будущей корпоративной культуры, формируются инновационные проекты корпоративного масштаба (разработка стратегии, плана диверсификации или программы организационных преобразований), создается проектный офис, накапливающий уникальный опыт не только организации, но и методического руководства.
По нашему опыту, первый проект, который мы называем «Топ-менеджеры», должен включать работу с руководством компании по проблемам:
- корпоративной власти;
- подготовки команды;
- поведения амбициозного лидера2;
- мотивационного пакета;
- технологий работы с персоналом;
- информационного обеспечения.
|
Начинать подготовительный этап надо с работы с топ-менеджерами. От них зависит, станет ли корпоративный университет органичным элементом системы управления компанией или окажется искусственным образованием, которое рано или поздно будет ею отторгнуто.
|
Заканчивается данный проект деловой игрой «Сами разрабатываем стратегию предприятия».
Следующий проект направлен на создание и активизацию инновационной среды. Он включает мероприятия по формированию групп оргпроектирова-ния и организации их работы по специальной технологии; интенсивные обучающие семинары для руководителей этих групп (методы работы в инновационной команде, проектное управление, реинжиниринг, технология реформирования); семинары, сессии и деловые игры по оценке ситуации, актуализации и структуризации проблем и проектированию своего будущего.
В процессе реализации подготовительного этапа происходит и организационное оформление ИнКУ. Один из возможных вариантов организационной структуры ИнКУ представлен на рис. 5. Заметим, что она достаточно проста и построена на принципах проектного управления под корпоративный заказ. В результате выполняются только те проекты, которые входят в число приоритетных и обеспечены финансированием.
На втором этапе — внедрения и отладки (два-три года) — внедряются базовые и специальные технологии корпоративного университета. В связи с этим одна из функций данного этапа заключается в разработке эффективных методов и технологий инновационной деятельности и обучения персонала с ориентацией на актуальные задачи предприятия. Основное внимание здесь направлено на отладку деятельности новой системы менеджмента, включающей сам университет в качестве специального механизма управления инновационной деятельностью.
Последний этап — совершенствование и развитие. От его результативности зависят успех и долголетие не только университета, но и компании в целом.
В итоге ИнКУ становится не просто отдельным подразделением, а интегрированной инновационной программой, прошедшей путь от отдельного проекта через их комплекс и проектный офис до мозгового центра компании. В зрелом состоянии ИнКУ — мощный рычаг интеллектуализации менеджмента. Можно ожидать, что через три-пять лет начнется необратимый процесс: ИнКУ станет необходим топ-менеджерам, управленческому персоналу и инженерам не только как площадка, где апробируются новые идеи, проекты, стратегические инициативы, готовится корпоративная элита, но и как средство удовлетворения амбиций, творческого самовыражения, залог профессионального роста молодежи. Такую молодежь уже не удержишь на предприятии высокой зарплатой. У компании не будет другого выхода, кроме как постоянно развиваться.
Об авторах:
Леонид Гительман, зав. кафедрой Уральского государственного технического университета, руководитель консалтинговой компании "Урал-ЭСОН", докт. экон. наук, профессор.
Александр Исаев, зав. лабораторией Уральского государственного технического университета, консультант консалтинговой компании "Урал-ЭСОН", канд. экон. наук, доцент.
1 См., например, Гительман Л. Д., Исаев А. П. Метод организационных преобразований // Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». — Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ. — 2004. — № 10. — С. 13-24.
2 См. Гительман Л., Исаев А. Амбициозные менеджеры. — М.: Дело, 2004.
|
|
