Сила преодоления

ОТ ПОБЕДЫ ДО ПРОВАЛА — ОДИН ШАГ

Прежде всего вспомним классическое проявление активной инерции, которое мы наблюдали на примере ряда компаний. Так, менеджеры Firestone пытались противостоять наступлению Michelin, совершенствуя устаревающую технологию. А компания Kirin — лидер японского рынка пива — в изменившихся условиях сочла самым верным путем выживания улучшение качества своей продукции, проигнорировав простой и неумолимый факт старения своих основных потребителей — ветеранов Второй мировой (лагер входил в паек японских солдат во время войны). Менеджеры компании Ashari Breweries, входившей наряду с Suntory, Sapporo и Kirin в «большую четверку» японских производителей пива, стараясь продлить жизнь устаревающего продукта, перебрасывали главные силы на маркетинг, осовременивали упаковку, сокращали затраты, переходя на более дешевые ингредиенты. А между тем рынок продукта сокращался. Когда в 1986 году Хироро Хигучи возглавил Ashari Breweries, он (так же, как в свое время Чарльз Пиллиод, руководитель Goodyear — извечного конкурента Firestone) «изменил» одному из ранних обязательств компании. Если Пиллиод отказался от развития отжившей технологии и сделал решительный выбор в пользу новой, то Хигучи «изменил» ключевым клиентам компании, сделав ставку на молодую аудиторию. Именно для потребителей, в середине 80-х вступавших в настоящую «взрослую» жизнь, был разработан новый продукт компании — Ashari Dry (пиво с пониженным содержанием солода). Лагер же оставался в прошлом. Отходя от главного продукта, Хигучи сжигал за собой мосты. Общая сумма инвестиций в Ashari Drу с 1986 до 1990 года превысила капитализацию компании в 1990 году. Схватка Ashari Breweries с изменениями завершилась успешно. К 2001 году компания стала лидером национального рынка пива. Однако если бы молодежной аудитории, с ее изменчивыми вкусами, пиво Ashari Drу не пришлось по душе, судьба компании была бы схожей с участью лагера, безжалостно выброшенного Хигучи из производственных цехов. А сам Хироро Хигучи в корпоративной истории остался бы не решительным реформатором, а неудачником. Этот и многие другие примеры свидетельствуют прежде всего о том, что руководители, решившиеся изменить формулу успеха, сталкиваются с весьма непростой дилеммой. Чтобы прекратить движение компании по замкнутому кругу или, другими словами, вывести ее из орбиты формулы успеха, нужны решительные действия. Но именно такие действия сопряжены с высокими рисками. Пять составляющих формулы успеха — это опоры, на которых стоит основной бизнес компании. Изменение одной из них (например, переориентация Ashari Breweries на иной сегмент клиентов) практически всегда означает, что компания подвергает опасности свой ключевой бизнес. А при просчетах в прогнозах и допущениях цена отказа от основной деятельности в пользу развития нового направления может оказаться непомерно высокой.

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ + ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ

Трансформация формулы успеха компании — процедура интенсивная, способная привести и к желаемому чудодейственному исцелению, и к очень тяжелым последствиям. Среди самых очевидных (и встречающихся весьма часто) противопоказаний — невнимание к конкурентам, когда компания не просчитывает, каким может оказаться их ответный ход. В результате конкуренты эффективно блокируют ее действия, сводя на нет усилия руководителей, стремящихся трансформировать формулу успеха (ведь в конце концов есть немалая доля истины в предостережении Джека Траута: мы сможем осуществить не то, что хотим, а только то, что нам позволят сделать конкуренты). Факторов, которые предстоит оценить руководителям, прежде чем принимать решение об изменении формулы или ее составляющих, очень много, и Дональд Салл предлагает рассматривать их с двух основных позиций: сначала разобраться в том, насколько серьезна угроза основному бизнесу компании, вызванная изменениями во внешней среде, а затем проанализировать все реальные альтернативы своей основной деятельности, которыми компания на данный момент располагает. При этом Дональд Салл считает, что начинать трансформацию нужно только тогда, когда компании что-либо реально угрожает. В противном случае (когда есть потенциальная угроза того, что составляющие формулы успеха могут «окостенеть», но этого еще не случилось) преждевременное начало трансформации может оказаться своеобразным фальстартом, который приведет к «дисквалификации» компании на рынке. Шансов на благополучный исход трансформации, по мнению этого специалиста, больше тогда, когда компания сначала меняет одну составляющую формулы, а затем «подгоняет» все остальные или некоторые из них. Однако пошаговая трансформация возможна, если к моменту реальной угрозы у компании есть жизнеспособные альтернативы ее основному бизнесу или способу его ведения.

Фактор 1: реальна ли угроза?

Итак, сначала о реальности угрозы. Обратимся к рассмотренным ранее примерам. Радиальные шины компании Michelin по всем характеристикам превосходили шины, выпускаемые Firestone. Поэтому основной бизнес Firestone (производство диагональных и радиально-опоясанных шин) был обречен. Такая же участь ожидала и основной продукт компании Ashari Breweries — пиво лагер, решительно отвергнутое новым поколением потребителей. Но не всегда и не все технологические изменения или изменения предпочтений клиентов создают реальную угрозу основному бизнесу. Так, еще совсем недавно многие специалисты предрекали гибель традиционных компаний чуть ли не во всех отраслях, в частности в розничной торговле. И некоторые ритейлеры начали борьбу за клиентов, буквально перехватывая их на подступах к дому, предлагая и совершенствуя схемы быстрой интернет-доставки. Но в выигрыше оказались те, кто остался верен традиционному бизнесу, сделав онлайновые продажи просто дополнительным каналом сбыта. Таким образом, взвешивая все «за» и «против», прежде всего нужно реально оценить, представляют ли внешние изменения смертельную опасность для компании. При этом целесообразно решить для себя ряд вопросов: 1. Требуют ли изменений существующие клиенты компании (к примеру, отвергая продукты, которые она продает)? Так, компания вкладывает немалые средства в маркетинг и продвижение продуктов, а объемы продаж продолжают падать (как это произошло в случае со злополучными радиально-опоясанными шинами). 2. Наблюдается ли отток клиентов в те компании, которые уже изменили свою формулу успеха? Отток этот поначалу может быть весьма незначителен — уходить будут самые требовательные. В таком случае важно оценить характер явления: определить, имеется ли здесь тенденция или это спорадичные метания желающих «испробовать» все клиентов. 3. Как оценивают реальность угрозы сами менеджеры компании? Руководители могут провести несколько коротких сессий сценарного планирования, предложив разным группам менеджеров (желательно, чтобы члены групп представляли основные профессиональные и возрастные категории компании) разработать два полярных мини-сценария. К примеру, при одном — изменения во внешней среде приводят к банкротству компании, при втором — внешние перемены оказываются для нее малозначимыми. Очевидно, речь не идет о применении столь сложного инструмента, как полномасштабное сценарное планирование. И главным тут будет не сам сценарий (не исключено, что разработать полярные сценарии просто не удастся), а процесс его разработки, когда менеджеры будут выдвигать разные гипотезы относительно того, как те или иные внешние изменения могут повлиять на основной бизнес компании. Сопоставление различных точек зрения и оценок позволит руководителям рассмотреть предполагаемую угрозу с разных сторон. 4. Что думают инвесторы и кредиторы по поводу возможной угрозы бизнесу компании? Не исключено, что они стали больше благоволить к новичкам с радикальной бизнес-моделью либо к уже устоявшимся компаниям, решившимся на трансформацию своей формулы успеха. Это тоже может стать сигналом того, что перемены на рынке начинают угрожать бизнесу компании. Определить степень уязвимости компании в сложившихся условиях невозможно с помощью одного из этих вопросов — только рассматривая их вместе, руководитель сможет адекватно оценить угрозу со стороны внешних изменений.

Фактор 2: есть ли альтернативы?

Следующий фактор, который предлагает оценить Дональд Салл, — наличие у компании жизнеспособных альтернатив ее основному бизнесу, так называемой «периферии», которая, к слову сказать, часто бывает достаточно сильной. В ряде мировых компаний, в частности для 3M и Sony, такой «периферией» являются инновационные подразделения. В случае необходимости новые перспективные направления смещаются ближе к «центру». Изначально основным продуктом компании Intel были чипы памяти. Но своевременно распознав в микропроцессорах многообещающую альтернативу своему «историческому» бизнесу, компания начала параллельно развивать и это направление. И когда пришло время микропроцессоров, они стали в Intel «главными». Неплохой альтернативой может быть не только новое направление, но и способ ведения бизнеса (например, то, на какие сегменты клиентов ориентируется компания, какие ресурсы или процессы считает ключевыми). Так, японская Ashari, переключившись на новый сегмент клиентов (молодых потребителей), продолжала производить все тот же продукт — пиво, использовала налаженные ранее каналы сбыта и сотрудничала с теми же дистрибуторами.

Менять или не менять?

По итогам оценки положения компании (с учетом вышеуказанных факторов) ее можно разместить в одном из квадрантов матрицы «Трансформация формулы: оценка сложившейся в компании ситуации» (рис. 1). По оси абсцисс откладываются показатели реальности угрозы (вызванной изменениями во внешней среде) основному бизнесу компании, по оси ординат — жизнеспособные альтернативы ее бизнесу. Так, если изменения во внешней среде на данном временном отрезке не угрожают основному бизнесу (пока существует только потенциальная угроза) и у компании есть хорошая альтернатива/альтернативы основной деятельности, она окажется в левом верхнем квадранте. Это тот случай, когда компания должна сосредоточить свои силы на основном бизнесе, одновременно развивая альтернативные направления, чтобы в случае наступления реальной угрозы справиться с новыми вызовами. Чтобы оставаться в хорошей стратегической форме и быть готовым к изменениям, важно не забывать об «аудите успеха», то есть периодически анализировать формулу своего успеха, допуская, что потенциально каждая ее составляющая может стать источником активной инерции. И при этом — разрабатывать мини-сценарии развития событий на случай «окостенения» любой из составляющих. Если изменения во внешней среде не угрожают основному бизнесу и компания не предусмотрела ему альтернативы, то она окажется в левом нижнем квадранте матрицы. К этой категории относятся узкоспециализированные компании. Несомненно, сосредоточенность на конкретном направлении или продукте целесообразна. По мнению ряда специалистов, например Кьелла Нордстема и Йонаса Риддерстале, авторов книги «Бизнес в стиле фанк», пришла эпоха узкоспециализированных компаний, сфокусированных на конкретных группах клиентов. Джек Траут также считает, что шансами на победу в бизнес-войнах располагают «безукоризненные специалисты по одному делу». Но у компании-«узкого специалиста» очень мало возможностей для маневрирования в случае резких изменений на рынке (к примеру, для репозиционирования продукта). Поэтому некоторые аналитики, в частности Дональд Салл, в целом не оспаривая преимуществ узкой специализации, считают, что организации должны развивать (пусть и в ограниченных масштабах) какие-то новые направления. В правом нижнем квадранте матрицы разместятся компании, не имеющие альтернатив основному бизнесу, но уже столкнувшиеся с реальной угрозой. Сюда могут переместиться и узкоспециализированные компании из левого нижнего квадранта. Не развивая своевременно альтернативных направлений своему «одному делу», они могут быть застигнуты врасплох резкими изменениями на рынке. Так, основанная в 1926 году компания Smith-Corona в течение десятилетий преуспевала как игрок, специализирующийся на выпуске пишущих машинок. Пришествие персональных компьютеров компания встретила безоружной. У нее не было ничего, на что она могла бы опереться, чтобы выйти на рынок компьютеров. Smith-Corona пришлось начинать компьютерный бизнес «с нуля» в полном смысле этого слова — репозиционируя свой бренд (который в сознании потребителей ассоциировался исключительно с пишущей машинкой), внедряя совершенно новые технологии разработки и производства нового продукта, налаживая взаимоотношения с новыми поставщиками и дистрибуторами. Между тем ее главному конкуренту, компании Apple Computer, было уже почти десять лет. И битву за долю рынка персональных компьютеров Smith-Corona, которая делала на нем только первые шаги, проиграла. Естественно, победить в таких условиях удается единицам. Вообще, в подобных случаях лучше всего временно отступить (если основной бизнес еще способен какое-то время приносить прибыль), перегруппировать силы, а затем начать трансформацию отдельных составляющих формулы своего успеха. Если же возможности основного бизнеса исчерпаны, компания зависает над пропастью, и тогда попытка изменить все сразу — «пан или пропал» — может стать единственным шансом на выживание. И наконец, в правом верхнем квадранте матрицы окажется компания, столкнувшаяся с непосредственной угрозой своему основному бизнесу, но при этом имеющая жизнеспособные альтернативы. Сюда смещаются компании из левого верхнего квадранта, когда потенциальная угроза их основному бизнесу становится реальной. Ситуация для изменений здесь наиболее благоприятна. По мнению Дональда Салла, чтобы избежать резких потрясений, трансформацию компании, оказавшейся в этом квадранте, целесообразно начинать с какой-то одной составляющей и только после этого менять остальные.

ТРИ ШАГА К ИЗМЕНЕНИЯМ

Процесс трансформации обязательств можно сравнить с восхождением альпинистов на вершину. Сначала один из них (лидер группы) крепит крюк в ледяной стене, потом перекидывает через него веревку и сбрасывает ее конец альпинистам, находящимся внизу. После этого начинается подъем: слаженно, друг за другом группа поднимается вверх, используя хорошо закрепленный крюк и страховочную веревку. Процесс трансформации формулы успеха также предполагает три шага.

Шаг 1: выбор опоры

То, какой крюк выберет лидер, зависит от конкретной ситуации, в которой окажутся альпинисты — от состояния льда, опыта лидера и численности команды. Для компании символический «крюк» представляет собой ту составляющую формулы успеха, с которой решено начинать трансформацию. Для Чарльза Пиллиода, главы компании Goodyear, «крюком»-опорой стало кардинальное обновление ресурсной базы компании; для Хироро Хигучи — переориентация на новое поколение потребителей; а для Луи Герснера — новая стратегия IBM (переход от продажи компьютеров к предоставлению потребителю комплексных решений). На этом этапе необходимо четко ранжировать приоритеты. Иначе велика вероятность того, что руководители, стремясь трансформировать несколько элементов формулы одновременно, так и не смогут вывести компанию из состояния активной инерции. Майкл Спиндлер принял руководство Apple Computer почти в то же самое время, когда Луи Герснер возглавил IBM. Но, в отличие от Герснера, четко определившего, какую из составляющих необходимо трансформировать в первую очередь, Майкл Спиндлер поверг в полное замешательство и инвесторов, и сотрудников, и общественность, представив им одновременно более десятка целей, которых он собирался достичь, реформируя компанию. По словам одного из сотрудников, «он двигался слишком быстро в разных направлениях, генерируя идеи и «туша пожары». В Apple изначально не было опоры для трансформации компании.

Шаг 2: закрепление опоры

Крюк, как реальный, так и символический, должен быть закреплен очень и очень надежно. Иначе альпинисты сорвутся со склона, а компания вновь будет повергнута в состояние активной инерции. Руководители своими решениями и действиями должны закрепить приверженность компании новому обязательству. И тогда опора действительно будет прочна. Луи Герснер, приступая к трансформации IBM, провозгласил в качестве приоритета интересы клиентов. Эта идея, не блистающая новизной, вряд ли сама по себе удержала бы гиганта на отвесном ледяном склоне. Но Герснер надежно закрепил «крюк», подтверждая новое обязательство компании — предоставлять комплексные решения клиентам. Он отказался от планов разделения IBM по той простой причине, что единая компания сможет лучше решать проблемы клиентов. Герснер разъяснял новый курс компании ее сотрудникам и общественности; около 40% своего времени он отдавал общению с клиентами.

Шаг 3: восхождение

Для того чтобы подъем прошел успешно, эффективный лидер должен предвидеть все, что может помешать альпинистам совершить восхождение, а компании — воплотить новое обязательство, и проранжировать препятствия по степени их значимости, сконцентрировавшись в первую очередь на самых существенных. Выполнить данное клиентам обещание Луи Герснеру мешало немало очень серьезных проблем. Так, директора по продажам IBM недостаточно хорошо знали отрасли, в которых работали их клиенты. В огромном портфеле продуктов IBM были серьезные пробелы, что не позволяло предоставлять клиентам комплексные решения. Поэтому первыми шагами на пути трансформации компании стали реорганизация подразделений продаж (переход от географического к отраслевому принципу, для того чтобы менеджеры могли достаточно глубоко изучить сферу деятельности клиентов); приобретение необходимых программных продуктов; инвестиции в разработку собственного ПО; усиление подразделений, деятельность которых была крайне важна для успешной работы с клиентами. В значительной степени успех трансформации IBM был обусловлен способностью Герснера продумывать до мелочей способы преодоления возможных препятствий.

ЧЕМУ ОТДАТЬ ПРЕДПОЧТЕНИЕ

Отвечая на вопрос: «Что должен выбрать лидер в качестве опорного «крюка»?», — и руководители и специалисты, очевидно, скажут: «Стратегию». Разработка и формулирование новой миссии и стратегии компании — основа основ любых стратегических изменений, — таков классический подход к трансформации. Однако есть иные точки зрения.

Среднее звено: противники или союзники?

Нередко руководители усматривают в менеджерах среднего звена заведомых противников любых изменений. В немалой степени такой позицией управленцы «обязаны» Джеку Уэлчу, в свое время удалившему за семь лет девять управленческих слоев в организационной иерархии General Electric (и сократившему 100 тыс. управленческих должностей). Опыт наиболее цитируемого корпоративного лидера мира зачастую заимствуется механически. Иногда «лишних» менеджеров в организациях нет, тем не менее руководители, приступая к внедрению изменений, исходят из того, что «они все равно будут против» и, значит, придется подавлять сопротивление. Получается, что руководители рискуют вызвать противодействие менеджеров среднего и нижнего звена одним лишь его предвкушением. Между тем в летописи группы Royal/Dutch Shell фигурирует история успеха ее венгерского подразделения, трансформированного в первую очередь силами менеджеров среднего звена. В самом начале 1990-х группа Royal/Dutch Shell по финансовым показателям начала отставать от конкурентов, это и побудило Корнелиуса Геркстротера, председателя совета управляющих директоров, взять обязательство — увеличить доходы Shell в два раза за период с 1997-го по 2001 год, что потребовало внедрения ряда глубинных изменений. Одним из них должна была стать «встряска» некоторых «дремавших» региональных структур Shell. Хотя в 1990 году Shell Hungary была самым прибыльным розничным продавцом в Венгрии, заданный руководством группы показатель «прибыль на капитал (акционерный + заемный капитал)» оказался структуре не под силу — она смогла достичь менее трети его. Исправить ситуацию руководители Shell Hungary решили за счет расширения продаж сопутствующих товаров. А для того чтобы выполнить задуманное, они пошли по пути расширения сферы полномочий и ответственности менеджеров АЗС. По сути, те становились генеральными директорами микропредприятий. Они самостоятельно решали, что и за какую цену продавать, кого нанимать, а кого увольнять; несли ответственность за прибыль и убытки своих предприятий. К 1991 году объем продаж «неосновных» продуктов Shell Hungary увеличился на 60%. Группа Shell расширила свое присутствие на рынке Венгрии. В дальнейшем венгерский опыт (расширение автономии) был распространен на другие региональные структуры группы. В лице менеджеров среднего звена руководство группы приобрело целую армию сторонников перемен. А добились они этого с помощью нескольких простых принципов. Автономия, а не принуждение — лучшее средство для внедрения изменений. Менеджер должен обладать достаточной независимостью в работе (включая и определенную финансовую независимость в рамках выполнения поставленных задач). Shell всегда славилась своей благосклонностью к новшествам, внедряемых менеджерами подразделений, расположенных по всему миру. Автономия должна быть ограничена рамками основного курса компании. В данном случае все — от главы группы Shell до менеджеров маленьких заправок — шли в одном направлении. Отклонение Shell Hungary от основного бизнеса стало средством достижения главной цели, определенной Корнелиусом Геркстротером. Автономия предполагает ответственность менеджера за то, что произойдет на вверенной ему «территории» в долговременной перспективе. А это становится почти невозможным, когда руководители рассматривают участие менеджера в программе изменений только как некое испытание на пути к более высокому уровню иерархии. Если такая практика утверждается в компании, менеджер просто не сможет заручиться поддержкой своих подчиненных, которые будут видеть в нем «перелетную птицу», мало интересующуюся и дальнейшей судьбой подразделения, и участью работающих в нем людей. Как отмечает Дональд Салл, автор концепции активной инерции, «стратегия — это только один из нескольких возможных «крюков», но не обязательно самый лучший». Обратимся к примеру компании Pepsi-Cola. На протяжении всей своей истории основанная еще в 1800-х Pepsi-Cola вела борьбу за долю рынка со своим вечным конкурентом — лидером отрасли, компанией Coca-Cola. К 1985 году производителю рepsi удалось значительно сократить разрыв (тогда доля американского рынка безалкогольных напитков у Pepsi-Cola составила 27%, а у Coca-Cola — 37%). Тогда же Pepsi-Cola столкнулась с очень серьезными стратегическими вызовами. Спрос на колу начал падать, и за счет этого начала увеличиваться доля рынка разлитой в бутылки воды и фруктовых напитков. Можно сказать, что тогда уже замаячила реальная угроза основному бизнесу компании, и она оказалась перед необходимостью поиска альтернатив. В 1986 году руководители Pepsi-Cola приняли решение трансформировать одну из составляющих ее формулы — структуру взаимоотношений с компаниями, которые занимались разливом продукции. Традиционно Pepsi сотрудничала с ними на условиях франчайзинга. С конца 1980-х она начинает их приобретать и вкладывает в это около $4 млрд. К 1990 году Pepsi-Cola довела собственные мощности по разливу напитков до 50% (от общего объема используемых ею мощностей, в том числе и компаний, с которыми она сотрудничала на условиях франчайзинга) против 18% в 1983 году. А это означало, что клиентов у компании стало в несколько сотен раз больше. И если ранее «локомотивом» продвижения продукта Pepsi-Cola были маркетинговые кампании с участием самых ярких звезд шоу-бизнеса, то теперь все более и более значимым становилось качество взаимодействия с клиентами, что требовало непрестанного совершенствования цепочки: определение предпочтений потребителя — производство — доставка продукта. Пытаясь подвести под весь этот процесс «идеологическую базу», глава компании Крэг Везерап создает «манифест», провозглашающий новые ценности компании — ориентацию на клиента и на улучшение взаимодействия внутри компании (командная работа). Все это было нацелено на повышение эффективности операционной деятельности компании. Для того чтобы оценить, как новые ценности «приживались» в компании, Везерап проводит опросы сотрудников, выясняя, в какой степени, по их мнению, работа менеджеров соответствует новым ценностям. Вскоре после провозглашения упомянутого «манифеста» руководители Pepsi-Cola начали внедрять программу совершенствования операционных процессов. Поначалу дело продвигалось с трудом. Как вспоминает один из топ-менеджеров Pepsi-Cola, «ориентация на процесс отвергалась почти всеми как инородное тело». Поскольку многие сотрудники считали, что скрупулезная работа над процессами — это нечто, заставляющее компанию снижать скорость движения. И все же менеджеры шлифовали критически важные процессы, кодифицировали их и внедряли на всех предприятиях компании. В конце концов мышление в категориях процессов таки прижилось в компании. Летом 1992 года Крэг Везерап разработал новую стратегию, согласно которой компания брала курс на расширение рынка путем освоения новых продуктов — от бутилированной воды до напитков на основе молока и кофе, сохраняя при этом в качестве ведущего направления производство колы. В данном случае руководители начали трансформацию формулы успеха компании с составляющей, называемой «взаимоотношения», а изменение стратегии (отход от основного бизнеса в сторону его диверсификации) стало логичным завершением этого процесса.

КАКОЙ «КРЮК» САМЫЙ ПРОЧНЫЙ?

Началом трансформации не всегда должен быть вопрос о том, какой будет новая стратегия. Главное здесь — решить, какая опора окажется самой прочной, наиболее соответствующей конкретным условиям, в которых находится компания. Потенциально такой опорой может стать каждая из пяти составляющих формулы успеха — стратегия, ресурсы, процессы, взаимоотношения или ценности.

Изменить стратегию

Трансформация стратегии — это переориентация бизнеса компании или создание нового направления. К концу 1980-х компания Nokia представляла собой диверсифицированный конгломерат, производивший, в частности, бумажную и резиновую продукцию, химикаты, промышленное оборудование, бытовую электронику. Мобильные телефоны занимали 10% в общем объеме ее бизнеса (до 1987 года это направление было убыточным). С развалом СССР и спадом в финской экономике ситуация в компании начала катастрофически ухудшаться. В начале 1990-х крупнейшие акционеры Nokia предприняли попытку продать компанию шведкой Ericsson, которая отвергла предложение о сделке. Йорма Оллила, ставший в 1992 году главой компании, сделал ставку на новую стратегию — превращение Nokia в глобальную телекоммуникационную компанию. Резкое изменение стратегии означало почти одновременную трансформацию всех составляющих ее формулы успеха. Компания делала крупные инвестиции в создание глобального бренда, практически с нуля начиная разработку новых продуктов, строила глобальную сеть взаимоотношений с поставщиками и дизайнерами, а также с клиентами из Японии и США, для того чтобы изучить предпочтения неевропейских потребителей. За чудом преображения Nokia — огромные риски, на которые сознательно пошли руководители. Так, чтобы воплощение новой стратегии стало возможным, Йорма Оллила принял решение о продаже всех направлений бизнеса, не связанных с новой основной деятельностью, включая и те, которые еще приносили доход. По сути, изменилась вся формула успеха компании. Это самый рискованный подход, но в случае благоприятного исхода он может принести наибольшую выгоду. Вообще-то, начинать со стратегии можно тогда, когда в портфеле компании есть такие виды бизнеса, которые могут стать опорой для роста (хотя это может быть и вынужденная, отчаянная попытка что-то предпринять со стороны компании, оказавшейся зажатой в угол, — когда она теряет основой бизнес, не имея при этом никаких альтернатив).

Обновить ресурсы

Некоторые компании начинали свое восхождение с обновления ресурсов: оставляя коробку здания ключевого бизнеса прежней, они наполняли ее новым содержимым. На пороге 1990-х Samsung Group сильно напоминала Daewoo. Становление и рост обеих компаний проходили под сенью высокого покровительства. Столкнулись они и с одинаковыми вызовами — наступлением японских и китайских конкурентов. Но если Ким Ву Чун (бывший председатель совета директоров корпорации Daewoo) пытался покорить рынки «развивающихся» стран, опираясь на ключевой фактор успеха компании — налаженные политические связи, то Ли Кун Хи (принявший руководство Samsung в 1987 году) решил отнять компанию от «груди южнокорейского правительства» и сделать главную ставку на качество. Ли Кун Хи начал интенсивно обновлять материальные и нематериальные ресурсы компании, вкладывая средства и силы в технологии и бренды. А к 1999 году компания получила около 1,5 тыс. патентов (за десять лет до этого у нее было их 29). Развитие технологии или обновление бренда требует времени. Ли заложил фундамент трансформации в конце 1980-х. В середине 1990-х, не удовлетворенный темпами обновления ресурсной базы, он предпринял ряд шагов по их ускорению. Топ-менеджеры компании разъезжали по всему миру, знакомясь с тем, как лидеры отрасли (в первую очередь Sony) создают бренды, как у них устроена система продаж. А первые весомые плоды реформация принесла лишь к концу 90-х. Такая трансформация проходит достаточно медленно и поэтому безболезненно. Но это возможно, когда компании не стеснены в средствах и когда на стороне руководителей время — роскошь, которая становится все менее доступной.

Реорганизовать процессы

Некоторые компании в качестве опоры для трансформации избирали процессы (в широком смысле это понятие охватывает и формальные, и неформальные процессы и процедуры, утвердившиеся в компании). Среди хорошо известных примеров — трансформация, проведенная Лоуренсом Боссиди в компании AlliedSignal, в основу которой была положена система «шесть сигм», нацеленная на повышение качества. Производственный процесс стал опорой трансформации, которую провели руководители корейской Dung-Yang. В течение 20 лет эта компания поставляла автоматические подушки безопасности для автомобилей Hyundai Motor. Но в средине 1990-х Hyundai, имеющая претензии к качеству поставляемых комплектующих, начала тщательное «просеивание» своих поставщиков. Продукты Dung-Yang вошли в первую десятку самых «дефективных». Тогда руководители этой компании и приняли решение о трансформации формулы, выбрав в качестве опоры производственный процесс. Верность обязательству по улучшению качества своего продукта они закрепили публичным обещанием — довести число дефектов до 100 единиц на 1 миллион штук готовой продукции, что на практике означало снижение дефектности в 100 раз. Чтобы выполнить данное обещание, руководители компании изменили стратегические «линзы», сквозь которые они смотрели на мир. Если ранее главным ориентиром для Dung-Yang были корейские производители, то теперь она начала сравнивать себя с лучшими мировыми компаниями своего профиля. Совершенствуя производственный процесс, компания разрабатывала идеологию качества. А для этого руководителям пришлось уделить более пристальное внимание сотрудникам. Если театр начинается с вешалки, то качественное производство — с достойных условий труда и быта людей. К 1996 году производительность труда в компании выросла на 20%, а число дефектов составило 3 единицы на 1 миллион штук выпущенной продукции (по оценкам Hyundai Motor, это был лучший показатель в мире). Процесс — подходящая опора в том случае, когда руководители собираются менять не стратегический курс, а подходы к воплощению стратегии в жизнь (руководители Dung-Yang включили в процесс реализации стратегии «качественную» составляющую). Процессы также могут стать хорошей опорой для руководителя, пришедшего в компанию «со стороны». Совершенствуя неэффективные процессы, он получает отсрочку, время на размышление на предмет того, какую опору выбрать для предстоящей трансформации. Наиболее вероятный риск данного подхода состоит в том, что всецело поглощенные совершенствованием процессов руководители могут и «не заметить» происходящих во внешнем мире изменений. Так, в 1970-х руководители Xerox, пытаясь противостоять наступлению конкурентов (таких как Canon и Ricoh), решили применить главное оружие японцев и развернули серию программ улучшения качества своих внутренних процессов. А возможности для настоящего прорыва на рынке, которые рождались в исследовательском центре Xerox в 1980-х, остались ими не замеченными.

Построить «тяжелые» взаимоотношения

Иногда приходится слышать сетования менеджеров на клиентов и партнеров — мол, опять желают нечто из разряда невозможного. Между тем для некоторых компаний именно развитие непростых взаимоотношений стало «крюком», вытянувшим их из состояния активной инерции. Индийская компьютерная компания Infosys, основанная в 1981 году, необычностью своих разработок очень скоро привлекла к себе внимание делового мирового сообщества. Казалось, компанию ждала долгая и благополучная жизнь на индийском рынке, на котором тогда еще ничто не предвещало великих конкурентных битв. Но ее руководитель Нараяна Мерти решил совершить невозможное — превратить компанию-«новичка» в глобального поставщика информационных решений. Можно сказать, что эта компания была подвергнута трансформации уже в первые годы своей жизни. А в качестве основной опоры руководители выбрали построение взаимосвязей с такими требовательными клиентами, какими были глобальные компании. Со временем список клиентов Infosys, среди которых были General Electric и Nordstrom, стал напоминать список Fortune-500. Выполняя «невозможные» требования своих клиентов, Infosys перенимала и осмысливала опыт лучших компаний мира, непрестанно шлифуя свою формулу успеха. С 1994 по 1999 год прибыли талантливого и прилежного ученика возросли в 17 раз. Формула Infosys была скопирована другими индийскими компаниями, такими как Wirpo и Tata Group. Итогом стал прорыв индийских компаний на мировой рынок программных продуктов. Впрочем, далеко не у всякого ученичества оказывается столь счастливый исход. Взаимоотношения, подобные тем, которые строила Infosys, — это всегда взаимоотношения неравных. И наставник (эта роль подходит для известной мировой компании) может превратиться в учителя-диктатора, который, исходя из своих интересов, будет решать, в каком направлении обучаемая компания должна развиваться, а в каком — не идти ни в коем случае.

Провозгласить новые ценности

Иногда опорой для выхода компании из состояния активной инерции могут стать новые ценности. В 1930-е предшественница современной McKinsey — Wellington & Partners была одной из десятков малых компаний, предоставлявших менеджерам финансовые рекомендации. Однако Марвин Бауэр, партнер нью-йоркского офиса (с 1938 года — глава компании), был убежден в том, что утвердиться на зарождавшемся тогда рынке управленческого консалтинга, опираясь только на финансовое направление, невозможно. Нужно было нечто принципиально иное. И Бауэр принял решение — ввести компанию в разряд профессиональных. А это означало, что новая специальность «менеджмент-консультант» должна была стать в один ряд с такими традиционными профессиями как врач и юрист. Опираясь на личный опыт юриста, он сформулировал и начал внедрять идеологию профессионализма. Марвин Бауэр разъяснял партнерам, в чем суть профессиональных ценностей (как это трактовалось тогда юристами и врачами); внедрял терминологию, которая использовалась профессиональными компаниями (например, вместо «сотрудники» — «профессионалы», вместо «компания» — «фирма»). Усилия Бауэра способствовали не только утверждению имиджа компании McKinsey, но и становлению отрасли в целом. Новые ценности, провозглашенные руководителями, могут объединить сотрудников, побудить их к решительным действиям без банального принуждения или изощренных мотивационных программ. Но все же в подавляющем большинстве случаев ценности хороши как дополнение к «более материальной» опоре (стратегии, ресурсам, взаимоотношениям или процессам). Сами по себе они, как правило, оказываются весьма ненадежной опорой, превращаясь в нечто вроде деклараций о стратегических намерениях. Рассчитывая на ценности как на опору, компания может или сорваться при подъеме, или, в лучшем случае, остаться на месте. Дональд Салл, четко структурируя саму формулу успеха, предлагает тем самым нечто вроде инструмента для реализации столь популярной сегодня концепции созидательного разрушения². Именно осторожная пошаговая трансформация формулы дает больше шансов на то, что разрушение таки будет созидательным. Идеи, предлагаемые этим специалистом, могут оказаться полезными в принятии важных стратегических решений. Ну, а собственно успех трансформации будет зависеть уже от знаний и таланта руководителя.

¹ Концепции активной инерции и путям ее преодоления посвящена книга — Donald N.Sull, Revival of the Fittest, Harvard Business School Press, 2003. Дональд Салл, профессор Гарвардской школы бизнеса, изучает вопросы трансформации компаний; советник ряда компаний США, Европы и Азии; ранее консультант McKinsey & Company; принимал участие в реструктуризации Uniroyal-Goodrich, подразделения компании Michelin North America.

² Впервые концепция созидательного разрушения была представлена ее автором Джозефом А. Шумпетером (Joseph A. Schumpeter) в 1942 году в книге Creative Destruction.