Инновация: творчество или прагматизм?

К примеру, японская Sega, создав игровую приставку, по техническим характеристикам превосходящую все предлагаемые конкурентами продукты, так и не смогла окупить затраты на разработку и вывод ее на рынок.

С позиций сегодняшнего дня весьма одиозным выглядит проект Iridium LLС — предприятие, созданное компанией Motorola в 1991 году для разработки мобильного телефона, который должен был бы обеспечивать непрерывную беспроводную связь с любой точкой мира. Этот продукт, любимое детище сначала Роберта, а затем Кристофера Гэлвина, был представлен рынку в 1998 году. Вместо ожидаемых 500 тыс. клиентов он принес компании всего около 10 тыс. Летом 1999 года Iridium LLС прекратила свое существование.

Аналитики, отличающиеся, подобно паталогоанатомам, пристрастием к анализу уже сверившегося, изощрялись в острословии. Они сравнивали эпопею Iridium с любовным увлечением, заставившим руководителей компании забыть и об экономических реалиях, и о потребностях рынка. Новый телефон был тяжелым и очень дорогим, требовал большого количества дополнительных приспособлений, и самое главное — его нельзя было использовать в зданиях и автомобилях.

Как считают известные специалисты в области стратегии Чан Ким и Рене Моборнь¹, избежать этого можно, переосмыслив платформу, на которой компании строят свои инновационные стратегии. Новшество — это вовсе не обязательно что-либо принципиально новое; компания всегда может найти новые возможности в разработанных ею продуктах, переведя таким образом бесполезное соревнование под девизом «кто новее всех» в более конструктивное русло — «кто полезнее и привлекательнее».

КАРТА ИННОВАЦИЙ

К числу уникальных инновационных компаний Чан Ким и Рене Моборнь относят электронного брокера Charles Schwab. В конце 1990-х конкуренция среди подобных компаний велась в плоскости создания новых продуктов или снижения тарифов на уже существующие. Руководители Charles Schwab первыми решили сделать ставку на надежность и удобство. Так, компания предложила клиентам минимизацию рисков, внедрив систему моментального подтверждения онлайновой транзакции. После этого была запущена система круглосуточного управления клиентскими счетами — Schwab One; и клиенты Schwab избавились от необходимости выяснять время работы различных брокерских компаний, через которые они скупали акции.

Следующей инновацией стала система OneSource, консолидирующая информацию о состоянии клиентских счетов во всех взаимных фондах, в которых они участвовали. Так, не создавая принципиально новых финансовых продуктов, Schwab сумела завоевать место в сознании клиентов как компания-первопроходец именно в обеспечении надежности и удобства. В результате компания существенно расширила свое присутствие на рынке.

Рынок — всегда на стороне новаторов; и новизна предложения — самый короткий путь к сознанию клиентов. На этом почти неоспоримом допущении многие очень разные компании строят свою стратегию. При этом немало блестящих менеджеров наступают на одни и те же грабли. Подобно руководителям Motorola, они упускают из виду простой, на первый взгляд, вопрос: а будет ли новшество востребовано клиентом? Иногда в прогнозе коммерческого будущего новой идеи лежит не что иное, как плоды фантазии руководителя, иногда — данные множества самых изощренных маркетинговых исследований. И очень редко — простая «примерка» идеи к «живому» клиенту. Создавая продукты хоть и блестящие, но у которых просто нет «коммерческого будущего», руководители в итоге попадают в ловушку инновации, о которой мы говорили выше (примеры компаний Sega, Motorola).

Карта инноваций (рис. 1), которую разработали Ким и Моборнь, как раз и предназначена для того, чтобы помочь руководителям обойти подобные ловушки. Инструмент этот очень прост, и его может использовать при разработке инновационной стратегии практически любая компания.

Карта инноваций — это матрица, где по горизонтали представлен опыт клиента (связанный с потреблением продукта или услуги), который включает шесть этапов: собственно покупка/совершение сделки, доставка, использование, приобретение комплектующих, обслуживание продукта, прекращение использования («смерть») продукта (табл. 1).

По оси ординат матрицы — шесть основных категорий ценности, которую клиент может извлечь из продукта на разных этапах его потребления. Так, все мы стремимся заполучить продукт, который доставил бы удовольствие, был простым и надежным в потреблении, престижным, безопасным экологически и безопасным в использовании. Мы хотим также, чтобы схема приобретения продукта была максимально простой, а расставание с ним, когда его срок службы истечет, не доставило нам никаких затруднений.

Создание новой «полезности» (новой ценности) в общем и станет неким условным локомотивом инновации (если следовать терминологии авторов — рычагом инновации). Иначе говоря, предлагая клиенту дополнительную пользу от потребления продукта на разных этапах (от его покупки и до утилизации), мы тем самым создаем как бы его новое качество или новые ощущения от его потребления. Например, можно сделать продукт более экологически безопасным на этапе использования или на этапе его «смерти» (и тут уже есть два подхода к созданию инновации именно для продукта, имеющегося на рынке) и таким образом уменьшить риски клиента, который использует продукт. Однако больше всего компании могут выиграть, помогая клиенту решать его задачи быстрее, лучше, легче или попросту более элегантно («рычаг» на карте — «повышение производительности клиента»). Например, финансово-информационная компания Bloomberg значительно облегчила работу биржевых маклеров, предложив им онлайновую аналитику «сырой» информации, которую маклеры получали из разных источников.

Итак, сосредоточим внимание на карте (рис. 1). Располагая в одной из 36 ее клеток новый продукт своей компании, руководитель сможет четко понять, чем его детище будет отличаться от того, что предлагают конкуренты, иными словами, в чем будет заключаться новизна предложения для клиентов (обратите внимание, как на карте расположились новшества, предложенные компанией Charles Schwab).

Так, одна из возможностей расширить присутствие компании на рынке — создание инновационного предложения на этапе приобретения продукта или услуги. В 1980-х операторы бельгийского кинорынка, стремившиеся удержать свою долю в сокращавшемся сегменте, сделали упор на расширение спектра предложений для клиентов. Все обычные кинотеатры были превращены в multiplex, репертуар — расширен, число киносеансов — увеличено, богаче стал даже ассортимент напитков и закусок, предлагаемых посетителям. Можно сказать, что основным направлением конкурентной борьбы было придание функционирующему продукту дополнительных функций с акцентом на разнообразие (на карте все они разместились бы в квадрате «приобретение/удовольствие»).

А в 1988 году на рынке появился Берт Клэес со своим без преувеличения революционным проектом Kinepolis (сеть кинотеатров megaplex). Всего через год Клэесу удалось завоевать 50% рынка, а еще через несколько лет традиционную фразу «пойдем в кино» бельгийцы заменили на «пойдем в Kinepolis».

Инновация Kinepolis строилась на другом рычаге — удобстве (на карте — «приобретение/удобство»). Берт Клэес предложил клиентам новый формат кинозала, который, в частности, предусматривал исключающую вибрирующий звук конструкцию экрана и расширение пространства между рядами, чтобы зрители, продвигающиеся к своим местам, не беспокоили сидящих. Кроме того, кинотеатры сети Kinepolis размещались за пределами кольцевой дороги, опоясывающей Брюссель.

С одной стороны, это несло своего рода негатив, так как компания теряла клиентов-пешеходов. С другой — создавало дополнительные блага для большей части клиентов, которые могли пользоваться бесплатной автостоянкой, где места хватало для всех (роскошь практически недоступная в центре Брюсселя). Все это (наряду с другими нововведениями) создавало принципиально новое ощущение от посещения кинотеатра (именно новое, а не лучшее, ибо в жертву множеству новых «удобств» было принесено разнообразие).

Подобным образом поступила и компания Starbucks, радикально изменив представление всей офисной Америки об обеденном перерыве, а точнее, о его неотъемлемой составляющей — чашке кофе. До этой революции труженики офисов покупали кофе в фаст-фудах или в закусочных при гастрономах — местах, где они гарантированно быстро получали дешевый напиток. Иными словами, продавцы всячески старались сделать так, чтобы клиенты могли приобрести кофе как можно быстрее (на карте их предложение (вписалось бы в категорию «приобретение/удобство»). Starbucks подошла к делу с неожиданной стороны — она создала для клиентов шикарные бары с уникальным выбором сортов кофе, привнеся таким образом в процесс покупки и престижность, и просто приятное времяпрепровождение. В результате этого нововведения весь средний класс Америки превратился в знатоков кофе, а бары-кофейни стали неотъемлемой частью американского образа жизни.

Следует заметить, что чаще всего, вводя новшество, компании стремятся сразу же захватить как можно большую долю рынка, предлагая клиентам продукты с разнообразнейшими свойствами и функциями. Такой подход эффективен в новых отраслях, предоставляющих широкие возможности для совершенствования и видоизменения имеющегося продукта. А вот в старых отраслях увеличить подобным образом долю рынка намного сложнее. И тут некоторые компании сумели добиться успешных инноваций, сделав ставку уже на другие этапы клиентского опыта. Так, Dell повысила эффективность использования своего продукта клиентом на этапе доставки и эксплуатации.

Компания внедрила модель прямой доставки, избавившись от дилера (промежуточного звена между производителем и покупателем) и превратившись в поставщика, быстрее всех доставляющего клиентам собранные по их заказу компьютеры. Предоставляя конкретным потребителям компьютеры, изготовленные по их индивидуальному заказу, компания тем самым помогает им выполнять работу (или решать какие-то задачи, не связанные напрямую с работой) эффективнее. Таким образом, в то время когда производители предлагали покупателям все более быстрые компьютеры, отличающиеся всякий раз новыми характеристиками и более совершенным программным обеспечением, Dell, по определению Джека Траута, «совершила неожиданный фланговый маневр, зайдя в тыл конкурентов».

Чем полезна предлагаемая карта? Прежде всего тем, что она не только помогает менеджерам научиться различать настоящие инновации от «римейков» существующих продуктов и услуг, но и — что очень важно — понять, насколько велики возможности в сфере инноваций. Ведь даже самые успешные компании-инноваторы занимают всего несколько квадратов на этой карте.

ИННОВАЦИИ БЕЗ ИМИТАЦИЙ

Полчища имитаторов, преследующие успешного новатора, — явление обычное. Вероятно, лучшая защита от имитации — эффективная бизнес-модель. Именно вследствие того, что CNN могла 24 часа в сутки передавать новости стоимостью в 50 (!) раз ниже стоимости новостей, транслируемых через компьютерные коммуникации, компания целых 15 лет не боялась имитаторов.

Чан Ким и Рене Моборнь обращают внимание на то, каким образом компании могут избежать ловушек, обусловленных неэффективностью бизнес-модели, которые неизбежно возникают на пути внедрения новаций (рис. 2).

Сколько можно тратить?

Тестирование стоимости нового товара с помощью потребителей, ценящих всяческие новшества и не слишком стесненных в средствах, для большинства современных компаний — роскошь, ибо требует времени.

А вот основателям онлайнового аукциона eBay удалось создать большую клиентскую базу чуть ли не молниеносно. Случись иначе, идея просто не сработала бы в силу слишком высокой стоимости транзакций. В сходной ситуации — продаем сразу много или вообще ничего — сегодня оказываются многие компании.

Поэтому нет нужды говорить, сколь важна для успеха продукта стратегическая цена, то есть цена, которая позволит за короткое время привлечь (а затем и удержать) много новых клиентов. В некоторых случаях компании пытаются компенсировать затраты на запуск нового продукта за счет установления цены, превышающей стратегическую, рискуя потерпеть крах.

Отличие же успешных компаний-новаторов состоит в том, что они никогда не допускают, чтобы из-за чрезмерных и часто неоправданных затрат цена продукта оказывалась завышенной. Они тщательно анализируют каждую позицию издержек (в частности, закупку материалов, разработку конструкции, производство и т.д.).

Создавая компанию Swatch, ее основатель Николас Хаек в самом начале поставил цель — создать часы, цена которых не превышала бы $40, и достичь при этом заданной прибыли. Поскольку рабочая сила в Швейцарии была дорогой, Swatch могла удовлетворить требования владельца, только коренным образом изменив и сам продукт, и способ его производства. На смену традиционным металлу и коже пришел пластик. Конструкция часов была упрощена до «дальше некуда», количество деталей при этом сократилось со 150 до 51.

И последнее: инженеры компании изобрели новую, более экономную технику сборки: корпус часов сваривался ультразвуком, а не собирался на винтах. Изменения в системе разработки и производства позволили Swatch сократить долю прямых затрат на рабочую силу в общих затратах с 30 до 10%. В конце концов заводская себестоимость единицы товара оказалась на 30% ниже, чем у его гонконгского аналога. Swatch смогла успешно конкурировать на массовом рынке часов, который до этого был царством азиатских производителей с их дешевой рабочей силой.

Кого взять в партнеры?

Выводя на рынок новый товар, компании часто стараются делать самостоятельно всю сопутствующую работу, к примеру, беря на себя дистрибуцию. С одной стороны, это дает компании своеобразную платформу для роста. Однако если продукт не снабжен надежной защитой от имитаций, такой подход может привести к катастрофе, потому что время работает против инноватора, а значит на руку имитатору.

Показателен в этом плане пример компании EMI, разработавшей сканер САТ для медицинской диагностики, благодаря которому в свое время его изобретатель Годфри Хаундсфилд был удостоен Нобелевской премии. И хотя у EMI не было ровным счетом никакого опыта в медицинской промышленности, равно как и достойного представительства в США (самом большом рынке новинок медицинской техники), она попыталась выстроить там дистрибуторскую сеть самостоятельно, потеряв при этом время, которое можно было использовать на продвижение продукта. Как выяснилось, сымитировать САТ-сканер, хотя он и был на то время прорывом, не составляло труда, так как в нем использовались широко известные технологии. Через три года рынок США был наводнен сканерами имитаторов. В итоге EMI вынуждена была продать свою модель компании Thorn Electric.

Более рациональный путь — не полагаться на собственные силы, а обзавестись опытными партнерами, способными за короткое время эффективно заполнить технологические и другие «пробелы». По такому пути пошла компания SAP, быстро ставшая лидером в области ERP-систем: она занялась формированием стратегических альянсов практически со времени основания (в 1972 году). Установив партнерские взаимоотношения с Oracle, SAP тем самым получила доступ к программному обеспечению ее центральной базы данных, которое легло в основу их «коронных» продуктов R/2 и R/3.

Кроме того, SAP начала сотрудничать с консалтинговыми компаниями Arthur Andersen и Cap Gemini, обладающими мощными сетями клиентов — целевой аудиторией для SAP. Эти компании занялись внедрением продуктов SAP в фирмах клиентов. SAP приобрела также немецкую компанию iXOS Software, вместе с которой заполучила высококвалифицированных специалистов по UNIX. Открытость в поиске внешних источников для заполнения собственных пробелов во многом поспособствовала тому, что компания до сих пор остается мировым лидером в сфере коммерческого софта.

Хотя следует сказать, что некоторые технологические компании, чрезмерно увлекшись заполнением «пробелов» с помощью партнерств и приобретений, оказывались в водовороте, тянущем их ко дну. Так, далеко не всегда оправданные приобретения (по сути ставшие уже не средством заполнения «пробелов», а практически самоцелью) признаны одной из главных причин кризиса, в котором оказалась в 2000 году компания Cisco (ее штат ежемесячно увеличивался на тысячу сотрудников за счет поглощений).

Какая модель продажи самая разумная?

Иногда создается впечатление, что никакое совершенствование бизнес-модели и никакие партнеры не в силах обеспечить стратегически целесообразную цену продукта.

Вполне вероятно, что в этих случаях менеджеры компании просто переоценивают новый продукт или услугу. Например, первые появившиеся на рынке видеокассеты стоили около $80. Очевидно, покупатели находились с трудом — едва ли кто-то готов был заплатить такие деньги за 2-3-разовый просмотр фильма. Проблему высокой стоимости продукта компания Blockbuster Video решила просто: она стала не продавать, а давать кассеты напрокат, то есть изменила саму модель продажи. Прокат кассеты стоил несколько долларов, и рынок рос как грибы после дождя. Blockbuster заработала прокатом одних и тех же видеокассет гораздо больше, чем смогла бы заработать на их продажах.

Помимо «прокатной» модели Blockbuster, компаниями-инноваторами используется еще несколько моделей продажи, позволяющих сделать дорогостоящий продукт доступным для массового потребителя. Так, компания Executive (штат Нью-Джерси) сдает реактивные авиалайнеры в аренду корпоративным клиентам, которые приобретают право пользования ими на определенный срок, вместо того чтобы покупать сам авиалайнер.

Некоторые компании вообще предоставляют свои продукты клиентам в обмен на акционерное участие в их (клиентов) предприятиях. Hewlett-Packard, например, продает свои мощные серверы новым предприятиям Силиконовой долины в обмен на долю в их прибылях. Покупатель получает немедленный доступ к ключевому ресурсу, а HP в результате зарабатывает значительно больше, чем на обычной продаже сервера.

Итак, вывод: основная цель — выбрать ту модель продажи, которая обеспечит попадание «в яблочко».

Собственно, причина успеха новаторов как раз в том и заключается, что они никогда не рассматривают всего лишь один вариант ценовой политики.

В целом же инновация, как явствует из стратегической концепции Чана Кима и Рене Моборнь, — явление достаточно прозаичное. И немалые силы и средства, которые компании тратят на поиски чуда креативности, далеко не всегда себя оправдывают. Вероятно, в будущем успешными новаторами все чаще будут просто прагматики.

¹ Chan Kim (Boston Consulting Group), Renee Mauborgne (INSEAD) получили мировое признание как специалисты в области стратегии инноваций. Авторы известных публикаций в Harvard Business Review, а также книги Blue Oceаn Strategy, 2005