Изменения: мода или необходимость?

В России перемены идут в режиме нон-стоп, и не только последние двадцать лет. Преобразования — наш стиль жизни. Добавим к этому интенсивные изменения на глобальном уровне — обмен информацией при помощи многообразных средств связи, цифровые технологии, биотехнологии и многое другое. Что в итоге? Необходимость принимать огромное количество решений и действовать, постоянно учитывая изменяющиеся условия. Оставив в стороне вопрос, нравится ли нам это (ответ — почти наверняка "нет", в эйфории от перемен пребывает не более 2% людей), зададим другой — умеем ли мы справляться с переменами, эффективно действовать в атмосфере постоянных преобразований? Ведь от этого, если верить различным "гуру изменений", зависит успех организаций в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Что такое перемены?

Перемены (сущ.) — изменение, поворот к чему-нибудь (С.И. Ожегов). Change (глагол, англ.) — 1) изменить, сделать что-то другим; 2) стать другим; 3) измениться от одной вещи (состояния) к другой (быть в процессе изменений либо конкретный результат); 4) передумать; 5) развить; 6) обменять/ся; 7) заменить, занять чье-то место; 8) быть в ситуации, когда изменения приветствуются, но ничего не меняется (Longman language activator).

Перемены, как отмечал Феликс Янссен в своей книге «Эпоха инноваций», могут касаться:

• применения новых материалов, компонентов, составляющих;
• введения новых процессов;
• открытия новых рынков;
• внедрения новых организационных форм.

Считается, что легче менять проекты, системы и структуры, сложнее — стратегии, цели, культуру. Существует так называемая иерархия перемен — от более простых к фундаментальным (см. рисунок).

Однако справедлива ли эта иерархия? Ведь, не изменив сложного, зачастую невозможно добиться перемен в малом. Занимаясь преобразованиями, необходимо учитывать противоречивость подходов к ним как на стратегическом, так и на инструментальном уровне. Не случайно у мастеров управления — японцев — существует не только подход «кайзен» (в пер. с япон. — хорошие изменения), цель которого — постоянное улучшение качества, т. е. эволюция, но и подход «хошин» (в пер. с япон. — навигация, компас), цель которого — прорыв, т. е. революция. Национальная «традиция успеха» однозначно делает выбор в пользу революции — мобилизационной, затратной и прорывной экономики. Надо учитывать уроки истории, замышляя перемены.

Почему мы боимся перемен?

Основная причина сопротивления переменам — страх, объяснений у него много.

Вот какие причины назвали управленцы крупной транснациональной корпорации, с которой мы постоянно работаем, отвечая на вопрос «Почему мы боимся перемен?»

• неизвестность, неопределенность;
• потеря стабильности/рабочих мест;
• повышение риска;
• боязнь за семью;
• чрезмерная загрузка и вообще — накладно это;
• восприятие перемен как удара по личным амбициям («во мне сомневаются»);
• негативное — на ментальном уровне — отношение к понятию «перемены».

Обобщая ответы участников тренингов по управлению изменениями, можно выделить несколько основных групп страхов: страх неизвестности (Что со мной будет? Где я буду в результате? Вдруг у меня не получится?), боязнь критики со стороны других людей (Вдруг обо мне что-то не то скажут или подумают?), опасение за свою квалификацию (Справлюсь ли я?), лень и нежелание брать на себя новую непонятную нагрузку (Старые обязанности никто не снимает, а есть еще и дом!). Список причин на этом не заканчивается. Другие возможные варианты — привычка жить по-старому, угроза стабильности (Как это повлияет на меня и мою семью?), непонятные схемы действий (нет образца или алгоритма действий, модели для сравнения), отсутствие команды перемен. Выделить что-то одно сложно — эти факторы действуют в комплексе. На глубинном уровне они затрагивают наши ценности, являются угрозой для Личности.

Изменения — это эксперимент, результат которого не ясен до самого конца. Приступая к процессу перемен, следует помнить, что он практически всегда выходит из-под контроля, как литературные герои, начинающие жить своей жизнью, не подчиняющейся воле автора. Перемены легко начать и трудно закончить.

Перемены сопровождаются выходом из известной бизнес-тренерам и консультантам «зоны комфорта» в «зону дискомфорта» и даже — в случае неполного или неправильного учета рисков — в «зону опасности». Что может расширить генерирующую адреналин и столь необходимую при переменах зону дискомфорта и уменьшить лишающую нас готовности бороться зону опасности? По мнению одного из знатоков теории и практики перемен О'Коннора, — управление своим будущим. В реальности это разработка сценариев изменений и учет кумулятивного эффекта перемен. Поэтому для запуска проекта изменений важным этапом является разработка понятной картины будущего, вернее нескольких ее вариантов.

Почему возникает необходимость обучать и обучаться на российских предприятиях?

1. Сотрудники российских предприятий и компаний живут в условиях постоянных интенсивных перемен разного уровня и масштаба, требующих внимания и адекватного реагирования. Даже самый краткий, «хрестоматийный» перечень внешних и внутренних причин, заставляющих руководителей обратиться к проблеме обучения, — так называемые макро- и микропотребности предприятия — вызывает к жизни инновационные программы обучения. Что может послужить стимулом для перемен? На макроуровне — новое оборудование и продукция, изменения стандартов, появление новых правил и норм, тенденции, свойственные какому-либо показателю производства или управления, новые стратегии, программы, созданные или приобретенные предприятием. На микроуровне — новые сотрудники, карьерный рост, перевод на другое место работы, жалобы из различных источников, новые должности, проекты... Как видите, иногда перемены бывают вызваны глобальными причинами, но чаще — самыми банальными.

Постоянные перемены могут привести к успешным результатам, но чаще они сопровождаются разного рода неудачами. Их причины многообразны, например:

• Все знают о происходящих переменах, но вот их результаты часто не отслеживаются, так как на это не хватает времени из-за новых преобразований. А если отслеживаются, то информация о наблюдениях не всегда доводится до сотрудников. Таким образом, новые модели поведения, приведшие к результатам, не закрепляются, и вскоре привычный образ действий берет свое.

• Не всегда сотрудники одинаково, а значит, «правильно» понимают цели изменений. В итоге не прослеживается взаимосвязь, комплексная картина происходящего. Пример: оптимизация численности воспринимается как сокращение персонала, о дальнейших шагах речь не ведется.

• Бесконечность изменений. Перемены, в которых живешь постоянно, становятся рутиной, их сложно отслеживать, анализировать, а следовательно, принимать соответствующие решения и адекватно действовать. Результат: перемены начинают восприниматься как надоедающий (надоевший, раздражающий, незначительный) фактор. Любой разговор о них вызывает негативные эмоции.

• Перемены воспринимаются как изолированное событие внутри отдельного подразделения. Сосредоточенность на себе заставляет чувствовать только угрозу себе, любимому. В результате другие структуры и предприятие в целом оказываются забыты.

2. Сейчас все знают, что гибкость, креативность — это необходимый навык современного эффективного управленца. Важно, однако, помнить, что для каждого предприятия существуют свои проявления креативности и гибкости:

Пример 1: встреча с клиентом на производственном предприятии. Обсуждаем программу обучения для управленцев. Одна из компетенций — креативность, следовательно, необходимо продумать обучение для развития креативности на производстве. Хотя… какая креативность может быть на производственном предприятии, где апробация станка может занимать от полугода до полутора лет? Какие управленцы там работают? В основном это люди с техническим образованием, логики, практики, прагматики. Их опыт огромен, многие из них начинали свой путь простыми рабочими. Как помочь им найти применение своей креативности, донести новые идеи и внедрить их на практике? Как сделать их сторонниками процесса перемен, «агентами изменений» внутри предприятия?

Пример 2: встреча с клиентом — рекламным агентством. Здесь креативности и работы с идеями хоть отбавляй. Следовательно, и задачи другие — показать современные мировые тенденции, уровень «цеховой» креативности, к которому надо стремиться, варианты его структурирования и анализа. В данном случае речь идет о запросе на совсем другие инструменты, знания и навыки.

Зачем нужны тренинги по управлению изменениями их участникам?

Отвечая на этот вопрос, участники подобных тренингов говорили, что ими руководствовало желание (цитируем дословно) :

• услышать что-то новое, свежее, чего раньше не знали, — дождаться озарения;
• научиться реализовывать свой новаторский потенциал и управлять креативностью, направляя их в нужное русло и не изменяя себе; понять свою готовность к изменениям;
• узнать способы оптимизации в любой деятельности («как одним жестом сделать много дел сразу»);
• изменить личную жизнь;
• научиться внедрять новые идеи в умы руководства, отстаивая и обосновывая нестандартный взгляд;
• научиться видеть соратников и узнать, как работать с людьми в команде в условиях изменений;
• понять принципы работы, нейтрализации сопротивления изменениям и научиться это преодолевать;
• осуществлять изменения разумно, чтобы не навредить;
• овладеть умением прогнозировать и готовить изменения, уметь учитывать факторы успеха;
• найти решение проблемы сокращения персонала, возникающей при внедрении инноваций;
• научиться применять тренинг на практике;
• сделать так, чтобы люди безболезненно делились знаниями.

Так отвечали управленцы.

А зачем нужны тренинги по управлению изменениями компаниям?

Проведем анализ на двух уровнях — глазами участников и глазами фирмы.

1. Чтобы добиться понимания внутренней логики, «законов» перемен, без которых бессмысленно пытаться управлять ими.

2. Чтобы улучшить информационный обмен внутри организации, в том числе и между управленцами разного уровня.

Тренинги по управлению изменениями часто заказываются для управленцев второго и третьего уровня, при том что стратегические решения об изменениях принимаются на более высоких уровнях. Получается, что решают одни, а реализуют другие. Для эффективного внедрения изменений необходима хорошо отлаженная система трансляции информации и целей от собственников, членов совета директоров, топ-менеджеров — вниз.

Типичная ошибка: часто транслируются конкретные, уже разработанные программы и действия, которые необходимо осуществить, однако причины, глубинные интересы и ценности при этом не объясняются.

Отсутствует обратный процесс: предложения снизу не доходят наверх по целому ряду причин:

1. из-за неуверенности в себе и своей позиции;
2. неумения правильно донести информацию и предложения по причине незнания и непонимания интересов высших управленцев — неумения проанализировать их как целевую аудиторию и исходя из этого правильно позиционировать свои предложения;
3. из-за отсутствия механизма трансляции в целом или его непонятности;
4. отсутствия успешных примеров, прецедентов внутри конкретных предприятий.

3. Чтобы снабдить конкретными инструментами тех, кто внедряет изменения.

Большая часть менеджеров, управленцев второго-третьего уровня готова вкладывать свои силы в кардинальное, связанное с переменами улучшение деятельности, в том числе в рамках межфункциональных/ межподразделенчес-ких команд. У управленцев есть потребность менять свою деятельность, но они не знают, как это сделать. Неясными остаются как стратегические вопросы, так и тактические — с чего начать, к чему вести, как планировать деятельность, связанную с изменениями? Подобными знаниями должны обладать топ-менеджеры.

4. Чтобы создать эффективную команду, внедряющую перемены.

Перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуется команда. Поэтому существует запрос на развитие умений формировать команду перемен. Команде управленцев, которые выступают как агенты перемен, часто не хватает навыков управления сильными подчиненными, передачи им части полномочий и ответственности. Основными причинами этого являются:

1. незнание и неумение работать с сотрудниками в условиях перемен,
2. неуверенность в себе руководителей из-за постоянного давления на них обстоятельств и вышестоящего начальства.

5. Чтобы сформировать позитивное отношение к процессу перемен со стороны сотрудников.

Преобразования большинство управленцев воспринимают как негатив. Этому способствует опыт столкновения с переменами, внедрявшимися в условиях временного прессинга, сопровождавшимися акцентом на восприятие ошибок. А ведь изменения могут восприниматься совсем по-другому. Например, китайский иероглиф, соответствующий понятию «перемены», имеет второе значение — «возможность». Однако в России пока главенствует проблемный стиль управления. На решение проблем бросаются лучшие силы, в то время как в ведущих мировых компаниях управленческая элита занята поиском и использованием возможностей.

В российской бизнес-культуре принято ругать, а не хвалить. А перемены всегда сопровождаются ошибками и временным спадом эффективности. Пример: большинство менеджеров жалуются, что их не хвалит руководство. Но когда на тренинге мы задаем вопрос — хвалите ли вы своих подчиненных? — оказывается, что не особо. Ошибки делают все, особенно в процессе преобразований. Что делать с ошибками? Как работать с достижениями?

6. Чтобы научиться анализировать ситуацию в более широком контексте.

Наш опыт тренингов по развитию креативности и управлению изменениями показывает, что, изучая процесс перемен, люди сами себя останавливают. Пример: при анализе восприятия перемен, а также внешних и внутренних угроз переменам управленцы называют всего 1-3 характеристики. Менеджеры склонны смотреть на ситуацию под своим углом зрения: они не всегда умеют вставать на позиции других целевых аудиторий, в том числе тех, с которыми взаимодействуют. Особенно интересно восприятие менеджерами высшего руководства. Большинство участников забывает, что высшее руководство — это обычные люди с традиционными человеческими желаниями, опасениями, интересами. Неумение анализировать происходящее с учетом множественных факторов влияния среды, в которой происходят перемены, ведет к ряду ошибок. Среди них отсутствие стратегического видения ситуации; неумение правильно позиционировать обстоятельства, в том числе при взаимодействии с другими членами команды; неумение ставить задачи и объяснять происходящее.

7. Чтобы повысить уверенность в себе.

Можно ли обучить своих сотрудников внедрять перемены, управлять ими в формате тренинга?

Можно. Более того, нужно.

Какие результаты влияния тренингов (чаще это была серия тренингов) мы наблюдали на практике?

Для тренера, консультанта лучший результат обучения тот, при котором участники в своей практической деятельности что-то меняют, улучшают, находят новые решения, сами становятся агентами изменений. Мы можем дать инструменты, мотивировать, но реальная работа зависит от людей. Никто за них не примет решение об изменениях.

Пример результата 1. Команда изменений запустила новый проект, связанный с преобразованиями (это было запланировано). Что не было запланировано? Участники сами нашли и предложили руководству новые решения по внедрению проекта и центра обучения.

Пример результата 2. Что не было запланировано? Участники выступили с инициативой и сами создали новые рубрики в корпоративных СМИ (как в печатных, так и на радио).

Пример результата 3. Руководители обсудили проблемы работы инновационных групп — это было запланировано. Что не было запланировано? Они выступили инициаторами новых проектов на уровне управленческого звена даже в условиях высокой загрузки (вы же представляете нормальную занятость руководителя на производстве, с которого строго спрашивают выполнение плана!).

Как сделать тренинги по управлению изменениями, развитию креативности эффективными, чтобы на практике добиться результата?

Проанализировав опыт работы по тренингам, связанным с изменениями, мы хотели порекомендовать тем, кто планирует обучаться или обучать своих сотрудников:

• проводить обучение на примере конкретного проекта, который участники совместно прорабатывают на тренинге, а затем внедряют на практике. В этом обучении могут принимать участие целые подразделения или представители разных подразделений, которые заняты в проекте;
• включать в обучение как минимум по два человека от подразделения для подготовки миникоманд агентов изменений: это могут быть руководители, их за местители — ключевые сотрудники подразделений;
• для практической отработки и закрепления умений и навыков креативности и инновационности, анализа рабочих ситуаций, возможного включения в тренинг дополнительных видов деятельности, повышающих его эффективность, проводить тренинг лучше в течение трех дней. Такая продолжительность соответствует алгоритму последовательности этапов перемен: «разморозка», внедрение, закрепление;
• для внедрения перемен нужен успешный результат, прецедент, о котором люди знают. Такие успешные результаты руководители должны уметь демонстри ровать и показывать;
• привлекать на тренинг представителей высшего руководства хотя бы для комментариев и транслирования пожеланий.

Хороший тренинг помогает решить реальные проблемы, встающие перед сотрудниками, предоставляет в их распоряжение инструменты и идеи, помогает сэкономить время, которого нам катастрофически не хватает. Поэтому при заказе тренинга постарайтесь быть честными и открытыми — чем больше будет известно тренерам-консультантам о проблемных, актуальных ситуациях, возникавших в вашей компании, тем выше вероятность подготовки эффективного обучения.

В тренингах по продажам используется такое высказывание: сначала мы играем по правилам рынка, потом нарушаем их, затем создаем правила сами. Это касается управления изменениями, ведь перемены — это новые правила игры, рынок и мы сами.

Об авторах:

Евгения Шамис, генеральный директор Бюро тренинга и консалтинга "Персонал Тач".

Борис Жогин, руководитель направления обучения и консалтинга Бюро тренинга и консалтинга "Персонал Тач".