Мы ждем перемен!
Управление изменениями глазами практика

Будучи горячим сторонником ситуационной теории, утверждающей, что всякая ситуация уникальна и поэтому требует индивидуального подхода, я убежден, что для решения каждой новой задачи, связанной с переменами, его составляющие необходимо комбинировать новым, уникальным образом.

Ясная и четкая концепция

В книге Джона Коттера «Впереди перемен»², посвященной проблемам управления процессами изменений, есть такой любопытный пример: «Три группы по десять человек в обеденное время пришли в парк, но погода резко испортилась, и вот-вот начнется гроза. Кто-то в первой группе говорит: "Вставайте — и за мной!" Сделав несколько шагов, он обнаруживает, что за ним следует всего несколько человек, и кричит тем, кто не двинулся с места: "Встать, я сказал! СЕЙЧАС ЖЕ!" Во второй группе кто-то говорит: "Нам сейчас придется уходить. Предлагаю план. Каждый из нас встанет и двинется по направлению к яблоне. Пожалуйста, держитесь от других членов группы на расстоянии не менее двух футов и не переходите на бег. Не оставляйте личные вещи на земле и непременно остановитесь у подножия дерева". В третьей группе кто-то говорит: "Через пару минут польет дождь. Может, пойдем вон туда и сядем под ту большую яблоню? Не промокнем и свежими яблоками полакомимся!"» Очевидно, что последний подход сработает лучше всего. Отсюда вывод: не начинайте проект по реализации изменений, если у вас и у организации отсутствует четкое представление о том, чего вы хотите добиться — иными словами, четкая концепция. Причем концепция, воспринимаемая не только руководством, но и на всех других уровнях организации. Если добиться этого вам не удалось, то, скорее всего, вас ожидают серьезные неудачи в ходе практической реализации согласованных изменений. Виновниками неудач будут сотрудники, не понимающие, как эти перемены впишутся в общую ситуацию на предприятии и какие преимущества все это даст лично им.

Казалось бы, очевидно, что для выработки и поддержки концепции необходимо использовать честный анализ рынка и конкурентных реалий организации. Однако поразительно, насколько часто это условие оказывается невыполненным: во многих случаях желания акционеров, мнения управленческой команды или амбиции менеджера подразделения становятся единственным основанием концепции. Обычно этого недостаточно для обеспечения фундамента крупного проекта по реализации изменений. Многие считают концепцию компании или, возможно, того подразделения, которого она касается, «краеугольным камнем». Я не приемлю столь ограниченную перспективу. На мой взгляд, каждый отдел и каждый сотрудник должен иметь представление о своем будущем. Например, каждый должен регулярно задавать себе вопрос о том, как должна быть в дальнейшем организована деятельность отдела или индивида: оставаться внутри компании или выводиться на аутсорсинг. Возможно, что лучшие на этом уровне концепции (и, безусловно, наиболее смелые) — это те, которые выработаны на определенный ограниченный срок и рассчитаны на «отмирание» через год-другой. Многие из них вполне реалистичны. Таким образом, вы должны уметь формулировать концепцию в двух-трех предложениях, используя при этом понятную всем терминологию (иногда это называют «блиц-презентацией»).

Тип изменений

На стадии формулирования концепции разумно выявить тип необходимых изменений. Например, велик или мал их объем? Ограничен или широк охват? Сколько времени они могут занять — пару месяцев или пару лет? О каких переменах идет речь — эволюционных или революционных? Литература, посвященная управлению изменениями, поможет вам определиться с ориентирами, подходящими для вашей ситуации. Прежде всего, станет понятно, потребуется ли сторонняя помощь. В целом, чем масштабнее и сложнее изменение, тем больше необходимость во внешней помощи. Причина не обязательно кроется в отсутствии своих специалистов или ресурсов. Обычно человеку, работающему в организации и наблюдающему ее изнутри, бывает крайне трудно установить достаточную дистанцию и составить адекватное представление о требуемых изменениях и решениях, а взгляд со стороны может оказаться очень полезным. Однако никогда не доверяйте аутсайдеру руководство проектом по проведению изменений, иначе серьезно скомпрометируете подобную деятельность в глазах обычного сотрудника. Прежде чем начнется реализация проекта изменений, кто-то — как правило, руководитель управленческого звена, не охватываемого данным проектом, — должен серьезно проанализировать возможности данной организации в плане проведения преобразований.

Как анализировать способность организации к переменам? Опять-таки это вопрос следует рассматривать не как научный, а, скорее, как относящийся к области искусства. Оценку нужно выполнять по следующим направлениям:

1. Кадры.
   Здесь нужно попытаться получить ответы на ряд вопросов. Прежде всего, каков уровень заинтересованности персонала? А уровень преданности делу? Согласны ли сотрудники в целом с тем, что перемены необходимы? Имеется ли необходимая базовая квалификация или навыки?
2. Знания.
   Здесь встают вопросы о наличии таковых в организации, соответствии требованиям и способности организации впитывать новую информацию.
3. Технология.
   Имеется в виду, насколько быстро организация сможет внедрить у себя новую технологию.
4. Менеджмент.
   Хватит ли у него умения и возможностей для того, чтобы успешно руководить процессом проведения требующихся изменений?

Покопайтесь в истории организации в поисках анекдотических случаев, изучите предыдущие проекты по реализации изменений — как удачные, так и потерпевшие неудачу.

Структура и культура

При анализе типа перемен необходимо различать культурный и структурный аспекты, которые отражают историческое развитие менеджмента процессов изменений. Наряду с инженерным подходом, предполагающим почти механистический взгляд на повышение эффективности бизнеса, существует и психологический подход, ориентированный на человеческий фактор проводимых перемен и, как правило, имеющий целью изменение поведения людей.

Обычно внедрять структурные изменения намного проще и быстрее, чем культурные. Поскольку большинство изменений содержат как культурные, так и структурные составляющие, возможно, имеет смысл разработать отдельный план для каждой из них; сроки в двух планах могут быть разными. Разумеется, такой подход целесообразен лишь тогда, когда можно заставить оба аспекта укреплять друг друга.

Когда я работал в компании Budget Rent-a-Car, мы решили преобразовать отдел сбыта в самостоятельную бизнес-единицу — филиал. Новому филиалу было разрешено обслуживать третью сторону — заказчиков. Руководство Budget Rent-a-Car решило, что сотрудники, переведенные работать в филиал, не будут более рассматриваться как персонал компании Budget, — это было крайне важно для структурного аспекта преобразования. Однако еще более значимым был морально-этический аспект: нужно было сделать так, чтобы сотрудники филиала сами больше не считали себя персоналом Budget Rent-a-Car. Были предприняты действия, направленные на достижение результатов в обоих аспектах:

• всех сотрудников перевели в новый филиал (компанию с ограниченной ответственностью) с независимым руководством;
• были выбраны новое название, брэнд и сочетание цветов фирмы;
• были изменены основные оперативные статистические показатели — таковыми вместо использования автопарка стали показатели производительности труда;
• в целях поддержки и обеспечения деятельности новой организации были разработаны описания должностных обязанностей и индивидуальных задач;
• новая управленческая команда переговорила (небольшими группами) с каждым сотрудником и разъяснила причины и объемы изменений;
• все сотрудники получили новые рабочие инструкции и прошли практическое обучение по автомобильному менеджменту.

Но самое главное — как руководство филиала, так и руководство компании Budget активно выявляли и корректировали «старорежимное» поведение лиц, работающих во всех частях организации.

Слишком часто бывает, что ситуация, которая буквально вопиет о решении в культурном аспекте, решается с использованием структурного подхода. Понятно, что из этого ничего не выходит. Поскольку я считаю, что данный аспект недорабатывается во многих проектах, имеет смысл пояснить, как можно реализовать культурный сдвиг. Начните с культурной диагностики. Выясните, какие идеи, представления и взгляды бытуют в организации. Не забудьте проверить добытые вами сведения на всех уровнях, имеющихся в этой компании. Затем обсудите с высшим руководством ожидания, связанные с будущим поведением менеджеров и рабочей силы в условиях реструктуризации. Выявите сильные стороны организации и используйте их в качестве основы для программы изменений. Во многих проектах слишком большое внимание уделяется исправлению слабостей организации — при таком подходе трудности фазы внедрения существенно возрастают. Разработайте план действий, приемлемый для сотрудников, согласующийся на рабочем уровне со сложившимися взглядами и четко определяющий предусматриваемые изменения в ценностях, ожиданиях и целях. Разработайте ряд быстро осуществимых и эффективных «показательных» мер, позволяющих легко претворить в жизнь нужное поведение, ритуалы, схему офиса и пр. Наконец, постоянно отслеживайте фактические изменения в поведении и деятельности и используйте их в качестве рычагов для дальнейшей реализации культурного сдвига.

Как видим, этот подход не так радикально отличается от структурного — он просто предусматривает большее внимание (и большую чувствительность) к менее жестким элементам организации.

Ясные цели плюс гибкий план

Для старта каждого проекта необходимы ясные цели. Это означает, что руководство должно быть предельно конкретным и везде, где можно, задавать цели в количественных параметрах. В одном из новых проектов реализации изменений руководство поставило целями усиление ориентированности на заказчиков и снижение себестоимости. Думаю, вряд ли кто-то станет оспаривать подобное решение, вот только что же оно означает на практике? Означает ли «усиление ориентированности на заказчиков» ускоренную реакцию на телефонные звонки? Или увеличение количества посещений этих самых заказчиков? Или увеличение количества сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами? А может быть, уменьшение количества рекламаций и жалоб? О чем идет речь?

Выбор специфики цели оказывает сильнейшее влияние на всю деятельность по реализации перемен. Очень важно отдавать себе отчет в том, что разные уровни одной и той же организации требуют постановки разных целей. Цели, касающиеся себестоимости, могут оказаться бессмысленными для помощника по административной работе; важнее здесь могут быть параметры более низкого уровня — такие, как минимальный объем выставленных счетов в месяц или максимальное количество отказов в месяц. Команда, занимающаяся изменениями, обязана проследить, чтобы поставленные на всех уровнях задачи работали на общие цели, предусмотренные проектом изменений.

Если достигнутые результаты недостаточны или (что еще важнее) меняются внешние обстоятельства, руководство имеет возможность вмешаться на ранней стадии.

Поскольку некоторые программы преобразований могут длиться более двух лет (а значит, велики шансы, что за данный период что-нибудь существенное для проекта изменится), не учитывать такую ситуацию было бы глупо, причем это касается не только плана, но и целей.

Никогда и ни за что не позволяйте развиться такой ситуации, при которой организация окажется в заложниках у процесса изменений. Мне доводилось сталкиваться с подобными случаями, в каждом из которых успешное проведение перемен неизменно являлось залогом выживания организации. Это очень скверно. В нормальной ситуации все стандартные бизнес-процессы должны протекать так, чтобы реализация перемен не оказывала на них существенного воздействия.

Заинтересованная команда

Группу, ответственную за изменения, должен возглавлять человек, облеченный достаточным доверием соответствующей управленческой команды и имеющий к ней доступ. В противном случае шансы на успех у проекта невелики. Другие сотрудники быстро заметят слабости начальника и справедливо решат, что реализация изменений не обеспечена достаточной поддержкой руководства. Необходимость доступа к руководству важнее, чем обыкновенно полагают. Устранение крупных препятствий или смена приоритетов входят в задачи управленческой команды, а не в задачи руководителя группы, занимающейся изменениями. Поэтому хороший руководитель регулярно контактирует с командой менеджеров, не только информируя их о достижениях своих подопечных, но и получая от самих менеджеров сведения о том, насколько они продвинулись в решении вышеупомянутых задач.

Руководитель группы должен также обладать и солидными навыками управления проектом. Остальные участники должны быть способными и заинтересованными людьми, согласными с концепцией и целями. Самые сильные козыри, которые они могут выложить на стол, — напор и энергия, а также умение выполнять работу своевременно.

При продолжительных проектах руководство компании и руководитель команды, реализующей изменения, должны периодически оценивать вклад, вносимый отдельными членами команды, а также ее состав. В этой области широко применяются методики доктора Белбина. Неплохой прием — замена членов группы после достижения определенных результатов. Благодаря этому на каждом этапе реализации в команде оказываются люди с соответствующими навыками. Кроме того, смена состава обеспечивает периодические «всплески» энергии. Постоянное участие в долгосрочном процессе проведения изменений выматывает.

Если процесс преобразований предполагает изменение поведения персонала, то, разумеется, важно, чтобы команда, занимающаяся проведением изменений, начала демонстрировать новое поведение как можно раньше. Соответственно, члены команды должны подбираться и с учетом этой способности.

Показывайте достижения

Возможность регулярно оценивать достигнутые успехи благотворна не только для укрепления «боевого духа» команды и всей организации — она помогает поддерживать необходимое взаимодействие в рамках проекта, согласие в отношении целей и концепции. Поэтому:

• помните, что показательные меры, результаты которых не видны, не способствуют успеху проекта. Приложите усилия к тому, чтобы сделать результаты заметными;
• если проект реализации изменений не позволяет легко разработать такие показательные меры, без колебаний заимствуйте их из других проектов;
• учитывайте «эффект бумеранга». Некоторые команды горят столь сильным желанием реализовать показательные меры, что начинают праздновать победу слишком рано. Если успехи окажутся непродолжительными, вере в проект будет нанесен серьезный урон.

Немаловажный момент — старайтесь правильно выбирать методы поощрения, используя только те из них, которые вписываются в культуру компании, и помните, что признание заслуг весьма значимо. Проявляйте осторожность с финансовым вознаграждением, особенно пока сам проект не завершен и цели его не достигнуты.

Реализация — тяжкий труд

Фазу реализации, как правило, недооценивают. Одна из основных причин заключается в том, что концептуальное содержание предстоящей задачи сравнительно невелико. Возможно, это справедливо, но об основных механизмах, обеспечивающих успешное проведение фазы реализации, практически ничего не говорится.

Последовательно претворять в жизнь задачи могут немногие, особенно в заданные сроки и в рамках выделенного бюджета. Подобрав достаточное количество сотрудников с «реализаторскими» способностями, руководитель команды, а также руководство организации должны защищать их любой ценой. Мне приходилось много раз констатировать, что реализация захлебывалась после того, как ее исполнителям вручали анализ (зачастую просто блестящий), на который их обязывали реагировать, так что «реализаторам» приходилось отвлекаться от своей первостепенной задачи — выполнения проекта в срок и в рамках бюджета. Когда план согласован, а для вмешательства руководителя команды или руководства компании поводов нет, исполнителям необходимо предоставить значительную степень свободы для выполнения возложенных на них задач.

Взаимопонимание

Всегда следует исходить из того, что даже в оптимально проводимых и наиболее удачных проектах по реализации изменений по меньшей мере 20% сотрудников окажутся непроинформированными. Помимо этого, не забудьте включить в круг информируемых всех заинтересованных лиц, а не только сотрудников и руководство. Заказчиков, поставщиков, держателей акций, а иногда даже конкурентов — всех следует информировать регулярно. Правильную деятельность по реализации перемен желательно начинать с презентаций, на которых руководство представляет проект. В ходе презентаций должны быть освещены следующие моменты:

• бизнес-драйверы (факторы, обеспечивающие достижение бизнес-целей);
• результативность компании или организации;
• цели деятельности по проведению изменений;
• охват деятельности по проведению изменений;
• воздействие на организацию;
• подробности программы изменений.

Фактически руководство может участвовать в процессе реализации изменений — проводить презентации, посвященные необходимости преобразований и плану действий. Благодаря этому руководители окажутся накрепко связаны с переменами. Целесообразно приглашать руководителей на совещания, где обсуждается продвижение проекта, и получать официальный отзыв о достигнутых результатах. Можно также доверить им роль хозяев проекта в отношении некоторых видов деятельности, проводимой в рамках программы изменений. Добейтесь, чтобы руководство выделило кого-то из своих наиболее эффективно работающих представителей для реализации изменений — либо в качестве членов команды, ответственной за преобразования, либо в качестве руководителей проекта. Конечная цель — создание и поддержание ощущения насущной необходимости перемен за счет установившегося взаимопонимания. Если такое ощущение не появилось, большинству проектов придется сражаться за необходимое внимание со стороны руководства и сотрудников, вследствие чего эти проекты будут обречены на неудачу.

Еще один действенный инструмент — предупреждение часто задаваемых вопросов. В десятку наиболее типичных (и весьма обоснованных) вопросов могут входить следующие:

• почему изменения проводятся именно теперь?
• в чем состоит риск, если не проводить изменения?
• зачем такая спешка?
• если терпеливо подождать, не отпадет ли надобность в изменениях сама собой?
• что эти перемены будут означатьлично для меня?
• каковы мои альтернативы?
• какова польза от поддержки перемен?
• что будет, если я не соглашусь с предпринятыми начинаниями?
• что если подобные преобразования уже пробовали проводить раньше, но это не удалось?
• что если меня заставят работать больше за те же деньги?

Решение этих вопросов на ранней стадии проекта по проведению изменений будет означать устранение одной из главных причин сопротивления сотрудников — недостатка информированности. Ответы на накопившиеся вопросы можно разместить, например, в корпоративной сети, доступ к которой имеют все. Если возникнут другие сомнения, будет легко добавить новую информацию по соответствующим темам. Дополнительное преимущество состоит в том, что руководство сохраняет высокую степень контроля за логикой ответов.

Оптимизируйте бизнес-процессы, прежде чем оптимизировать информационные системы

Одна из типичных ошибок в проектах по проведению изменений — сосредоточенность на усовершенствовании старых или внедрении новых информационных систем. Очевидно, что рациональное использование ИТ-систем может существенно помочь в реализации перемен. Однако чаще всего в основе проведения изменений лежит не неудовлетворительная работа ИТ-систем, а плохо организованные бизнес-процессы.

Это еще одна ситуация, когда главные усилия следует приложить заблаговременно. Анализ и реорганизация бизнес-процессов — дело не слишком увлекательное; к тому же объем работы может оказаться весьма значительным. Однако я могу практически гарантировать: если эту работу не выполнить как следует, то вложения в новые информационные системы не дадут ожидаемых преимуществ, а с финансовой точки зрения не принесут поступлений, которых обычно ожидают от подобных (как правило, существенных) затрат.

Завершите проект официально

После окончания проекта отпразднуйте это событие и официально закройте проект. Об этой процедуре нередко забывают, однако я считаю ее элементом хорошей практики менеджмента. Ведь это не просто достойный способ поощрения участников проекта, а подтверждение того, что для всех остальных частей организации подобные инициативы очень важны. Наконец, празднование подготавливает почву для будущих инициатив и принятия их людьми.

В некоторых из известных мне компаний управление проектами по проведению изменений является составной частью роста руководства. Менеджеры процессов изменений, успешно выполнившие свой проект, продвигаются на высокие должностные уровни. Влияние таких событий на организацию понятно.

Довольно часто руководству бывает трудно сделать четкий выбор — нелегко начисто исключить некоторые возможности или изменения. Энергия принадлежит к разряду ограниченных ресурсов, которые можно потратить только один раз и которые требуют постоянного внимания. Если это внимание не сосредоточено должным образом, энергия будет рассеиваться на преследование целей, которые не соответствуют задачам организации. Но даже если выбор сделан, необходимо двигаться согласованным курсом последовательно и настойчиво. Не меняйте курса при возникновении первого препятствия и не отклоняйтесь от него по прихоти пылкого руководства.

Более того, оценивайте деятельность и ее результаты на максимально возможном количестве уровней. Это занятие не всегда популярно — и, соответственно, не всегда выполняется как следует, однако альтернативы здесь нет. Если вы желаете знать, насколько продвинулся проект, если проблема является реальной, если вам необходимо принять трудное решение и т. д. и т. п. — важно получить достаточную информацию. И, наконец, избегайте распространенной ошибки и мощнейшего источника разочарований — делегирования ответственности без делегирования полномочий.

Об авторе:

Боб Кивитс, директор компании "КИВИТС ЛТД".

¹ См. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2004.

² Коттер Джон П. Впереди перемен / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.