Составление карты инновации:
Что такое инновация и как ее использовать?

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Новая модель стратегической инновации

Одним из наиболее распространенных ошибочных представлений об инновации является то, что суть инновации заключается в основном, если не исключительно, в изменении технологии¹. Упомяните многим подкованным в бизнесе исполнительным директорам слово инновация, и они сразу представят себе исследовательские лаборатории, где инженеры и ученые разрабатывают очередную новую технологию. Однако инновация — это не только изменение технологий.

Высокоэффективные компании следуют инновации, управляя как новыми бизнес-моделями, так и усовершенствованными технологиями². В главе 1 Двигатель инновации: То, как вы осуществляете инновацию, определяет то, что вы подвергаете инновации мы описали инновацию бизнес-модели Dell и инновационные технологии и бизнес-модели компании Apple. Существует множество других примеров. eBay разработала новую бизнес-модель онлайн-аукционов, используя готовые, хотя и достаточны новые, Интернет-технологии. Гигант розничной продажи Wal-Mart, доминирующий сейчас в сфере розничной торговли, использовал имеющиеся в продаже технологии компьютерной связи, чтобы максимально интегрировать свою цепь поставок с поставщиками, создав при этом новую бизнес-модель со значительной экономией средств³.

Ник Динофрио, ведущий исследователь в IBM, заявил: «Мы определяем инновацию как нашу способность создавать новую ценность на пересечении бизнеса и технологии. Нам нужны новые идеи. Мы должны делать вещи по-другому. Для достижения успеха мы не можем полагаться только на изобретательность или технологии»⁴.

Даже закоснелой, фондоемкой сталелитейной промышленности знакома такая инновация. Nucor Steel изменила металлургию, когда она разработала технологию производства, превращающую использованный металл в сталь, и изменила свою бизнес-модель для получения максимальной ценности. Новая бизнес-модель Nucor сосредотачивалась на относительно небольшом объеме производства ценных товаров, таким образом, эффективно перевернув традиционную модель крупномасштабного производства партий товаров. Совместный эффект технологического изменения и сдвига бизнес-модели создал волны перемен во всей отрасли.

Редко изменение технологии не вызывает изменения в бизнес-процессах. Также верно и обратное. Обе инновации идут рука об руку, и должны восприниматься и осуществляться как единое целое. Например, новая технология может потребовать перемен в способе организации своей работы производственным цехом или же изменения способа общения маркетингового отдела с клиентами компании.

Один из самых известных примеров инновации бизнес-модели представляет собой история автомобильной индустрии первой половины ХХ столетия. Изначально, все машины производились в мастерских, а их производство было очень трудоемким. Каждая модель была уникальным образцом ремесленной работы. Первым радикальным изменением бизнес-модели стал шаг Генри Форда к стандартизации и применении идеи производственного конвейера в автомобильной промышленности. Несмотря на то, что Ford использовал новые технологии — в основном производственные технологии для улучшения эффективности своих производственных линий и цепей поставок, — радикальная инновация произошла в плоскости бизнес-модели, где вся концепция автомобильной индустрии была перевернута с ног на голову. Она перешла от мастерской роботы до поточных линий, от эксплуатационных характеристик продукта до себестоимости продукта, от изготовления автомобилей под заказ до стандартизации, от сборки до вертикальной интеграции, от рыночной ниши до массового рынка. Второй переходный период произошел тогда, когда General Motors заново определила бизнес-модель, на этот раз за счет Ford. Альфред Слоан полагался на меньший объем технологий, чем Ford, для преобразования своей бизнес-модели. Он воспользовался своей изобретательностью и с помощью бизнес-модели и управленческой компетентности («интеллектуальной технологии», если хотите) обогнал Ford. General Motors сегментировала рынок, предложила дифференцированные функциональные возможности для каждого сегмента и привнесла гибкость в производственный процесс с целью предложить более богатую линию товаров.

Успешные организации соединяют технологические изменения и изменения бизнес-модели для создания инновации. Кроме того, чтобы успешно интегрировать мощную модель инновации в бизнес ментальность, исполнительный директор и команда руководства должна уравновешивать бизнес и технологические элементы инновации.

На рис. 2.1 изображены шесть рычагов изменений — три для бизнес-модели и три для технологии. Инновация приводит к изменениям одного или нескольких из этих элементов, что мы детально опишем в этой главе. Мы раскроем ключевые характеристики инновационных стимулов бизнес-модели и технологии (которые мы начали описывать в главе 1) и представим шесть специфических рычагов изменений, лежащих в основе всех инноваций.

Изменение бизнес-модели

Бизнес-модель описывает способ создания, продажи и доставления ценности клиентам компанией. Существует три сферы, в которых изменение бизнес-модели может стимулировать инновацию:

• Ценностное предложение: Что продается и доставляется на рынок;
• Цепочка поставок: Как оно создается и доставляется на рынок;
• Целевой потребитель: Кому оно доставляется.

Это основные элементы каждой бизнес стратегии, а также логические точки фокусирования для инновации.

Ценностное предложение

Изменением в ценностном предложении товара или услуги — по сути, то, что вы продаете и доставляете на рынок — может быть совершенно новый товар или услуга или же расширение существующего предложения. Например, не так давно несколько брендов зубных паст добавили к своему постоянно растущему списку доставляемой ценности отбеливание, поставив его в ряд с таким свойствами, как защита от кариеса, освежение дыхания и контроль над зубным камнем. Подобным образом, производители автомобилей часто добавляют новые характеристики в модели своих легковых и грузовых автомобилей, или предлагают улучшенное обслуживание после покупки. В мире компьютерного и информационного управления, IBM отходит от ценностного предложения, основанного на товарах, крепко связав свои товары с широким диапазоном услуг. Фактически, услуги стали основной частью ее бизнеса. В 2003 году 48% доходов IBM были получены от предоставления услуг, составляя 41% прибыли. Приобретение IBM компании PricewaterhouseCoopers (теперь IBM Global Services) и увеличение ведущих приложений в рамках инициативы OnDemand являются стратегическими действиями с целью усовершенствования аспекта услуг товарного предложения IBM. Amazon изменила свое предложение услуг, став онлайн-магазином или розничной платформой, продающей на своем сайте товары других розничных продавцов, такие как одежда от Gap, Nordstrom и Eddie Bauer, а также спортивные товары более, представленные свыше 3 000 брендов⁵.

Цепь поставок

Вторым элементом инновации бизнес-модели является цепь поставок, а именно то, как ценность создается и доставляется на рынок. Изменения в цепи поставок, как правило, «носят кулуарный характер» — эти изменения не видны клиентам. Этот тип изменения бизнес-модели влияет на этапы цепочки начисления стоимости, включая способ, каким структура организует, сотрудничает и функционирует для производства и доставки своих товаров и услуг. В 1980-х годах, когда Sun Microsystems работала с внешними организациями в роли стратегических партнеров для обеспечения деятельности, создающей ценность, она создала новый подход к привлечению внешних ресурсов и достигла значительного конкурентного преимущества, но разглядеть это в ее продуктах было не возможно. Также изменения в цепочке поставок может быть результатом объединения частей цепочки поставок, которые, как правило, предоставляются разными компаниями. Например, когда General Electric начала соединять контракты на услуги с произведенными ею электрическими турбинами, она создала новые синергии и ценность в своей части цепочки поставок. Клиенты покупали пакет аппаратного обеспечения и услуг, а GE смогла обеспечить более высокие маржи для индустрии. Это стало значительной инновацией с важными последствиями для рынка; бизнес-модель изменилась, включив в себя понимание аппаратных средств и услуг как связанных продуктов, требуя от компаний, работающих в этой отрасли, овладеть обоими аспектами, чтобы остаться конкурентоспособным.

Инновации могут также стать результатом изменения отношений с поставщиками. Toyota изменила эти отношения в автомобильной промышленности в 1970-х годах. Toyota перешла от традиционного конфронтационного отношения между поставщиками и производителями автомобилей к отношению сотрудничества, при котором поставщики принимали участие в успехах и поражениях автомобильных производителей. Инновации также могут стать результатом тщательного управления отношениями с дополнительными активами. Успех выхода Microsoft на рынок игр со своей разработкой Xbox зависел от развития разработчиков игрушек, которым предстояло разработать приложения для Xbox, а также от развития самого Xbox.

Целевой потребитель

Изменения в том, кому вы продаете — целевые потребительские сегменты — обычно происходят, когда организация определяет сегмент клиентов, к которым она на данный момент не направляет свои усилия маркетинга, продаж и распространения, и которые будут считать ее товары и услуги ценными для себя. Например, разработчики питательных батончиков изначально нацеливались на атлетов и участников экстремальных видов спорта. Позже они осознали, что существуют другие потребительские сегменты, например, женщины, которые могут стать потенциально большой частью потребителей ценности питательных батончиков. После относительно небольших изменений состава, упаковки и рекламы этих товаров, потенциальный потребительский рынок батончиков увеличился в несколько раз.

Dockers, бренд готовой одежды, специально избрал своей целевой группой потребителей, настроенных на низкий эксплуатационный расход, предложив одежду хаки, устойчивую к пятнам и не требующую глажки. Dockers избрал в качестве целевой группы относящихся спокойно к моде мужчин для своих брендовых хаки, что стало отклонением от его обычного целевого сегмента следящих за модой мужчин, и получил новый прирост доходов⁶.

Хотя инновация, созданная изменениями целевой группы потребителей, является менее распространенной, чем созданная изменениями в цепи поставок и ценностном предложении, тем не менее это изменение является важным рычагом для инновации и не должно быть упущено из виду компаниями в поиске возможностей для инноваций.

Эти три рычага — ценностное предложение, цепь поставок и целевой потребитель — лежат в основе создания инновации бизнес-модели, которую применили для получения выгоды такие ведущие компании, как Dell, Nucor Steel и GE.

Технологическое изменение

Иногда новые технологии являются основной частью инновации, они выделяются и привлекают много внимания. В иных случаях технологии спрятаны с поля зрения и их могут увидеть лишь обслуживающий их технический персонал. Как бы там ни было, технологическое изменение может питать инновацию в трех различных сферах, а именно:

• Предложения товаров и услуг;
• Производственные технологии;
• Способствующие технологии.

Предложения товаров и услуг

Изменения в товаре или услуге, которую компания предоставляет на рынке, или внедрение совершенно нового товара или услуги, является наиболее известным видом инновации, потому что изменения видны в первую очередь потребителям. На сегодняшнем быстро изменяющемся рынке потребители привыкли ожидать существенные и постоянные инновации такого типа. Потребители настолько привыкли ожидать инновации товаров, что сейчас людям свойственно откладывать свои покупки во времени, например, ожидая выпуска новой модели MP3-плейера с дополнительными функциями и увеличенным объемом памяти.

Еще одним примером технологической инновации товаров является добавление новых функций в мобильные телефоны и автомобили. Новые «кассовые» лекарства по рецепту также являются результатом такого типа инновации. Введение McDonald's низкокалорийных жиров позволило компании заполучить новый сегмент рынка — потребителей, заботящихся о своем здоровье — с тем же предложением товаров и услуг. Новые масла не влияют на вкус (или воспринимаемое качество) предложения компании, но в то же время делает продукт привлекательным для совершенно нового сегмента и, возможно, увеличивает его привлекательность для существующих клиентов. McDonald's первой применила этот подход к быстрой еде, что позволило компании максимизировать ценность существующего предложения товаров и услуг.

Хотя этот тип инновации очень важен и может иметь значительное влияние на успех компании, он не является единственной формой технологической инновации.

Производственные технологии

Когда мы думаем о технологической инновации, мы думаем об инновации, которая улучшает характеристики продуктов или товаров, предлагаемых компанией. Например, когда мы думаем о микросхемах памяти, мы думаем об их объеме, скорости доступа или о потреблении энергии. Продуктовая инновация приходит на ум, потому что ее можно быстро перевести в функциональность, которую потребитель может оценить. Но продуктовая инновация — это лишь одно применение технологии.

В результате изменений в технологии, являющиеся неотъемлемой частью производства товаров и предоставления услуг, могут получиться улучшенные, быстрые и менее дорогие товары и услуги⁷. Такие изменения в производственных технологиях обычно не видны потребителю, но часто жизненно важны для конкурентоспособности нового продукта⁸. Например, технологии производства продуктов, производства автомобилей, нефтепереработки, производства электроэнергии и производства в любой отрасли. Производственные технологии также включают в себя материалы, использованные в производстве, так как производство и материалы тесно связаны между собой. Для поставщиков услуг производственные технологии являются теми элементами, которые позволяют поставлять им услуги — оборудование, которое отправляет и получает телефонные сигналы, составляющие телефонные услуги, станции сортировки посылок и грузовики, позволяющие компаниям, предлагающим услуги экспресс доставки, доставлять посылки, самолеты и аэропорты, которые предоставляют услуги авиаперевозок. Для товаров и услуг технологии производства являются важной частью инновационного уравнения.

Компании постоянно стремятся привнести изменения в свои производственные технологии, которые бы снизили себестоимость и улучшили качество существующих товаров и услуг. Особенно это касается товаров широкого потребления или услуг в областях, где очень сложно дифференцировать товар или услугу. Для товаров широкого потребления себестоимость часто является единственной возможностью конкурировать. Конечно, индустрия энергосистем общего пользования ощущает давление этой себестоимости в производстве, передаче и распределении электроэнергии. Однако конкурентоспособность всех товаров и услуг извлекает пользу из улучшений в технологиях производства.

Способствующие технологии

Третий источник технологической инновации расположен в так называемых способствующих технологиях. Вместо того чтобы изменять функциональность товара или процесса, способствующие технологии позволяют компании осуществлять стратегию намного быстрее и использовать время в роли источника конкурентного преимущества. Например, информационные технологии облегчают обмен информации между разными участниками цепочки наращивания стоимости. Более тесное общение ускоряет бизнес процессы от разработки продукта до управления цепочкой поставок.

Хотя они наименее заметны для потребителей, изменения в способствующих технологиях, таких как информационные технологии, могут играть очень важную роль, так как они помогают принять лучшее решение и обеспечить управления финансами. Например, Wal-Mart привнесла важные изменения в свои способствующие технологии управления информацией, значительно усовершенствовав свою способность следить и обращаться со своими партнерами, цепочкой поставок и финансами.

Интеграция инновационной модели

Эта новая модель инновации требует интегрирования внутри компании управления бизнес-моделями и технологиями. Но эта интеграция происходит не всегда. Столкнувшись с чрезвычайно мощной конкуренцией, Intel в 2004 году тратила миллиарды долларов на развитие и коммерциализацию технологических инноваций, но, очевидно, не на инновацию бизнес-модели. Вопрос, возникший в Кремниевой Долине, состоял не в том, имеет ли Intel правильные технологии, но имеет ли она правильную бизнес-модель для конкуренции в будущем. Многим казалось, что инновация бизнес-модели и технологии разъединились. Традиционно, организации создают и управляют изменениями в бизнес-моделях в частях организации, расположенных далеко — физически или культурно — от частей, в которых происходят технологические изменения. Успешная инновация зависит от интеграции ментальных моделей и деятельности, касающейся управления бизнес-моделями и технологией.

Три типа инновации

Не все инновации одинаковы. Они не предполагают одинаковые риски и не приносят одинаковые вознаграждения. Инновации можно разделить на следующие универсальные типы:

• Постепенная (инкрементная);
• Наполовину радикальная;
• Радикальная.

Постепенная инновация приводит к незначительным усовершенствованиям существующих товаров и бизнес процессов. Ее можно воспринимать как упражнение в решении проблем, где цель ясна, и нужно только решить, как ее достичь. В противоположность этому радикальная инновация приводит к тому, что новые продукты и услуги предоставляются совершенно новыми способами. Ее можно сравнить с упражнением в исследовании, где в конкретном направлении может находиться что-то важное, но что будет обнаружено — не известно. Для принятия наилучшего стратегического решения в отношении инновации необходимо понимать отличительные черты каждого типа инновации и когда уместно использовать каждый из них. Структурная схема инноваций, изображенная на рис. 2.2, показывает, как разные типы инновации вписываются в матрицу инноваций⁹.

Компания может быть чрезвычайно успешной на протяжении длительного времени, привнося только постепенные изменения в свою технологию. Традиционная модель технологического изменения предполагает относительно длительные периоды эволюции (постепенная инновация), прерываемые короткими периодами революции (когда постепенная инновация окажется беспомощной и потребуется радикальная технология)¹⁰.

Классическим примером является холодильная промышленность¹². В XIX веке лед добывался из озер, хранился в пещерах для предотвращения его таяния и перевозился как скоропортящийся продукт. На протяжении нескольких десятилетий технологии постепенно эволюционировали: процессы наращивания и заготовки льда стали более эффективными по мере применения новых инструментов и техник, хранение льда было также улучшено благодаря креативности, а также были усовершенствованы упаковки для сохранения холода во время перевозок. Но в начале ХХ века революционная технология — холодильник — кардинально изменил отрасль. Постепенная инновация наращивания, добычи, хранения и транспортировки льда внезапно устарела. Интересно, что компании, поставляющие лед, отреагировали на эту новую технологию тем, что начали делать больше и намного лучше то, в чем они преуспевали. Наибольшие улучшения в технологии охлаждения на основе льда произошли, когда эту технологию начал вытеснять кардинально новый подход к производству льда. Кстати, реакция компаний, поставляющих лед, не была необычной: они поддерживали технологии, которые совершенствовали на протяжении десятков лет, но они не были способны оценить радикальную технологию¹³.

Подобная эволюция произошла в судостроительной технологии: темпы инновации парусных лодок существенно увеличились, когда последние оказались под угрозой технологии парового двигателя. И это — всего за несколько лет до того, как новая технология вытеснила хождение под парусом как вид морской транспортировки¹⁴. Таким образом, постепенная инновация может быть поддерживающей стратегией на протяжении долгого периода времени пока революция не сотрясет отрасль.

Эта структурная схема является мощным способом направления решений в инновации. В связи с тем, что от того, какой тип инновации вы выберите, зависит то, что вы будете подвергать инновации, необходимо понимать природу требуемых изменений для правильного управления, финансирования и снабжения ресурсами инновационного усилия.

Некоторые люди работают с неправильным представлением о том, что инновация — это всегда создание чего-нибудь нового. На самом деле, все три типа инновации включают в себя смесь старого и нового.

Рис. 2.3 изображает шесть рычагов инновации. Постепенная инновация всегда крепко охватывает существующие технологии и бизнес-модель. Хотя некоторые элементы могут незначительно изменяться в постепенной инновации, большинство из них остаются неизменными. Наполовину радикальные инновации предполагают небольшие изменения или отсутствие изменений в рычагах одного из движущих факторов инновации — технологии или бизнес-модели. Радикальные инновации включают в себя изменения рычагов, как технологии, так и бизнес-модели, но обычно не всех шести рычагов инновации. Суть инновации — это всегда объединять что-то старое с чем-нибудь новым из рычагов технологии и бизнес-модели.

Краткое исследование: Инвестиции в постепенную, наполовину радикальную и радикальную инновацию Постепенная, наполовину радикальная и радикальная инновации требуют разных типов инвестиций. В нашем опросе мы попросили респондентов описать бюджеты для разных типов инновационных проектов, а именно, изменений существующих товаров (производных), новых поколений существующих товаров (новых товаров) и кардинально новых товаров (прорывов). Рис. 2.4 показывает результаты для Азии, Америки и Европы; ось y показывает среднюю величину проекта в тысячах долларов. Рис. 2.4. Средний бюджет по типам проектов Прорывные проекты (ассоциирующиеся с радикальными инновациями) намного дороже других типов инновационных проектов. Примечательно, что европейские фирмы намного более консервативны в финансировании прорывных инноваций, чем их коллеги в других частях света.

Постепенная (инкрементная) инновация

Постепенная инновация — наиболее распространенная форма инновации в большинстве компаний, часто получающая более 80% всех инвестиций компании в инновации. Инновационные портфели большинства компаний пестрят проектами, нацеленными на небольшие изменения одного или двух из шести рычагов бизнес-модели или технологии¹⁵.

Постепенные инновации — это способ выжать как можно больше ценности из существующих товаров или услуг без внесения значительных изменений или крупных инвестиций¹⁶. Например, производители автомобилей часто вносят небольшие изменения в выпускаемые модели через каждые пару лет, чтобы создать ощущение чего-то нового и активизировать продажи без внесения крупных изменений или вложения крупных средств.

Постепенная инновация в бизнес-модели является не менее важной. Значительная часть средств и методов управления предназначена для способствования этому типу инновации. Методы контроля качества позволяют компаниям постоянно улучшать качество, финансовый анализ помогает обнаружить и устранить ошибки для дальнейшего движения, исследование рынка предоставляет информацию для лучшего восприятия потребностей клиентов, а целью управления цепью поставок является увеличение эффективности цепи поставок путем устранения не добавляющих стоимость операций. В некоторых случаях бизнес процессы не настроены на длительные отрезки времени, и тогда требуются более радикальные улучшения, такие, например, как процессы реструктуризации и реинжиниринга.

Несмотря на то, что постепенная инновация может показаться малозначительной частью инновационного уравнения, на самом деле она является его угловым камнем. Постепенная инновация предоставляет огромную ценность для обеспечения защиты от конкурентного разрушения, которая съедает долю рынка компании или ее прибыльность, или же обе эти вещи. Привнося небольшие улучшения с помощью изменений как в технологию, так и в бизнес-модель, компания может дольше удерживать свою долю рынка товаров и рентабельность, обеспечивая лучшее движение ликвидности и окупаемости инвестиций в развитие и коммерциализацию. Gillette отлично справлялся с этим заданием, внося постепенные улучшения в свои технологии бритв с 2000 года.

Уильям В. Хики, исполнительный директор и президент Sealed Air Corporation, считает постепенную инновацию своеобразным профилактическим средством от смертельной болезни: превращение товаров и услуг в ширпотреб. «Наша цель — найти способы для превращения наших продуктов в товары узкого потребления с помощью добавочной стоимости и дифференциации путем инновации»¹⁷.

Иногда компании не имеют достаточных уровней постепенной инновации в своем инновационном портфеле. Например, Джеймс Килтс, бывший председатель правления и исполнительный директор компании Gillette, отметил, что хотя Gillette и славилась созданием новых товаров, ее слабой стороной было содержание постепенной инновации: «Традиционно, новые товары были двигателем успеха Gillette; в 2001 году 40% наших продаж обеспечили товары, которые пять лет назад еще не существовали. Но когда я пришел в Gillette пару лет назад, я обнаружил, что во всех отделах компании не хватает постепенной инновации»¹⁹.

Слишком мало постепенной инновации может поставить под угрозу жизнь вашей компании, потому что это позволяет вашим конкурентам воспользоваться вашими инновациями и заполучить клиентов, используя подражающие технологии и бизнес-модели.

Но чаще всего компании пытаются понять, почему они все время оказываются увязшими в сфере постепенной инновации. Эти компании вкладывают слишком много ресурсов в постепенную инновацию и таким образом, тратят время и ресурсы, которые они могли бы лучше использовать в других целях. С другой стороны, если постепенные инновации используются для защиты неконкурентоспособных товаров или услуг, которые уже пережили свой расцвет и должны уйти с рынка, постепенные инновации отводят ресурсы от важных попыток создать качественно новые товары и услуги с более высокой ценностью. Как бы там ни было, инвестирование в постепенную инновацию, которая не приносит достаточной прибыли от инвестиций, отнимает у компании возможность вкладывать ресурсы в другие инновации, которые могли бы принести ей конкурентное преимущество.

Очевидно, естественным путем для компании является переход со временем к более высоким уровням постепенных изменений. Проблема с центром тяжести инвестиций, заключенной в постепенной инновации, заключается в том, что компания не сможет добиться успеха или даже выжить в долгосрочной перспективе без комплектации своего инновационного портфеля другими типами инновации.

Годами компании и бизнес единицы (и даже государственные организации) были заняты тем, что делали истощающие усилия усовершенствовать то, чем они занимались. Six Sigma, Total Quality и другие методики стали центром внимания большинства организаций. Они не приносят значительных перемен, но обеспечивают наилучшее использование имеющихся в распоряжении активов и, как показал опыт, могут создавать настоящую ценность для уже существующих бизнес-моделей и технологий. Но существует другая причина, по которой компании были настолько увлечены этими усилиями — так легче. Они решили, что легче работать в зоне постепенной инновации, чем предпринимать наполовину радикальные и радикальные изменения. По сути, постепенные идеи кажутся безопасней и удобней, потому что их легче предугадать.

Проблема в постепенной инновации состоит в том, что она представляет заключенное в рамки творчество, где допускаются только небольшие изменения. Она часто становится доминирующей формой инновации и вытесняет другие потенциально более ценные изменения. Компании часто становятся зависимыми от постепенной инновации и ее относительной безопасности, и со временем узнают, что они не могут выйти за ее рамки, даже в случае срочной необходимости.

Застревание в устойчивом инкременте²⁰ часто происходит с компаниями, предлагающими товары или услуги широкого потребления. Функционирование в традиционном пространстве массового потребления оказывает обычно безжалостное давление на границы прибыли и создает беспрерывную штамповку новых товаров. Это приводит к тому, что компания находится в постоянном неистовом поиске нового инкрементного изменения. Все новое, что разрабатывает отдел исследований и разработок и группа бизнес-планирования, является инкрементным. К сожалению, преимущество постепенных инноваций исчерпывается почти сразу после осуществления инновации, а компания должна оставаться на бегущей дорожке, ускоряя темп бега, но никогда не вырываясь вперед. С этой дилеммой столкнулись Chevron Oronite и Lubrizol в промышленности смазочных добавок. Конкурентная среда требовала большого количества постепенных изменений, чтобы удержать долю рынка и защитить уменьшающиеся границы прибыли в индустрии. Каждая компания стремилась к достаточно крупной инновации, способной создать существенное конкурентное преимущество, которое нельзя было бы немедленно скопировать. Однако, учитывая интенсивность конкуренции, не было ни времени, ни ресурсов, которые можно было бы выделить для инноваций, способных сломать смертельную спираль устойчивого инкремента.

Устойчивый инкремент — ситуация на внутреннем рынке компании, когда текущий портфель инновационных проектов почти полностью состоит из постепенных (инкрементных) инноваций. — Примеч. ред.

Интересно, что многие компании знают, что пребывание в устойчивом инкременте является ловушкой. Однако руководство, как бы оно не старалось, не может заставить организацию измениться. Без применения Правил Инновации покончить с устойчивым инкрементом невозможно. Организация застрянет в нем и в конце концов погибнет.

Наполовину радикальная инновация

Наполовину радикальная инновация может вносить решающие изменения в конкурентную среду, чего не может сделать постепенная инновация. Наполовину радикальная инновация предполагает существенное изменение либо в бизнес-модели, либо в технологии организации, но не в обеих этих сферах²¹. Часто изменение в одной плоскости связано с изменением в другой, хотя сопутствующие изменения могут не быть настолько кардинальными или разрушительными. Например, наполовину радикальное изменение технологии может потребовать постепенного усовершенствования бизнес-модели и наоборот.

Как мы отмечали раньше, Wal-Mart представляет собой отличный пример наполовину радикальной инновации бизнес-модели. В какой-то момент компания осознала, что большой сегмент американских потребителей нуждается в дешевых товарах хорошего качества. Чтобы эффективно доставлять ценность потребителям по этому предложению, требовалось изменить всю бизнес-модель традиционной точки розничной торговли. Традиционная бизнес-модель предполагала размещение торговой точки на территории города и продажу ограниченного количества товаров со значительной наценкой за обслуживание. Стратегия Wal-Mart заключалась в применении бизнес-модели супермаркета к розничной торговли и ее объединении с улучшенной цепочкой поставок, что кардинально сокращает расходы. Компания открыла огромные торговые площади, обеспечила широкий ассортимент товаров по дисконтным ценам (но с меньшим обслуживанием) и урезанные цены. Это новое применение бизнес-модели создало одну из самых успешных компаний в мире.

Dow, Dupont и Novartis использовали наполовину радикальную инновацию, превратив традиционный рынок сельскохозяйственных химикатов в динамичный агробиотехнический рынок, в котором биотехнологии соединились с химикатами и создали совершенно новые товары, такие как генетически созданные растения в сочетании с химикатами с выборочным действием. Конкурентное преимущество этих новаторов связано с интеллектуальной собственностью в технологии генетики растений, создающей новую ценность для клиентов.

Более поздний пример можно обнаружить на рынке взаимоотношений с клиентами в 1990-х годах. В конце десятилетия Siebel Systems стала ведущим поставщиком систем, управляющих продажами и маркетинговыми процессами в крупных организациях. Siebel полагалась на дорогую бизнес-модель, где программное обеспечение устанавливалось на серверах клиентов и конфигурировалось под пользователей опытными профессионалами. Стоимость таких систем колебалась от сотен тысяч до миллионов долларов. Но ситуация изменилась, когда в 1999 году Марк Бениофф основал Salesforce.com, чтобы поставлять клиентам услуги продаж, маркетинга, обслуживания и поддержки через Интернет. Отказываясь от схемы клиент-сервер, новая компания основывалась на Интернет-технологиях, так что клиенты могли быстро получать доступ к программному обеспечению и хранить свою информацию на серверах Salesforce.com. Более того, месячную подписку — меньше, чем 100 долларов — что не является капитальными затратами. Salesforce.com покупает решения, возникшие на более низких уровнях организации, и распространяют их по группам продаж и маркетинговым группам через высшее руководство или отдел информационных технологий. Изначально молодая компания фокусировалась на автоматизации торгового персонала в небольших предприятиях. Со временем Salesforce.com увеличила функциональные возможности своей продукции и привлекла более крупные компании с более сложными потребностями. За малую долю тех цен, которые выставляла Siebel, Salesforce.com предлагала функциональность в тех сферах, где не требовался высокий уровень конфигурации под заказ. Salesforce.com заново определила бизнес-модель для рыночного сегмента, получавшего выгоду от недорогого и простого управления отношениями с клиентами.

Крупные изменения в технологии не ограничиваются количественными прыжками в эффективности отдельных компонентов. Иногда радикальная инновация происходит на архитектурном уровне²²: компоненты организуются кардинально новым образом без существенных изменений технологий, лежащих в их основе. Должностные лица могут отклонять это структурное изменение, считая его несущественным, так как их внимание сфокусировано на эффективности компонентов, стимулирующих инновацию, а не на их взаимодействии. Так случилось в индустрии оборудования фотолитографического выравнивания — это оборудование используется для подгонки масок к кремниевой пластине в производстве микросхем. Ввиду того, что основная технология изменялась постепенно, лидеры индустрии менялись несколько раз — от Kobit до Canon до PerkinElmer до GCA и Nikon. Изменения были вызваны новыми комбинациями существующих компонентов, которые создали существенные сдвиги в эксплуатационных характеристиках продукта.

Любая наполовину радикальная инновация в бизнес-модели или в технологии всегда требует некую степень изменения в другом элементе. Однако изменения в одном элементе (в технологии или бизнес-модели) намного больше и более важные для успеха инновации, чем изменения в другом элементе. Например, переход Dell на решительно новую бизнес-модель для персональных компьютеров требовал некоторых (относительно небольших) изменений в ее процессе и способствующих технологиях (таких как управление цепочкой поставок и Интернет технологии). Однако наполовину радикальные инновации асимметричны, так как они предполагают значительное изменение в рычагах либо бизнес-модели, либо технологии, но не в обоих сразу²³.

Эти две сферы взаимосвязаны в пространстве наполовину радикальной инновации, и часто инновации, созданные в одной сфере (такие как технологическое изменение или изменение в бизнес-модели), создают важные новые возможности в другой. Эта двухступенчатая инновация в наполовину радикальном пространстве является основной инновационной динамикой, которой компании должны управлять, и является областью огромного потенциала, который часто игнорируется или недостаточно управляется многими организациями.

Для совместной работы над двухступенчатой наполовину радикальной инновацией группам нужно иметь карту пространства как бизнес-модели, так и технологии, в которой они конкурируют. Обычно у каждой группы есть карта своего собственного пространства, но они не знакомы с пространствами других групп. Это приводит к неверным шагам, упущенным возможностям и неспособности быстро и эффективно овладеть двухступенчатой инновацией в наполовину радикальном инновационном пространстве. Такая совместная инновационная карта создает общий каркас для дискуссии между различными группами об угрозах, возможностях, сильных и слабых сторонах, которые являются решающими для успешной инновации.

Осознавая, что их общему инновационному портфелю чего-то не хватает, и ощущая себя на бегущей дорожке устойчивого инкремента, компании часто решают (или их убеждают) разрешить свою инновационную проблему с помощью мощного инновационного выпада, прилагая агрессивные усилия в наполовину радикальных, а иногда и радикальных инновациях. В результате неверного диагноза своих проблем и своих возможностей, они полностью переоценивают свою способность использовать наполовину радикальную инновацию для приведения в действие своего портфеля. Такое стремление решить свои проблемы крупной дозой наполовину радикальной или радикальной инновационной деятельностью было привычным явлением во время краха интернет-компаний, или компаний dot.com. Некоторые компании, погрузившись в попытки осуществить наполовину радикальную и радикальную инновацию, обнаружили, что им не хватает способностей превратить свои открытия в коммерческие реалии в разумных временных рамках. Например, попытке склонить основные американские компании энергосистемы общего пользования применить инновацию для создания кардинально иных подходов к электроэнергии в энергетической системе (таких как последнее поколение распределительных технологий и измерение реакции на спрос высоких технологий, используя усовершенствованные электронные интерфейсы) препятствовали проблемы, что существенно замедляло ее действие.

Одновременное управление обоими компонентами наполовину радикальной инновации, т. е. бизнес-моделью и технологией, представляет одну из основных трудностей для организаций. Эта двухступенчатая инновация в наполовину радикальном пространстве является основной динамикой инновации, которой должны управлять компании. Некоторые компании имеют опыт управления изменениями либо в сфере технологии, либо в сфере бизнес-модели, но редко в обеих сферах. Это ставит их в невыгодное положение по сравнению с компаниями, которые могут управлять изменениями в обеих этих сферах.

Радикальная инновация

Радикальная инновация — это значительное изменение, которое одновременно влияет как на бизнес-модель, так и на технологию компании²⁴. Радикальные инновации, как правило, приносят фундаментальные изменения в конкурентную среду отрасли²⁵. Именно поэтому процессы создания и управления радикальными инновациями в Shell Oil называются «факторами, меняющими игру», так как успешные радикальные инновации способны переписывать правила игры в отрасли²⁶.

Выпуск одноразовых детских подгузников в 1970-х годах является историческим примером радикальной инновации. Использовав радикально новые технологии для замены ткани традиционных подгузников, шведская компания опробовала новый подход. Она использовала измельченную в порошок древесную массу и изготовила простой подгузник, который лишь приблизительно соответствовал эффективности традиционных тканевых пеленок. Несмотря на то, что подгузник был более громоздким, выглядел по-другому и отличался от ткани на ощупь, новый подгузник был одноразовым и не требовал стирки. Более того, одноразовые подгузники можно было приобрести в розничных магазинах. Этот новый подход сместил традиционные бизнес-модели доставок пеленок на дом и стирки пеленок на дому.

Сочетание изменений в технологических и бизнес элементах привели к фундаментальным переменам в домашнем уходе за ребенком. Благодаря успеху этой радикальной инновации такие компании, как Procter & Gamble, Kimberly-Clark и Johnson & Johnson (и это только некоторые из них) инвестировали огромные суммы денег и интеллектуальных ресурсов в разработку и коммерциализацию усовершенствованных технологий впитывания и удерживания влаги для одноразовых подгузников.

За последние несколько лет в сфере подгузников произошел новый виток наполовину радикальной инновации в виде специальных технологий впитывания и удерживания влаги, которые вдохновили на создание нового поколения сверхтонких подгузников. Такие лидеры, как P&G и Kimberly-Clark продолжают предлагать постепенные улучшения в технологию. В данном случае, как часто бывает, радикальная инновация изменила индустрию и привела к серии каскадных наполовину радикальных и постепенных инноваций.

Сегодня радикальные инновации окружают нас. Конкурс X PRIZE — пример радикальной инновации на первых ее этапах. Цель этого конкурса — дать толчок для космических гонок частного сектора и создать индустрию космического туризма. Этот конкурс создан по модели конкурса Orteig Prize, результатом которого стал трансатлантический перелет Чарльза Линберга в 1927 году на Духе Св. Льюиса. Кандидаты на получение X PRIZE имеют разную историю и пробуют овладеть совершенно разными технологиями для запуска людей в космос и их возвращения оттуда. Сочетание изменений в бизнес-моделях — замена государства частными инвесторами — и технологиях может в результате создать радикальную инновацию с далеко идущими последствиями.

Вы поймете, насколько рискованно и сложно продать радикальную инновацию, когда послушаете Питера Диамандиса, председателя правления и учредителя Фонда X PRIZE: «Я общался с более 100 исполнительных директоров корпораций по поводу спонсорства. Немногим удалось осознать важность этого нового рынка…, а те, кто осознал, с большим трудом приняли сопутствующие риски»²⁷. Это типичные литания тех, кто избирает радикальные инновации.

Несмотря на то, что радикальная инновация способна создать тектонические сдвиги в отрасли и вывести компанию в лидеры, к инвестициям в радикальную инновацию следует подходить с осторожностью²⁸. Радикальные инновации по своей природе являются маловероятными инвестициями²⁹. Слишком частое инвестирование в радикальную инновацию, основанное на нереалистичных ожиданиях того, что «следующая новая вещь» изменит судьбу компании, может растратить впустую ценные ресурсы, которые можно было бы с большим толком задействовать для наполовину радикальных или постепенных инноваций. Главное — содержать сбалансированный портфель радикальных инноваций так, чтобы инвестиции соответствовали потребностям бизнеса.

Суррогатная радикальная инновация

Иногда такие компании, как Apple соединяют две наполовину радикальные инновации для создания выдающейся инновации, производящей коренное изменение в индустрии. Создается впечатление радикальной инновации, но на самом деле это результат двух отдельных инноваций. Мы называем это явление суррогатной радикальной инновацией (другими словами, заменой радикальной инновации).

Развитие рынка видеопроката в последнее десятилетие является хорошим примером суррогатной радикальной инновации. Видео технологии, которые сделали возможными домашние кинотеатры, были наполовину радикальной инновацией с доминированием технологии. Компании-поставщики товаров и оборудования внедрили новые видеозаписывающие технологии в сферу домашних кинотеатров через твердо установившиеся каналы продаж и бизнес-модели. Бизнес проката видеофильмов, являющийся новой моделью, развился из возможности, созданной видеотехнологиями и их проникновением на рынок домашних кинотеатров. Усовершенствование технологий не было изначально связано с инновацией бизнес-модели, как это бы имело место в случае радикальной инновации, где оба явления происходят одновременно.

Эти две наполовину радикальные инновации, сначала соединенных через наполовину радикальную инновацию технологии, а затем через наполовину радикальную инновацию бизнес-модели, имели такой эффект, как будто произошла радикальная инновация, и изменилась вся индустрия. Однако, как в большинстве случаев двухступенчатой наполовину радикальной инновации, риски, издержки и выгоды двух этапов были рождены разными группами. Сначала компании-производители оборудования для домашних кинотеатров сделали инвестиции, понесли риски и пожинали вознаграждения. После этого на сцену выходят кинокомпании, а затем компании-дистрибьюторы/прокатчики.

Остается подумать, что произошло бы, если бы ключевые игроки из поставщиков оборудования и компаний-прокатчиков начали бы сотрудничать. Тогда произошла бы настоящая радикальная инновация, которая была гармонично спланирована так, чтобы принести большие выгоды для партнеров. Сейчас мы можем наблюдать за тем, как рынок домашних кинотеатров опять трансформируется DVD технологиями. Изначально, с DVD фильмами обращались так же, как и с видеофильмами. Однако недавно возникла новая бизнес-модель: Netflix и совсем недавно Wal-Mart изменили традиционные бизнес-модели.

Подрывные технологии

Подрывные технологии — это вид наполовину радикальной инновации, вызванный изменением технологической базы, но не бизнес-модели (верхняя левая четверть квадранта)³¹.

Подрывные технологии — более широкий термин, который касается как изменений технологии, так и бизнес-модели. Подрывные инновации включают в себя инновации на основе технологий (наполовину радикальные технологические инновации; верхняя правая четверть круга). Также они могут означать изменения в бизнес-модели в наполовину радикальной инновации бизнес-модели (нижняя правая четверть круга) — например, подход Southwest Airlines с низкими затратами и отказом от понятия узловой станции. Однако иногда подрывные инновации включают в себя сочетание технологического изменения и изменения бизнес-модели, то есть, радикальную инновация (верхняя правая четверть круга), такую как .NET инициатива компании Microsoft.

Понятие подрывной инновации фокусируется на одной из цели инновации, а именно на разрушении конкурентного ландшафта, в отличие от постепенной, наполовину радикальной и радикальной инновации, которые описывают относительное изменение в элементах технологии и бизнес-модели. Как мы обсудили раньше, подрывная инновация может стать основным источником роста и поэтому к ней часто стремятся исполнительные директора. Тем не менее, вы не можете управлять в сторону разрушения как такового. Для эффективного управления инновацией необходимо сфокусироваться на внутренних источниках изменений — в технологии и бизнес-модели — и их взаимосвязях. Суть регулирования и связывания изменений в технологиях и бизнес-моделях сводится к тому, как создать разрушения, а также тот спектр инноваций, который обеспечит рост компании.

Модель и Правила Инновации

Представленная здесь модель инновации создает контекст для каждого из Семи Правил Инновации. Что особенно важно, модель — это основа для создания инновационной стратегии и разработки портфеля, соответствующего общей бизнес стратегии. Задача исполнительного директора — определить роль и особое положение инновации бизнес-модели и технологии в общей стратегии компании. Исполнительный директор Dell, Майкл Делл четко сконцентрировал инновацию своей компании на бизнес-модели ПК. Такая фокусировка привела к значительному изменению конкурентной динамики индустрии и обеспечила лидирующую позицию для Dell. В противоположность этому, бывший исполнительный директор Sony Нобуюки Идеи решил сфокусировать компанию на технологическую инновацию, в частности на патентованные компоненты для дифференциации своих продуктов. В результате этого решения за четырехлетний период где-то около 2002 года Sony потратила 70% своих инвестиций в инновацию на новые чипы³².

Эти исполнительные директора приняли четкие решения касательно соответствующих ролей инновации бизнес-моделей и технологии для своих компаний. Они поняли, что инструкции по портфелю инноваций должны идти сверху.

Выбор и интеграция приоритетов для изменения бизнес-модели и технологии, а также установление баланса между тремя типами инновации в портфеле — постепенной, наполовину радикальной и радикальной инновации — являются основными обязанностями высшего руководства. Решения, принятые на высшем уровне, являются той основой, которую организация будет использовать для осуществления стратегии. Они представляют контекст для нисходящих решений, связанных со структурой организации, разработкой инновационных сетей и развитием и использованием измерений и побуждений для стимулирования инновации.

Глава из книги "Работающая инновация. Как управлять, измерять и извлекать из нее выгоду" любезно предоставлена издательством "Баланс Бизнес Букс".

¹ Учебная литература также сосредотачивает внимание в основном на технологических инновациях. См. Henderson R.M., and K.B. Clark. 1990. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1): 9-30; Abernathy, W. and J.M. Utterback. 1978. Patterns of industrial innovation. Technology Review, 80(7): 40-47; Christensen, C. and R. Rosenbloom. 1995. Explaining the attacker's advantage: technological paradigms, organizational dynamics and the value network. Research policy, 24: 233-257.

² Некоторые авторы прибавляют также рынок как дополнительную сторону технологии для понимания инновации (Afuah, 1998). Мы считаем, что фокусирование на рынке без особой нужды сужает местоположение инновации одной частью бизнес-модели.

³ Сейчас Wal-Mart сосредотачивает свое внимание на технологии распознавания радиочастот. Целью этого является оптимизация цепи поставок компании. Идентификация радиочастот позволит Wal-Mart проследить за продвижением каждой отельной вещи, начиная от ее производства до момента, когда она попадет в руки конечному потребителю. Эта новая способствующая технология будет прозрачной для потребителей и обеспечит значительно более эффективную бизнес-модель, которая принесет дальнейшие выгоды для гиганта розничной торговли.

⁴ Cane, A. 2005. The brain behind the brains at Big Blue. Financial Times, январь 21.

⁵ Bucklet, N. 2003. Free deliveries help lift Amazon. Financial Times, октябрь 22.

⁶ Dann, J. 2003. Can khakis really be disruptive? Strategy & Innovation, 3.

⁷ Чтобы убедиться в важности производственных изменений, см. Pisano, Gary. 1997. The development factory: Unlocking the potential of process innovation. Boston: Harvard Business School Press.

⁸ Существует множество примеров усовершенствования процессов в погоне за качеством. См. Cole, Robert E. 1998. Learning from the Quality Movement: What did and didn't happen and why? California Management Review 41 (1): 43-74. Также см. Juran, J.M. 1992. Juran on Quality by Design: The new steps for planning quality into goods and services. New York: The Free Press.

⁹ Существуют разные подходы к восприятию инновации. Gatignon, Hubert, Michael L. Tushman, Wendy Smith, and Phillip Anderson. 2002. A structural approach to assessing innovation: Construct development of innovation locus, type, and characteristics. Management Science 48 (9): 1103-1122. Матрица инноваций наилучшим образом подходит для разработки инновационных стратегий.

¹⁰ Более традиционный способ рассмотрения этой матрицы — использование измерений технологии и рынка. См. Meyer, Mark H. and Edward B. Roberts. 1986. New product strategy in small technology-based firms: A pilot study. Management Science, 32 (7): 806-822.

¹¹ Эта модель более детально рассмотрена в Tushman, M. and P. Anderson. 1986. Technological discontinuities and organizational environment. Administrative Science Quarterly, 31: 439-465.

¹² Utterback, J.M. 1994. Mastering the dynamics of innovation: How companies can seize opportunities in the face of technological change. Boston: Harvard Business School Press.

¹³ Это всего лишь один пример явления, названного нами подрывными технологиями.

¹⁴ См. Bernstein, W. 2004. The birth of plenty. How the prosperity of the modern world was created. New York: McGraw-Hill.

¹⁵ Идея постепенной инновации применялась к измерению технологической инновации. См. Dewar, Robert D. and Jane E. Dutton. 1986. The adoption of radical and incremental innovations: An empirical analysis. Management Science, 32 (11): 1422-1433. Ettlie, John E., William P. Bridges, and Robert D. O'Keefe. 1984. Organizational strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management Science, 30: 682-695. Green, Stephen, Mark Gavin, and Lynda Aiman-Smith. 1995. Assessing a multidimensional measure of radical innovation. IEEE Transactions Engineering Management, 42 (3): 203-214.

¹⁶ Постепенная инновация необходима для сохранения фирмой своего положения на рынке. См. Banbury, Catherine M. and Will Mitchell. 1995. The effect of introducing important incremental innovations on market share and business survival. Strategic Management Journal, 16: 161-182.

¹⁷ Leading the way back: The CEO's role. CEO Conference Report, 2002.

¹⁸ Winning through incremental innovation. CEO2CEO Conference Report, 2002.

¹⁹ CEO2CEO Conference Report, 2002.

²⁰ Наполовину радикальная инновация — распространенный способ отхода от постепенной инновации, полагаясь в то же время на сокращенный вариант ключевых компетенций. См. Utterback, James M. 1994. Mastering the dynamics of innovation: How companies can seize opportunities in the face of technological change. Boston: Harvard Business School Press.

²¹ Henderson R.M. and K.B. Clark. 1990. Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35 (1): 9-30.

²² Существующие компании, как правило, переживают наплывы наполовину радикальных инноваций из-за существования дополнительных активов. См. Tripsas, Mary. 1997. Unraveling the process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival in the typesetter industry. Strategic Management Journal, 18: 119-142.

²³ Радикальная инновация обладает более высоким уровнем внутреннего риска и влиянием на организацию, чем наполовину радикальная инновация. См. Cooper, Arnold and Clayton Smith. 1992. How established firms respond to threatening technologies. Academy of Management Executive, 6 (2): 55-70. Также см. Damanpour, Fariborz. 1996. Organizational complexity and innovation: Developing and testing contingency models. Management Science, 42 (5): 693-701. Также см. Foster, Richard N. 1986. Innovation: The attacker's advantage. New York: Summit Books. Высокая степен неуспешных радикальных инноваций, см. Dougherty, Deborah and Cynthia Hardy. 1996. Sustained product innovation in large mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal, 39: 1120-1153.

²⁴ Радикальная инновация, как правило, вытекает из структурных изменений. См. Henderson, Rebecca M. and Kim B. Clark. 1990. Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35 (1): 9-30. Также см. Baldwin, Carlyss Y. and Kim B. Clark. 2000. Design rules: The power of modularity. Cambridge, MA: MIT Press.

²⁵Радикальная инновация также происходит в результате разрушения существующих компетенций. См. Anderson, Phillip and Michael L. Tushman. 1990. Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly, 35 (4): 604-633. Также см. Tushman, Michael L. and Phillip Anderson. 1986. Technological discontinuities and organizational environment. Administrative Science Quarterly, 31: 439-465. Также см. Tushman, Michael L. and Johann P. Murmann. 1998. Dominant designs, technology cycles, and organizational outcomes. Research in Organizational Behavior, 20: 231-266.

²⁶ Эти факторы, изменяющие игру, также называют технологическими перерывами. Ehrenberg, Ellinor. 1995. On the definition and measurement of technological discontinuities. Technovation, 15: 437-452.

²⁷ CNN News, июнь 2, 2004.

²⁸ Радикальная инновация часто ассоциируется с начинающими компаниями, которые нарушают существующую структуру индустрии. Для ознакомления с проблемами, с которыми сталкиваются должностные лица в случае возникновения угрозы внешней радикальной инновации, см. Day, George S. and Paul J.H. Schoemaker. 2000. Avoiding the pitfalls of emerging technologies. California Management Review, 42 (2): 8-33.

²⁹ Радикальная инновация также имеет хорошие шансы возникнуть из взаимодействия текущих бизнес-единиц, требуя участия этих различных единиц, — такая концепция называется пробелами (Hamel, Gary and C.K. Prahalad. 1994. Competing for the future. Boston, MA: Harvard Business School Press) — со значительными шансами сдвига текущей стратегии. Потребность в ресурсах различных единиц и стратегическая разрушительная природа получили название «диапазона» и «амплитуды» инновации (Burgelman Robert A. and Yves L. Doz. 2001. The power of strategic integration. Sloan Management Review, 42 (3): 28-38.).

³⁰ Abrahams, P. 2002. Branching out. Financial Times, июль.

³¹ Christensen, Clayton M. 1997. The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press.

³² Waters, R. 2003. Dell aims to stretch its way of business. Financial Times, ноябрь 13.