Управление изменениями в организации.
Внедрение информационных технологий:
от эксперимента до практического внедрения

Трудный опыт

Рассмотрим существо вопроса на примере анализа опыта некоторой компании, названной нами вымышленным именем Litmus Paper Corporation, специализирующейся на производстве высококачественной бумаги¹. Вернемся в 1999 г. и обратимся к компании, в которой работает 7850 сотрудников на пяти предприятиях, расположенных в трех разных странах, причем две фабрики — новые, запущенные всего несколько месяцев назад. Интересы работников представляют семь профессиональных союзов, с которыми ведутся переговоры о заключении двух коллективных договоров.

Проекты внедрения информационных технологий сопряжены со значительными проблемами управления изменениями и зачастую сопровождаются большими экономическими потерями, которые, по некоторым источникам, могут достигать порядка $100 млрд в год.

На еженедельном заседании совета директоров компании ее генеральный директор объявил, что после анализа и размышлений, занявших несколько месяцев, он пришел к выводу о необходимости объединения всех информационных систем компании в единую систему планирования ресурсов предприятия (ERP)². Наличие в компании нескольких различных информационных систем, по его мнению, может оказаться ее слабым местом в свете ожидаемого роста спроса на ее продукцию. Свое выступление генеральный директор закончил такими словами: «Все наши конкуренты располагают подобными системами, и мы обязаны придерживаться общей тенденции. Для нас это вопрос выживания компании, и мы должны уделить ему приоритетное внимание». Вместе с тем в коридорах компании пошли разговоры о том, что представители провайдера ERP неплохо справились со своей работой по продаже системы. На этом же заседании вице-президенту компании по информационным системам было поручено руководство проектом и предложено регулярно докладывать о ходе его реализации совету директоров.

В последующие недели вице-президент компании по информационным системам (VPIS) на основании предварительных технических условий, утвержденных советом директоров, и проведенного технико-экономического анализа выбрал провайдера ERP и системного интегратора³. Был утвержден бюджет проекта в размере $10,6 млн, и работы начались. Тем временем существовавшие в компании информационные системы продолжали работать, и их функционирование поддерживалось имевшимися специалистами по информационным технологиям, которые одновременно должны были готовиться к переходу на новую систему.

К началу марта 2000 г. реализация проекта продолжалась уже семь месяцев, и перед VPIS возник ряд проблем. Вот, например, как выглядело расписание его рабочего дня на понедельник.

• 09:00. Встреча с помощником и секретарем

Он просматривает расписание работ на неделю и проверяет наличие всей необходимой информации. Выслушивает сообщения о ведущихся в компании разговорах и распространяющихся слухах. Ему докладывают, что работники отдела информационных технологий высказывают недовольство тем, что их отстранили от участия в проекте, и считают его неудачной тратой средств. Вице-президент компании по финансовым операциям не устает повторять всем, кто готов его слушать, что отдел информационных технологий «живет в башне из слоновой кости».

• 10:30. Согласительное совещание с менеджерами, отвечающими за работу существующих систем

Напряжение становится очевидным. Вновь отмечаются сбои в работе. Менеджеры объясняют их нарастанием заявок на внесение изменений в существующие системы, хотя основные изменения еще предстоят.

• 11:15. Встреча с одним из менеджеров

Менеджер, отвечающий за ведение базы данных существующих систем, сообщает вице-президенту компании по информационным системам о своем уходе, поскольку он получил приглашение от другой компании. Кроме того, он не согласен с текущей политикой компании.

• 12:00. Ланч с вице-президентом по финансовым операциям

Вице-президент компании по финансовым операциям рассказывает о тех трудностях, с которыми приходится сталкиваться его отделу и которые, по его мнению, являются следствием недостаточной поддержки со стороны отдела информационных технологий. Изменения в системы вносятся недостаточно быстро, и ему, по его словам, прожужжали все уши о том, что его сотрудники только и заняты тем, что отвергают важные изменения.

• 13:30. Отвечает на корреспонденцию, делает звонки по телефону в своем офисе

Вице-президент компании по информационным системам подбирает данные о надежности информационных систем и разбирается в существе предложений, отклоненных вице-президентом компании по финансовым операциям. Выясняется, что факты не соответствуют заявлениям последнего.

• 14:15. Согласительное совещание с системным интегратором

Представитель системного интегратора рассказывает о своем неудачном опыте привлечения людей, работающих в финансовом отделе, к экономической оценке новых бизнес-процессов. Работы отстают от графика, и, по его мнению, персонал, выделенный вице-президентом компании по финансовым операциям для этой работы, не обладает должной квалификацией.

• 15:15. Заседание совета директоров

Идя на заседание совета директоров, вице-президент компании по информационным системам продолжает колебаться в отношении того, какую линию поведения ему следует выбрать. Стоит ли ему доложить о своем видении существующих проблем или лучше избежать конфронтации с вице-президентом компании по финансовым операциям и доложить коллегам, что работы по проекту идут удовлетворительно? В конце концов он предпочитает избегать конфронтации.

На 18-м месяце реализации проекта вице-президент компании по информационным системам увольняется из компании, а на 20-м, видя многочисленные задержки с выполнением проекта и возникающие проблемы, генеральный директор заказывает проведение независимого аудита. Аудиторы рекомендуют прекратить работы по проекту, поскольку, несмотря на уже затраченные $7,9 млн для завершения проекта и повторного проведения некоторых исследований потребуется вложить по крайней мере еще $8,8 млн. К своему великому сожалению, генеральный директор вынужден объявить о прекращении работ по проекту.

Испытание реальностью

Описанная история взята из жизни, и, к сожалению, существует немало других, ей подобных. Компании часто запускают проекты, связанные с внедрением информационных технологий, но опыт доказывает, что они сопряжены со значительными проблемами управления изменениями и зачастую приводят к существенным потерям, достигающим, по данным некоторых источников, $100 млрд в год⁴.

Компьютеры не являются чем-то новым для компаний. Однако с массовым распространением персональных компьютеров их присутствие в компаниях стало намного более заметным, причем зачастую отсутствует осознанная политика внедрения ПК и их закупки носят хаотичный характер. В 90-е годы многие компании вложили значительные средства в реструктурирование своих информационных систем и перестройку бизнес-процессов. Это оказалось далеко не простым делом. Согласно данным исследования, проведенного Standish Group International⁵, только 26 % попыток внедрения информационных систем оказываются успешными, т.е. внедрение систем завершается в установленные сроки, в пределах выделенных средств, а сами системы обладают всеми требуемыми функциональными возможностями. В процессе выполнения более 46 % проектов происходят задержки и перерасход бюджета, а построенные системы не обладают всеми функциональными свойствами, установленными в технических условиях. Выполнение более четверти подобных проектов (28 %) прекращается досрочно. Вместе с тем существуют возможности для исправления положения в этой области. Поэтому прежде всего рассмотрим результаты исследований, которые могут научить нас работать лучше.

Некоторые уроки из проведенных исследований

Исследования, проведенные за последние 30 лет, можно разделить на две группы: исследования удовлетворенности потребителей и исследования процессов внедрения информационных технологий.

Удовлетворенность потребителей

В 70-е годы прошлого века исследователи пытались понять, что заставляет людей прибегать к использованию информационных технологий. С этой целью они сосредоточили внимание на способах измерения уровня удовлетворенности потребителей, исходя при этом из простого предположения: если человеку нравится определенная ИТ, то он будет склонен ее применять. Одно из проведенных в этой области исследований выявило 39 факторов, влияющих на уровень удовлетворенности потребителей, в число которых входили: участие высшего руководства, расстановка приоритетов, отношение сотрудников подразделения, занимающегося информационными технологиями, интеграция систем, их надежность. Полученные результаты представляли теоретический интерес, поэтому они оказались мало пригодными для практического использования.

Внедрению новых технологий в организации могут способствовать следующие факторы, относительная значимость которых может колебаться в зависимости от конкретных условий.

• Пользователям кажется, что новая технология будет полезной для улучшения показателей их работы.
• Они считают технологию простой в использовании.
• Они уже обладают опытом применения ИТ.
• Внедряемая технология обеспечивает их данными для повышения эффективности работы.
• Эта технология хорошо принимается их непосредственными руководителями.

Например, вот что можно увидеть в анкетах, применявшихся для оценки полезности новой технологии и простоты ее использования:

1. Утверждения о полезности технологии

• Применение новой технологии повысит производительность моего труда.
• Применение новой технологии позволит улучшить показатели моей работы.
• Применение новой технологии сделает мой труд более эффективным.
• В целом я считаю, что новая технология будет полезной.

2. Утверждения о простоте использования технологии

• Мне будет просто научиться пользоваться новой технологией.
• Я считаю, что мне будет легче работать с использованием новой технологии.
• Я считаю новую технологию недостаточно гибкой и недружественной по отношению к пользователю.
• В целом я считаю, что новая технология будет проста в применении.

3. К факторам, способствующим внедрению новых технологий, обычно относят следующее:

• Возможность экспериментировать.
• Поддержка руководителей.
• Доверие коллег к первым пользователям.
• Преимущество новой технологии по сравнению с существующими.
• Простота новой технологии для понимания и внедрения.
• Соответствие новой технологии потребностям и взглядам пользователей.

Многие менеджеры, к сожалению, склонны недооценивать значение человеческого фактора при внедрении новой технологии. Эта тенденция вредна независимо от причин, ее порождающих, будь то традиции, желание не осложнять себе жизнь или излишний оптимизм руководителей.

Исследования по внедрению комплексных систем управления (IMS)

За последние несколько лет было проведено несколько опросов предприятий с целью обобщения и описания их опыта в данной области. В исследовании, проведенном в 1999 г. компанией Deloitte Consulting⁶, было обследовано 85 компаний, внедривших EPR. Опрос показал, что основными выгодами, ожидавшимися от внедрения новых функциональных возможностей, приносимых подобными системами, были следующие:

• повышение качества и доступности информации;
• совершенствование бизнес-процессов;
• более тесная интеграция системы в деятельность организации;
• большая унификация информации;
• возможность эффективнее реагировать на запросы потребителей.

Опрос также выявил, что основным полезным результатом для компаний от внедрения систем явилось сокращение численности персонала, размеров материально-производственных запасов и технологических затрат.

Основные трудности, возникавшие при внедрении систем, носили психологический или технологический характер и были относительно невелики по своим масштабам. Проблемы, связанные с человеческим фактором, относились к управлению изменениями, адекватности персонала, составу команд, занимавшихся реализацией проектов, обучению работников. А все то, что относилось к процессу внедрения, было обусловлено управлением проектом и модернизацией производственных процессов. Итак, суммируя сказанное, можно утверждать, что основные проблемы при внедрении подобных систем связаны с менеджментом и человеческим фактором.

К сожалению, многим менеджерам свойственна привычка недооценивать значение человеческого фактора, независимо от того, обусловлена она традициями, желанием не осложнять себе жизнь или излишним оптимизмом руководителей. Исследования, проведенные в 28 компаниях, внедривших EPR, показало, что только в 24 % рассмотренных случаев принятая стратегия внедрения системы была ориентирована на решение проблем, связанных с персоналом и управлением изменениями, в то время как в 36 % случаев процесс внедрения не выходил за чисто технологические рамки⁷.

Что делать?

Приведенными ссылками на выполненные исследования, конечно, не исчерпываются все стороны рассматриваемой проблемы. Вместе с тем они доказывают ее сложность и высвечивают некоторые влияющие на нее факторы, включая то, что внедрение ИТ преимущественно обусловлено проблемами, лежащими в области управления и работы с персоналом.

Некоторые могут возразить, что все сказанное очевидно. Но в таком случае возникает вопрос: почему же тогда столь низок процент успеха при внедрении ИТ? Возможно, это происходит потому, что слишком часто смешивают управление текущей работой компании и управление изменениями, причем менеджеры не сознают, что решение этих двух задач требует применения различных подходов. В этой связи вернемся к рассмотренному ранее примеру с компанией Litmus Paper и попытаемся предложить некоторые меры, которые могли бы способствовать успеху проекта внедрения EPR, оказавшемуся неудачным. Это относится, в частности, к правилам принятия решений и столкновению интересов внутри руководства.

Процесс принятия решений

В случае с Litmus Paper решение о внедрении системы принималось исключительно генеральным директором, считавшим, что он обладает всеми необходимыми представлениями о проблемах, с которыми сталкивается компания, для принятия продуманных решений. Располагая оценками состояния компании, результатами финансового анализа и бюджетными прогнозами, он проанализировал технологические и финансовые аспекты внедрения системы и был искренне убежден в том, что имеет все необходимые обоснованияе для продвижения своего решения.

Однако анализ, предшествовавший принятию им данного решения, был неполным. Помимо технических и финансовых аспектов проблемы он был обязан совместно со своими коллегами из совета директоров проанализировать и оценить, насколько его компания готова и способна воспринять предлагаемые изменения. В качестве аналогии рассмотрим пример реализации крупного строительного проекта. До принятия любых решений в строительстве вначале, как правило, изучают выбранную площадку под застройку и оценивают ее параметры, после чего убеждаются в возможности завершения проекта в рамках приемлемых затрат. Такие исследования очень важны с точки зрения оценки реалистичности проекта и правильного определения направлений подготовительных работ к его реализации.

Аналогичный подход к решению управленческих и человеческих проблем должен соблюдаться при планировании внедрения новых информационных систем. Он будет способствовать четкому принятию решений и выбору правильных путей внедрения системы. Кроме того, стоимость проведения подобных предварительных работ обычно невысока, и ее скорее следует относить к инвестициям, нежели к расходам компании, не говоря уже о том, что применяемые при этом методы анализа — рассылка анкет, проведение интервью, консультаций и обсуждений — достаточно просты. К сожалению, наблюдения доказывают, что подобным предварительным анализом зачастую пренебрегают. Переходя к практической стороне дела, можно утверждать, что существует шесть факторов, которые подлежат предварительному анализу, имеющему важное значение для принятия плодотворных решений.

1. Люди, работающие в компании, должны сознавать, что применяемые ею ИТ недостаточны.

Проведенные исследования доказывают, что человек более склонен применять новые технологии, если он убежден в их полезности для него. Если сотрудники компании удовлетворены имеющимися в ней ИТ, но руководство предвидит, что эти технологии очень скоро станут неадекватными, то оно обязано не жалеть времени и сил на то, чтобы ознакомить сотрудников с ожидаемыми в будущем проблемами, доказать им неадекватность существующих ИТ для их решения и объяснить, как компания видит свои долговременные перспективы. Такое знание порождает энтузиазм сотрудников, который отсутствовал в рассмотренном случае с Litmus Paper. Генеральный директор, руководствуясь самыми лучшими намерениями, просто объявил о принятом решении, но упустил из виду, что его подчиненные пока еще не осознали наличие проблемы, которую он собирается решать.

2. Работники компании должны представлять значение результатов проекта для ее будущего.

Внедрение ERP персоналом воспринимается как разрушение сложившегося положения дел в компании, особенно если оно связано с перестройкой существующих бизнес-процессов. Именно поэтому столь важно, чтобы работники понимали приоритетный характер проекта и его стратегическое значение для компании. В случае с Litmus Paper руководство компании было обязано обеспечить правильное понимание сотрудниками отдела информационных технологий приоритетного значения проекта. Например, ему следовало бы сделать ставку на авторитетных сотрудников отдела и поручить им ведущие роли в реализации данного проекта, освободив от текущей работы, которую можно было бы поручить другим служащим. Можно также предусмотреть премирование этих неформальных лидеров отдела в случае успешного завершения проекта.

3. Компания должна располагать человеческими ресурсами, обладающими необходимой квалификацией для выполнения проекта.

Реализация подобных масштабных проектов требует от всего персонала компании заметных дополнительных усилий. Компания должна располагать адекватными технологическими возможностями и людьми, способными обеспечить руководство проектом и связанными с ним изменениями. Необходимо реалистично оценить ресурсы, которыми обладает компания, и выбрать надлежащую стратегию для выполнения проекта.

Генеральный директор Litmus Paper обязан был оценить способности своей команды осуществлять руководство проектом и предпринять необходимые меры для ее развития либо нанять компетентных людей со стороны.

4. Благоприятные условия с точки зрения трудовых отношений в компании.

Трудовые отношения подразумевают согласие между работниками и работодателями, и проект внедрения ИТ может оказаться нереализуемым, если согласие подменяется противостоянием. Следует избегать ситуаций, когда заинтересованность высшего руководства в переменах используется как рычаг для пересмотра коллективных договоров.

В случае с Litmus Paper команда ее руководителей была обязана оценить риски ущерба, который проект внедрения ERP может нанести действующим коллективным договорам, после чего решить, стоит ли начинать реализацию проекта до согласования спорных вопросов с профсоюзами.

5. Руководство должно отчетливо демонстрировать свою поддержку проекта.

Проекты подобного типа, занимающие продолжительный период времени и сталкивающиеся с многочисленными препятствиями, требуют солидарности в среде руководства компании и отчетливо выраженного приоритетного внимания с его стороны. Приоритет проекта ни в коем случае не должен снижаться, поскольку работники будут рассматривать его как второстепенное мероприятие.

В случае с Litmus Paper генеральный директор должен был сыграть главную роль в поддержке проекта со стороны всех членов руководства компании и их активного участия в его реализации, предпринять все необходимые меры, чтобы такое отношение к проекту сохранялось в течение длительного времени.

6. Во время реализации проекта в компании не должно происходить никаких других значительных перемен.

Способность организации приспосабливаться к переменам ограничена и должна оцениваться реалистично. Нежелательно нагружать сотрудников, непосредственно участвующих в процессе внедрения новых ИТ, по крайней мере на этапах, требующих наиболее интенсивных усилий, задачами по внедрению других существенных изменений. В противном случае возникает конкуренция между одновременно реализуемыми проектами, не говоря уже о том, что могут пострадать эффективность и устойчивость работы организации.

Руководители Litmus Paper должны были задать себе вопрос, способна ли компания одновременно с внедрением системы ERP заниматься организацией производства еще на двух новых предприятиях. В любом случае, чтобы ситуация в компании оставалась под контролем, необходимо было усилить механизмы координации выполняемых работ.

Столкновение интересов высших руководителей

Для того чтобы проект не превратился в арену столкновения частных интересов подразделений в ущерб интересам компании в целом, ее высший руководитель обязан активно исполнять роль лидера команды менеджеров, проводя совместные обсуждения проблем и выступая при необходимости в роли арбитра. Для этого от него требуется не ограничиваться формальными докладами подчиненных, а всегда располагать необходимой и достоверной информацией.

Генеральный директор Litmus Paper, считавший проект внедрения ERP приоритетной задачей для своей компании, мог бы проявить чуть больше заинтересованности, которая позволила бы ему быстрее выявить возникшие проблемы и принять меры по их разрешению. Ему следовало бы также по согласованию со своими коллегами по руководству периодически привлекать сторонних экспертов для оценки хода выполнения проекта.

Об авторе:

Поль Легри — эксперт по применению компьютеров и государственному управлению. Имеет более чем 20-летний опыт выполнения обязанностей менеджера в области внедрения информационных технологий в органах государственного и муниципального управления. Областью его основных научных интересов является внедрение ИТ в производственные процессы компаний и проведение исследований в этой области. Университет Квебека в Халле, Канада, бюро ректора.

¹ В статье рассматривается опыт вполне конкретной компании, скрывающейся под вымышленным наименованием ради защиты ее репутации.

² Программное обеспечение таких систем поставляют многие компании, например, SAP, People Soft, Baan, Oracle.

³ Компания, обеспечивающая интегрирование бизнес-процессов с различными функциями ERP.

⁴ Lientz P. Reak (1998). Breakthrough Technology Project Management. Academic Press, Harcourt Brace & Company.

⁵ The Standish Group International (1998). Choo's: Chaffing the Seos of Information Technology, a special Compass

⁶ Deloitte Consulting (1999). ERP's Second Wove, Maximizing the Value of Enterprise Applications and Process, A Global Research Report.

⁷ Wood, Thomas and Caldas Miguel. "Reductionism and Complex Thinking during EPR Implementations". Business Process Management Journal, Vol.7, No. 5 (2001), 387-393.