Управление изменениями в организации.
Информация и изменения

Введение

Когда специалисты рассказывают о своем опыте внедрения изменений в различных организациях, они обычно выдвигают на первый план проблемы коммуникаций. Хотя существование этих проблем очевидно, известно очень мало серьезных исследований, направленных на выявление эффективных способов их решения. Вместе с тем даже имеющаяся на этот счет скудная информация позволяет сделать ряд интересных заключений. Например, высшим руководителям организаций свойственны излишне упрощенные взгляды на важные аспекты коммуникаций. Или же одной из распространенных ошибок является смешивание таких понятий, как «информация» и «коммуникации».

Опыт компании Euram Laboratories

В компании Euram Laboratories, специализирующейся на разработке и продаже лекарств против гриппа, занято свыше 850 человек, которые работают на пяти предприятиях, расположенных в Европе, Америке и Азии. Продукция, выпускаемая этими предприятиями, различна, а сами предприятия являются относительно самостоятельными в своих операциях. Исторически сложилось так, что каждое из пяти предприятий до 2000 г. имело собственную программу менеджмента качества. Учитывая высокую конкуренцию в данном секторе рынка, а также намерение пройти сертификацию на соответствие стандартам ИСО 9000, высшее руководство компании приняло решение внедрить на всех предприятиях единую унифицированную программу менеджмента качества.

В головном офисе была создана рабочая группа, которой было поручено выработать наиболее подходящую для компании программу. И в течение года был выполнен пилотный проект по отработке программы на одном из предприятий. После его завершения программа была внедрена в масштабах всей компании, а ответственность за ее исполнение была возложена на руководителей отдельных предприятий.

На ежегодном совещании руководителей компании им было доложено о самой программе и результатах пилотного проекта. Аналогичная информация была доведена до всех работников посредством публикаций во внутреннем журнале, распространяемом по корпоративной сети. В следующем году отчет о достигнутом прогрессе во внедрении проекта был распространен по аналогичным каналам.

• изготовление стенда, разъясняющего содержание новой программы, и его размещение на виду у всего персонала предприятия;
• распространение информационного бюллетеня, разъясняющего программу и сообщающего о начале ее внедрения;
• распространение информации, касающейся программы, по корпоративной сети компании;
• обеспечение возможности получения из корпоративной сети инструкции по применению новых методик, используемых в программе;
• периодическое доведение до сотрудников по электронной почте информации, относящейся к программе;
• подготовка цветной брошюры с описанием новой программы и доведение ее до каждого работника;
• предоставление сотрудникам возможности обучения, необходимого для работы по новой программе.

Внедрение программы, начатое в апреле 2002 г., завершилось в конце июня того же года. В сроки уложились, но при этом возникло немало проблем, и уже в сентябре руководство было вынуждено признать, что предусмотренные программой механизмы и методики применялись в весьма ограниченном масштабе. Ко всеобщему разочарованию, оказалось, что всю работу следует проводить заново. Только к марту 2003 г. программа приобрела вид, пригодный для практического применения. Но даже к этому времени, когда сроки ее внедрения и затраты намного превзошли ранее прогнозировавшиеся, среди персонала и руководителей среднего звена, жаловавшихся на отсутствие должного информационного обеспечения, оставался высоким уровень неудовлетворенности программой.

Проблемы коммуникаций

Вопреки широко распространенному мнению, задача коммуникаций не сводится только к обмену информацией, а прежде всего заключается в попытках достижения единства взглядов людей, основанных на их жизненном опыте. На самом деле коммуникации включают непрерывный процесс создания и поддержания отношений между людьми, которые должны развиваться в направлении, устраивающем всех участников процесса.

Будет ли она соответствовать содержанию презентации? Ни в коем случае! Прежде всего люди склонны обращать внимание на манеру общения, отодвигая на задний план содержание услышанного. Соответственно превалируют соображения, относящиеся к сфере взаимоотношений, и личные взгляды, которые оказывают существенное влияние на интерпретацию получаемой информации. Иными словами, работники реагируют на отношение к ним, и в их восприятии главную роль играют не содержание обращения, а совсем иные аспекты.

Исследователь Алекс Мукчиелли выявил следующие пять основных проблем коммуникаций, причем всего одна из них относится к содержанию передаваемой информации:

1. Обмен информацией. Например, рассылка сообщения: «Совещание состоится в 10-00».
2. Занятие одним из работников особой позиции. Например, заявление: «Я не намерен иметь отношение к данному проекту».

3. Влияние на окружение. Например, отдача приказа: «Вы должны применять те же методы, что и остальные подразделения».
4. Поддержание отношений. Например, обращение с приветствием: «Рад снова встретиться с вами. Как поживаете?».
5. Исправление отношений. Например, замечание сотруднику: «Вы говорите слишком громко, это меня раздражает».

Следует учитывать, что, помимо той информации, которая циркулирует в явной форме, в процессе коммуникаций присутствуют некоторые скрытые сигналы. Действительно, люди проявляют чувствительность к разнообразным факторам, влияющим на восприятие информации, таким как:

• насколько искренен говорящий;
• располагает ли он поддержкой со стороны вышестоящих руководителей;
• насколько успешно он справился с предыдущими проектами;
• демонстрирует ли он уверенность в предлагаемом проекте;
• говорит ли он надлежащим тоном.

Короче говоря, перед тем как обратиться к содержанию информации как таковой, мы склонны анализировать различные аспекты поведения партнеров и контекст, в котором она сообщается. Все это делается для того, чтобы решить, как поступить с полученными сведениями. Следует ли:

• постараться понять полученную информацию?
• по иному ее интерпретировать?
• обдумать, что за ней скрывается?
• догадаться, что можно прочитать в ней «между строк»?
• отвергнуть ее и т.д.

С учетом высказанных замечаний можно определить коммуникации как любой эмоциональный сигнал, воспринимаемый собеседниками. Это означает, что составными частями коммуникаций являются все действия и поступки руководителей, а не только та информация, которая явно и определенно имеет отношение к изменениям. Например, во время напряженного рабочего совещания, когда служащие отдела явно смущены тем, что их начальник разгневан, он неожиданно заявляет: «Не обращайте внимания на то, что я делаю, а слушайте, что я вам говорю!» Очевидно, что начальник требует от своих подчиненных невозможного!

Доверие к тем, кто проводит изменения, служит еще одним важным фактором, обусловливающим эффективность коммуникаций. Например, по этой теме существует два исследования. По данным одного из них (National Productivity Review, 1989), 43 % опрошенных работников убеждены в том, что начальство мошенничает и лжет. В другом опросе (Council of Comunication Management, 1994) 64 % работников уверены в том, что руководители часто их обманывают. Приведенные данные убедительно доказывают, что главная проблема коммуникаций заключена не в передаваемой информации, а в отношениях между людьми.

Возможности для обмена информацией

Если спросить нескольких человек, что они считают наиболее важным в коммуникациях, они, скорее всего, укажут на необходимость обмена информацией.

В одном из исследований работы руководителей, известных своим умением убеждать подчиненных, были определены четыре общие для руководителей подобного типа отличительные черты поведения:

• перед тем как попытаться повлиять на аудиторию, они стремятся завоевать ее доверие;
• они ставят задачи таким образом, чтобы найти общие интересы с собеседниками или предварительно ведут с ними работу, для того чтобы выработать общее понимание стоящих проблем;
• они говорят с людьми на живом языке и четко обосновывают сказанное;
• они управляют своими эмоциями и тоном высказываний в соответствии с реакцией собеседников.

Таким образом, распространение идей не имеет ничего общего с маркетингом, существо этой процедуры заключается скорее в обмене мыслями и в поиске взаимопонимания.

Поэтому существует один базовый принцип, которого должны придерживаться те, кто проводит изменения: необходим как можно более прямой диалог с теми, кого эти изменения затрагивают. Исследования показывают, что внедрение изменений происходит намного успешнее, когда высшие руководители организации непосредственно участвуют в их продвижении.

Результаты исследования примерно 100 компаний, проведенного в 1998 г., доказывают, что отсутствие видимого участия высших руководителей служит основным фактором, обусловливающим неудачное проведение изменений. Еще одно исследование, проведенное в 2003 г., в ходе которого проводились исследования 288 организаций из 51 страны, указывает на то, что наиболее эффективными источниками информации о проводимых изменениях для сотрудников являются высшие руководители и непосредственные начальники. Это объясняется тем, что непосредственный начальник оказывает наибольшее влияние на подчиненных, повседневно контролируя их работу, а высшее руководство наиболее полно контролирует общую политику компании.

Собственные исследования авторов также подтверждают мысль о том, что явное участие высшего руководства играет очень важную символическую роль в коммуникациях. С точки зрения работников, активное участие руководства означает, что предлагаемые перемены действительно важны для компании. А вот неучастие или даже нерегулярное участие руководителей в проведении изменений, наоборот, трактуются подчиненными как отсутствие заинтересованности. Кстати, такое мнение накрепко приклеивается к предлагаемым переменам. На практике активное участие непосредственного начальника играет почти столь же важную роль в придании ускорения проводимым изменениям.

Обычной реакцией высшего руководства являются заявления о том, что они слишком заняты, чтобы принимать столь активное участие во внедрении изменений. Возможно, иногда эти заявления справедливы, но проблемы они не решают. Поддержание частых, пусть даже коротких контактов с исполнителями, представляет менее стесняющую руководителей альтернативу, которая дает хорошие результаты.

Коммуникационные средства

Исследование эффективности средств коммуникаций в контексте проведения изменений показало, что она в наибольшей степени определяется доверием к руководству и широтой возможностей, которыми обладает то или иное средство. По последнему признаку средства коммуникаций можно подразделить на две группы: «бедные», которые не допускают возможности взаимного приспособления собеседников друг к другу, и «богатые», допускающие прямое общение сторон (см. табл. 1).

Чем больше масштаб изменений, тем большими возможностями должны обладать применяемые в их ходе средства коммуникаций. Самыми «бедными» возможностями обладают бумажные носители информации, не допускающие прямого общения, а наиболее «богатым» в этом смысле является диалоговая форма. Итак, мы вновь приходим к необходимости прямого диалога в реальном времени.

Достаточно привлекательным представляется использование средств массовой информации, которые позволяют быстро и относительно дешево доносить информацию до большой аудитории. Если задача состоит в доведении до людей фактической информации или оперативных данных, то использование СМИ оказывается достаточно дешевым решением. Если же целью является оказание воздействия на людей, то эти средства становятся малоэффективными.

• соприсутствие, позволяющее каждой стороне улавливать невербальную информацию;
• восприимчивость, позволяющая собеседникам ощущать интонацию говорящего;
• согласованность и последовательность, которые позволяют собеседникам немедленно реагировать на полученную информацию;
• синхронность, означающая, что каждый из собеседников постоянно производит и воспринимает все виды сообщений.

По мнению авторов исследования, перечисленные аспекты коммуникаций позволяют сторонам, участвующим в общении, стремиться к единому пониманию проблем, стоящих на повестке дня, и направлять свои усилия к достижению согласия. В этом отношении возможности бумажных и электронных средств передачи данных ограничены. У них не только присутствует перерыв между получением сообщения и реагированием на него, но, помимо всего прочего, отсутствуют любые возможности сторон подстраиваться под неявно выраженные аспекты отношений между ними.

Вместе с тем СМИ остаются очень ценными инструментами коммуникаций, просто они не вполне подходят для коммуникаций в процессе проведения изменений. В контексте последних действенность СМИ ограничена, если они не подкреплены другими, более «богатыми» средствами общения, подразумевающими возможность диалога. Тем самым усложняются задачи руководителей, но здесь ничего не поделаешь — таковы требования реальной жизни.

Возвращаясь к опыту Euram

В целом примененный подход был преимущественно ориентирован на технические средства коммуникаций, в то время как ситуация требовала прямого и более частого общения.

Итак, в контексте проведения изменений на создание и поддержание эффективных коммуникаций основное влияние оказывают следующие факторы:

• тесные контакты (диалоги между руководителями и теми сотрудниками, на которых могут повлиять предлагаемые изменения);
• частые встречи между заинтересованными сторонами (предпочтительно короткие);
• соответствие поведения руководства его заявлениям (отсутствие противоречий между словом и делом).

Необходимо всегда держать в уме, что коммуникации определяют вектор направления перемен. Поэтому подход к организации коммуникаций может меняться в соответствии с той стадией внедрения изменений, на которой они происходят. Таким образом:

• на стадии пробуждения следует стремиться к распространению ясной и надежной информации, доказывающей, что реальное состояние дел в организации не соответствует современным концепциям;
• на стадии дезинтеграции должны быть созданы условия для свободного обмена мнениями относительно существующих подходов и методов, для того чтобы их можно было поставить под сомнение;
• на стадии перестройки коммуникации должны обеспечивать наличие общей схемы и правил для экспериментирования и обсуждения новых методов работы;
• на стадии закрепления должны быть созданы возможности для обмена информацией, позволяющей оценить результаты и согласовать необходимые доработки.

Безусловно, потребность в коммуникациях резко возрастает в ситуациях, когда люди считают, что проводимые изменения не принесут им никакой пользы и даже нанесут вред. В таких условиях наиболее вероятны извращенные представления о существе перемен и диалог становится особенно необходимым.

Заключение

По материалам журнала ISO Management Systems

Об авторах:

Пьер Коллерет
Профессор и научный сотрудник по вопросам менеджмента Университета Квебека, Канада. Опубликовал несколько книг по вопросам реорганизации структур управления компаний.

Роберт Шнайдер
Является владельцем и управляющим консалтинговой фирмой Centre de recherche et d'intervention en gestion (CRIG). В течение 25 лет является практикующим консультантом по вопросам стратегии, планирования и управления изменениями в организациях. Также занимается преподавательской деятельностью в рамках нескольких университетских программ, опубликовал ряд книг и статей по вопросам организации работы компаний.

Поль Легри
Эксперт по применению компьютеров и государственному управлению. Имеет более чем 20-летний опыт выполнения обязанностей менеджера в области внедрения информационных технологий в органах государственного и муниципального управления. Областью его основных научных интересов является внедрение ИТ в производственные процессы компаний и проведение исследований в этой области. Университет Квебека в Халле, Канада, бюро ректора.