Усложнять — просто, упрощать — сложно
(или Зачем нам бизнес-консалтинг)

Главным атрибутом современной экономики и рынка является быстрая смена бизнес-обстановки, иначе говоря, динамизм. И в этом факторе Украина ничуть не отстаёт от остального мира.

Еще будучи студентом, автор хотел написать такую программу, которую все использовали бы для своего бизнеса и были бы всегда довольны (и готовы постоянно платить за ее использование). Потом, когда приходилось управлять небольшим предприятием, хотелось сбалансировать такую систему полномочий и ответственности у подчинённых и партнеров, которая не требовала бы постоянного вмешательства, контроля и не отвлекала бы от стратегических задач.

Но динамизм бизнес-среды всегда вмешивался в планы и заставлял переосмысливать текущее положение дел. Приходится признать: ветер перемен постоянно заставляет строить мельницы и что-то менять в управлении бизнесом, чтобы быть лидером.

Если задумываться об изменении и оптимизации управления, необходимых для обеспечения гибкости бизнеса, готовности к переменам, оперативности и контролируемости, то сразу возникают три вопроса, приведенных ниже и отсортированных по степени важности: почему нужны перемены в управлении бизнесом; что нужно делать; кто может это сделать?

ПОЧЕМУ ДЕЛАТЬ?

Да, всё верно. Надеяться надо на лучшее, но готовится к худшему. Если же вернуться в экономическое русло, то сегодня мало ждать тенденций рынка и потом на них реагировать (хотя и это не всегда так просто), а нужно опережать, предугадывать (так сказать, предвкушать) рынок, а если такое возможно, то и формировать его (это уже высший пилотаж).

Современный потребитель не всегда знает, что ему нужно сегодня, и уж тем более он еще меньше знает, что ему понадобится завтра.

Производитель не может пассивно ждать, когда клиент «родит» потребность. Необходимо постоянно оптимизировать процессы в компании и «затачивать» их на запросы клиента (учитывая как текущие потребности, так будущие). В отличие от прошлого века, потребность уже не «мать» изобретения. Производители должны идти впереди своего потребителя. В противном случае, если скорость перемен внутри компании будет отставать от скорости изменения рынка, то мы не сможем «догнать клиента» и потеряем его. Такая ситуация — это, безусловно, плохой звонок. Преимущества от опережения потребностей рынка возможны только в гибко и оперативно управляемом бизнесе. Если этого нет, значит нужны перемены.

Еще одной важной тенденцией современного бизнеса является нарастание значимости нематериальных активов, так называемых качественных показателей бизнеса. Что есть качественный показатель? Их можно назвать сколько угодно: лояльность клиентов, квалифицированный персонал, имидж компании, время (если, например, выход на рынок с новым продуктом раньше конкурентов) и т. д. И афоризм «время — деньги» уже приобрел вполне академический и аксиоматический смысл. Равно как и «лояльность клиентов — деньги», «престиж компании — деньги», «доверие поставщиков — деньги».

Развивая эту мысль, легко догадаться, что в бизнесе постоянно происходят качественно-количественные переходы, когда нематериальные показатели переходят в материальные (например, в финансовые) и наоборот. И этим процессом надо управлять. Если этого нет, значит нужны перемены.

Наступает эра нематериальной экономики. Надо управлять взаимоотношениями с заказчиками и поставщиками и измерять неизмеримое — стоимость партнерских отношений и лояльность клиентов. Стирается и размывается много граней экономических категорий. Те, кто сегодня наши конкуренты, завтра привлекут нас на субподряд, мы проведём семинар, обучим их персонал, а затем проведём бизнес-форум, где вместе решим, как сформировать рынок.

Все экономические сущности приобретают двойственность этих показателей (качественных и количественных) и искусство менеджера проявляется в поиске идеального баланса и «борьбе» этих противоположностей, ведущей к эволюции бизнеса. Кто знает, может быть это возврат к периоду истории, когда «слово купца» было весомее любого контракта, когда потерять репутацию — себе дороже.

Существуют сложности в измерении нематериальных (качественных) активов, но и они разрешимы: существует ряд зарекомендовавших себя методов их оценки, и оценки их влияния на бизнес в целом (но это тема для отдельной статьи). Бизнес должен быть готов к управлению новыми объектами менеджмента. Если этого нет, значит нужны перемены.

Если раньше лучшим показателем успешности бизнеса был избыток средств, то сегодня одним из ведущих показателей бизнеса является его управляемость и прозрачность. Самым успешным компаниям денег всегда не хватает. По данным экспертов в области внешних инвестиций наибольшей привлекательностью обладают компании, которые:

• работают на рынке с высоким потенциалом;
• имеют прозрачную структуру собственности компании;
• имеют эффективную и современную систему менеджмента;
• соблюдают международные стандарты управленческого и финансового учёта;
• дают возможность для инвестора выхода из инвестиций без значительных потерь.

Как видим, две из пяти составляющих инвестиционной привлекательности лежат в области управления и учёта — значит нужно улучшение качества управляемости, учёта и оперативности бизнеса.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Второй извечный вопрос — «что делать?» Как было бы хорошо, если бы всё вдруг стало на свои места. Разросшаяся инфраструктура предприятия превратилась в гибкую и подконтрольную систему. Стало ясно «кто виноват» в случае проблем, а кого поощрять в случае успеха. Распределена ответственность, и персонал мотивирован, ориентирован на результат. Ясно, сколько нам должны, сколько чего надо иметь на складе, и когда истекает срок годности запасов и т. д.

Не будем делать сюрприза из того, что цель статьи — обосновать необходимость применения современных методов оптимизации бизнесс-процессов, используя информационные технологии (ИТ) для повышения эффективности этих процессов. И не зря автор только сейчас обмолвился об этом, дабы подчеркнуть вторичность ИТ, как полезного инструмента управления, но не самоцели.

Мировая статистика показывает, что при инвестировании средств компании в ИТ, довольно легко стать на путь Буратино и закопать деньги на «поле чудес» в надежде на цветущее банкнотами дерево. Однако ажиотаж вокруг магического решения всех проблем предприятия средствами автоматизации прошел и уступил место прагматичному и осмысленному подходу к созданию и использованию ИТ.

В свое время был модным афоризм Хеллера: «Главное заблуждение науки об управлении — будто вообще есть такая наука». Так вот — это всего лишь шутка. Такая наука есть, и начинать строить современный эффективный бизнес нужно именно с нее. Это показывает банальная статистика успешных компаний, а с ней трудно спорить.

Усложнять — просто, упрощать — сложно. Улучшить показатели, упростить управление и сделать бизнес прозрачным для анализа и корректировки курса — именно такую нетривиальную цель преследует реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Согласно работе [1] основоположников этой методологии М. Хаммер и Дж. Чампи, реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

Как видим, речь идет о значительном (скорее даже многократном) улучшении как материальных, так и нематериальных показателей бизнеса. РБП отводит исключительно инструментальную роль информационным технологиям в этом процессе. Однако даже сегодня многие ИТ-компании предлагающие свои (или чужие) программные решения для автоматизации бизнеса почему-то отказываются признавать этот, казалось бы, умозрительный факт.

Об РБП сейчас много говорят и пишут, что приводит к некоторой терминологической неразберихе, присущей всем относительно новым направлениям человеческой деятельности (в том числе науки и культуры). Поэтому обозначим терминологическую базу, принятую, по крайней мере, в рамках данной статьи [2].

Сначала изложим, что не есть реинжиниринг бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов — это не РБП, т. к. обычно подразумевает автоматизацию текущих процессов компании со всеми их недостатками и не ставит задачу перепроектирования бизнес-процессов для кардинального повышения эффективности.

Реинжиниринг программного обеспечения — переписывание старых программ информационной системы компании на основе современных технологий без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реструктуризация или реструктурирование — эти термины означают уменьшение возможностей компании для соответствия текущим более низким требованиям (снижение производства, уменьшение затрат и т. д.).

Реорганизация — «выравнивание организации», изменение организационной структуры, уменьшение бюрократии. Реорганизация может стать следствием или частью реинжиниринга. Реорганизация оперирует оргструктурами, реинжиниринг — процессами.

«Хотите успешный ИТ проект — измените корпоративную культуру», — так говорят на Западе. Реинжиниринг бизнес-процессов приводит, прежде всего, к смене философии ведения бизнеса и сказывается на культуре бизнеса. Акценты организации компании смещаются в сторону процессов ориентированных на стратегическую цель, а не функций и соответствующих функциональных подразделений.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий обычно начинается со стратегического анализа и планирования. Применяются методологический аппарат (например, SWOT-анализ) и опыт компании поставщика консалтинговых услуг. Здесь определяются цели, планы, приоритеты, позиционирование на рынке. Формируются миссия и визия компании, которые открыто распространяются среди сотрудников компании, что обеспечивает единое направление, единый курс движения, действий и помыслов всех служащих. Это становится элементом внутрикорпоративной культуры.

Следующим шагом производится обследование и идентификация текущих процессов, которые описываются и моделируются по принципу «как есть».

После чего, учитывая специфику бизнеса и стратегические показатели, осмысливаются процессы, подлежащие реинжинирингу. Затем приступают непосредственно к реинжинирингу для достижения модели «как надо». На начальных этапах происходит приоритезация (ранжирование) процессов по степени влияния на деятельность компании и на достижение стратегических целей, описанных на этапе стратегического анализа. Назначаются владельцы процесса (персоны ответственные за процесс), формируется мотивационная модель для участников процесса.

Если задуматься, то процессы в компании всегда были и останутся. Но они качественно изменятся. Например, процесс закупки представлял собой конвейерный переход информации (в виде телефонного звонка, письма, «служебки», заказа, платежного поручения) по функциональным подразделениям, отделам и персонам. РБП «сожмет» несколько рабочих процедур до оптимального (минимально допустимого) уровня, избавив от избыточного информационного конвейера (и, что еще хуже, «испорченного телефона»).

Применяя средства моделирования процессов и структурного анализа, выявляются избыточность и дублирование функций штатными подразделениями, информационные коллизии, неопределённости и другие признаки неоптимальных процессов. При моделировании «как надо» производится привязка процесса к стратегическим целям, на которые ориентирован процесс. При этом можно ввести систему количественной оценки эффективности процесса для построения системы сбалансированных показателей, что позволит всегда видеть чёткую картину деятельности предприятия и идентифицировать проблемы в достижении целей на ранних стадиях.

Средства автоматизации, которые могут применяться для повышения эффективности процесса, позволяют значительно сократить ресурсные затраты на передачу и обработку информации между элементами процесса, сократить время простоя информации. Автоматизация даст возможность участникам процесса «видеть» его структуру и влияние на деятельность компании.

Подразделения становятся компактными, самодостаточными, ответственными, деятельными и, как следствие, эффективными.

Больше не будут «плодиться» вширь ответвления в структурном дереве компании и не будет выяснений, на каком участке конвейера застряло выполнение решения. Таким образом, происходит так называемое горизонтальное сжатие компании.

РБП позволяет обеспечить исполнителей возможностью самостоятельно принимать определённые на этапе моделирования решения, что позволяет обеспечить не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие, увеличить роль и самореализацию персонала. Кроме того, за счёт системного взгляда на деятельность компании, появится возможность распараллелить многие процессы, что не даст парализовать всю работу в случае проблем на каком-то из элементов процесса («завалы»).

Процессы обладают гибкостью и возможностью реагировать на частные случаи и изменяющиеся условия. Это реализуется за счёт того, что процесс — это не директива по предприятию. У него есть входные и выходные данные. Что происходит внутри процесса не так существенно. Для организации важны выходные данные. Участники процесса это понимают и поэтому могут принимать решения в рамках своего процесса, даже изменять сам внутренний ход работ процесса, для обеспечения правильных выходных данных, в отличии от строгого соблюдения правил и регламентов.

Участники процесса обладают полной событийной картиной. Никто не будет говорить: «Это не моё дело, звоните в канцелярию, узнавайте номер входящего документа». Значительно уменьшится «перебрасывание» клиента по телефонам и отделам. Работа будет выполняться там, где это целесообразно.

Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты на приобретение батарейки стоимостью $3 составили $100. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров [2].

РБП минимизирует количество согласований, которые не создают дополнительных ценностей для заказчика, сокращается количество внешних точек контакта с компанией, значительно уменьшается бюрократический аппарат. «Уполномоченный» менеджер предоставляет единую точку контакта с компанией для заказчика.

При проведении реинжиниринга специалистами в этой области знаний используются инструментальные средства, которые позволяют моделировать бизнес-процессы и бизнес-сущности компании с разной степенью детализации (начиная от миссии компании, стратегии, положениями о структурных подразделениях, и заканчивая должностными инструкциями сотрудников). После работы такой консалтинг-группы у вас появляется формализованная модель компании. На основании этой модели уже можно строить программные комплексы, автоматизирующие учет, анализ информации и управление.

Как показывает практика, именно такой подход дает наибольшую отдачу от автоматизации. Если ИТ-проекты реализуются без предварительного РБП, то на последних этапах внедрения информационных систем бывает так, что компания-поставщик больше убивает времени и нервов (своих и заказчика) на доказательство того, что они сделали в точности то, что было заказано (посмотрите, мол, в договор и техническое задание), а не то, что требовалось заказчику и решение его задачи. А ведь далеко не всегда удается достаточно точно определить требования к системе на начальных этапах, а переделывать систему, когда она почти сдана, ох как не хочется.

Когда же ИТ-проекту предшествует РБП, исполнители реинжиниринга формируют требования к программному комплексу (особенно, если они же и поставщики ИТ-решения) и отвечают за то, чтобы в результате повысить именно эффективность компании-заказчика, а не «отгрузить» компьютерную программу.

Услуги реинжиниринга обычно осуществляются в рамках бизнес-консалтинга. На сегодняшний день таких консалтинговых групп на Украине не так уж много, но они есть, и у них есть успешный опыт. На самом деле каждая ИТ-компания, которая занимается автоматизацией бизнес-процессов, рано или поздно приходит к тому, что просто автоматизировать то «как есть» не достаточно для удовлетворённости заказчика результатами автоматизации.

Реинжиниринг можно провести и собственными силами, однако не надо забывать, что специалисты, осуществляющие эти действия, должны быть компетентными как в бизнес сфере, так и в области ИТ, средств моделирования БП и автоматизации предприятий. Кроме того, часто для бизнеса бывает полезно посмотреть на него «свежим взглядом», сравнить с опытом успешных проектов в других компаниях и просто переосмыслить процессы. Решение проблем оптимизации бизнес-процессов такого уровня своими силами компании можно сравнить с самолечением человека. Иногда удаётся сэкономить на визите к врачу и вылечиться самостоятельно. Но стоит ли рисковать «здоровьем» компании?

В процессе работы консалтинг-группа может, например, прийти к выводу, что предприятию не нужен реинжиниринг и не будет целесообразна (экономически оправдана) тотальная автоматизация: нужно произвести только реорганизацию и достаточно использовать программу складского учёта, или, например, ввести проектный подход к разработке продуктов и внедрить соответствующие инструментальные программы. И всё.

Как выбрать правильного поставщика услуг РБП? На мой взгляд, не лучшей практикой будет заказывать реинжинирингу компании, предлагающей определенный программный продукт. В этом случае компания-консультант будет заинтересована организовать бизнес-процессы так, чтобы они «ложились» на их продукт (или продукт, который они продвигают) даже в том случае, если этот продукт не очень подходит под нужды заказчика (являясь избыточным или, наоборот — недостаточно функциональным решением).

Здесь лучше ориентироваться либо на группы бизнес-консалтинга, либо на поставщиков комплексных программных решений или системных интеграторов. Правильно будет посетить выставки и семинары, оценить опыт внедрения и завершенных проектов. Не стоит выбирать по принципу «у кого дешевле». Экономить на бизнес-консалтинге опасно: уж больно зыбкий рынок, часто бывают неудачи, и репутация компании поставщика услуг реинжиниринга — лучший аргумент в её пользу (помним про нематериальные показатели бизнеса).

КТО МОЖЕТ СДЕЛАТЬ?

Сколько не говори о том, что информационные технологии всего лишь соха для задач управления, всё-таки современный бизнес без этого инструмента невозможен. Как не купить зерноуборочный комбайн, если вам нужна газонокосилка (или наоборот) — вопрос не из простых. Здесь есть своя спекуляция на терминах и классификации программных комплексов. Самым «магическим» и часто используемым является термин ERP (Enterprise Resource Planning).

На самом деле ERP — это не совсем класс программных комплексов, а именно методология организации бизнес-процессов, направленная на планирование и оптимизацию ресурсов производственных предприятий. Программные комплексы, построенные по принципу ERP, обладают широким набором подсистем, обеспечивающих планирование производства (Финансы, Торговля и Логистика, Производство, Проекты, CRM, Стратегическое управление, E-commerce и др.). Полноценных ERP-систем, по мнению автора, на данный момент в Украине (и в России тоже) пока не разработано (по крайней мере, с той степенью зрелости продукта, которая есть у западных комплексов). Да и не так уж много у нас настоящих потребителей ERP-систем (их не намного больше, чем компаний, предлагающих внедрить ERP).

Действительно, зачем руководителю разрабатывать план поставок с привлечением характеристик своего производства, если он не всегда уверен в том, что клиент оплатит заказ вовремя, и у предприятия всегда будут средства на закупку материалов. Иногда компании, которые даже не занимаются производством, заказывают такие комплексы и используют часть подсистем, не раскрывая полной стоимости системы (такие решения часто бывают продиктованы требованием инвесторов, недоверием к отечественным ИТ-разработкам или банальной ошибкой выбора).

Конечно, для «сладких» отраслей (ТЭК, добывающие и перерабатывающие отрасли, госмонополии и пр.) ERP — в самый раз. Но пока реальных заказчиков не очень много. Да и у западных систем немало своих недостатков: прежде всего это высокая цена, тяжесть в адаптации, зависимость от зарубежных фирм-разработчиков, нехватка квалифицированных кадровых ресурсов.

Некоторые отечественные системы уже имеют внушительный перечень внедрений и функционал, требуемый для большинства задач украинских компаний любого масштаба. Они позволяют реализовывать «элегантные» и эффективные системы управления бизнесом. При выборе главное руководствоваться «осознанной необходимостью» и не быть падким на обещания, суперсовременные технологии и красивые диаграммы (хотя и полное отсутствие таковых есть признак «слабой» компании), больше оценивать опыт и возможность показать на стенде (на тестовом компьютере), то, что написано в буклете. И, по большому счёту, сделать правильный выбор системы гораздо легче после проведения анализа, определения того «как надо» (РБП) и понимания истинных потребностей компании.

При выборе стоит также обращать внимание на уровень внутренней организации и управления в компаниях, предлагающих свои решения. Желательно соответствие стандартам менеджмента качеством разработки и внедрения программных систем, соблюдение требований проектного подхода. Оценить перечисленные факторы достаточно непросто без консультаций опытных специалистов в области разработки программного обеспечения и создания ИТ-решений.

Следует ометить, что сегодня наблюдается тенденция формирования департаментов по бизнес-консалтингу во многих ИТ-компаниях Украины, соответственно и рынок поставщиков реинжиниринга будет неизбежно расти.

На данный момент в Украине наберётся несколько десятков компаний, предлагающих программы для автоматизации бизнес-процессов. Однако совсем немного компаний предлагает не программу, но бизнес-решение, что требуется исходя из вышеприведенных критериев выбора.

ЛИТЕРАТУРА

1. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifestofor Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993
2. Э. Попов, М. Шапот, Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии

Об авторе:

Сергей Якимчук, менеджер по качеству ЗАО "Софтлайн".