 |
МЕХАНИЗМ ИЛИ ОРГАНИЗМ?
Искомым оптимумом математической функции может быть максимум, минимум либо другое ее значение. Так же и в системе управления, состоящей из живых людей: то, что одному — экстрим, другому — скука смертная. Что есть оптимум для этой системы? Производительность труда, рентабельность, место на рынке? Все-таки это некие частные оптимумы, производные от главного, и здесь математика нам не помощница.
Люди всякий раз привносят в работу трудноизмеримые нюансы, вовсе не следуя механически нотам и знакам. А распространенное явление очеловечивания техники совсем не безобидно, потому что таит в себе соблазн «алгеброй поверить гармонию», в нашем случае — свести управление людьми к схемам расстановки и функциональным обязанностям. Последнее применимо ограниченно и только тогда, когда надо изо дня в день поддерживать работу некой автоматической линии или конвейера. Но даже в этом случае издержки заметны: известно, что текучесть кадров особенно велика именно на таких предприятиях, представляющих образец совершенства техники и технологии, причем не только среди рабочих, но и среди управленцев. Почему? Можно предположить, что система управления, функционирующая механически, бездушна и лишена оптимизма, а поскольку речь идет об управлении людьми, то она не оптимальна: живые люди не «ходячие деревяшки», и они протестуют, пусть и неосознанно (неврозами, конфликтами), а потом голосуют «против» — ногами.
Оптимальное поведение организации сродни бегу марафонца, которому надо бежать долго и далеко, а в необходимые моменты делать рывки и ускорения. Начинающий не в состоянии одолеть марафонскую дистанцию — нужны длительные упорные тренировки. Но не менее важно, чтобы в его собственном организме была полная согласованность между органами и системами, чтобы они были готовы к продолжительной работе в ритме, заданном мозгом, чтобы тянули лямку дружно и весело. Это возможно только при выборе такого режима, когда нет перегрузки отдельных частей организма и когда ни у кого не возникает желания и возможности сачкануть на дистанции. Марафонский бег, как и многолетняя работа предприятия, в первую очередь требует готовности к длительному напряжению всего организма.
МЫ РВЕМСЯ ВРОЗЬ, И КАК ЖЕ НАМ ПОНЯТЬ ДРУГ ДРУГА...
Мы не можем отменить наличие двух взаимосвязанных систем: внешней среды и самого предприятия. Бегун долго готовит свое тело и волю, для того чтобы победить на трассе, предложенной организаторами соревнований. Реальность делит мир на две части: то, что я могу изменить, и то, что я обязан принять. Эти части связаны неразрывно для того, кто решил выйти на старт.
Функция предприятия выражает смысл существования, назначение, необходимость его и задается ему извне. Цель выражает внутренние потребности самой организации. Лидер может и должен в своей организации реализовать свою цель, навязав ее управляемым в качестве цели компании. До определенного уровня готовности лидер не должен пытаться навязать свою цель внешней среде: либо это невозможно, либо потребует несоразмерных результату усилий и времени.
Определим оптимальное поведение организации как соответствующее и ожиданиям внешней среды (по крайней мере не враждебное ей), и установленной лидером цели. Тогда у нас образуются две взаимозависимые системы — внешняя и внутренняя. А взаимная зависимость предполагает взаимопонимание и сбалансированность отношений между двумя этими системами. Для одной и той же обувной фабрики нужны совершенно разные сценарии оптимизации при разных потребностях данного региона в сапогах и ботинках: или развеселая гонка и безоглядное увеличение численности персонала в ущерб рентабельности (при рынке обуви пустом, ненасыщенном), или жесточайшая экономия на всем (при рынке занятом). Но все это — оптимизация! К месту, вовремя, с учетом всех реальных обстоятельств — не тех, что отстраненно плавают в начальственной голове после посещения семинара по оптимизации управления.
Во всех случаях лидер должен уделить главное внимание обеспечению устойчивого руководства внутри своей системы и только потом пытаться что-то изменить вовне. Так всегда поступают в любой армии при подготовке к войне. Так ведут себя лидеры государств: сначала они превращают страну в монолит, послушный воле вождя, и только потом бросаются на соседей.
А ЕСТЬ ЛИ УГРОЗА?
Строго говоря, внешняя среда чаще всего безразлична к конкретному предприятию и тем более — к его руководителю. Независимо от того, нравится нам или нет устройство и поведение внешнего мира, он по-своему оптимален, и это подтверждается его инертностью и устойчивостью, а также нетерпимостью к тем, кто пытается эту стабильность поколебать.
Интересно, что в том же самом человеческом организме мирно живет и пасется бесчисленное множество разнородных микроорганизмов, среди которых полным-полно паразитов; секрет их выживания прост: они не пытаются навязать организму-носителю свою точку зрения, не пытаются проповедовать свою идеологию. Они живут в реальных условиях, подстраиваются и не раздражают систему. Не нравится считать себя паразитом? Ну и не надо, в конце концов, большинство микроорганизмов (и предприятий) нужны и пользуются поддержкой системы, а их поведение следует считать оптимальным: они понимают, что поразивший Голиафа камень из пращи Давида — скорее невероятное совпадение обстоятельств, скорее мифология, что к реальной расстановке сил никакого отношения не имеет.
Таким образом, оптимальное поведение по отношению к окружающей среде и к обществу в целом, можно квалифицировать как не раздражающее в первую очередь и как своевременно инициативное в предложениях. Увы, лидеры организаций постоянно промахиваются во времени со своими целями и перестройками, регулярно забывая о том, что они сами, их идеи, их предприятия, в конце концов, нужны ровно настолько, насколько они нужны системе сейчас: не в прошлом и не в будущем.
ЛЕКАРЮ, ИСЦЕЛИСЯ САМ...
Алгоритм оптимизации управленческих структур и процессов известен, доступен практически любому желающему, соответствующие специалисты тоже не в дефиците. Последовательность действий определена: сбор информации, систематизация, анализ, разработка технологии. Почему же совершенно технологическая работа «оптимизация управления компанией», уже по определению обреченная на успех обычным кропотливым трудом, слишком часто не приводит к созданию правильной технологии управления? Есть поговорка: никто не доволен своим состоянием, но всякий доволен своим умом. Так и руководитель не может согласиться с тем, что в первую очередь порядок надо наводить в нем самом. Это как в кабинете врача: больной жалуется на ногу и упорно не желает говорить о своей психике, хотя доктор сразу заподозрил, что первопричину болей надо искать в мозгу пациента.
Если уже первый шаг делается не так, то нахождение оптимума становится проблематичным. А дальше — больше. Босс говорит: «Оптимизируйте на здоровье, но этого дедушку, эту девушку и вот этих троих не трогайте, не нарушайте их душевного равновесия своими ненужными вопросами». После такого приглашенному аналитику-оптимизатору можно уходить — ни о какой действительно оптимальной технологии управления не может быть и речи. Но договор есть договор — деньги получены, отчет и рекомендации в установленный срок выдаются заказчику, а он потом жалуется, что потратил время и деньги без толку.
Оптимизация управления — результат и процесс одновременно, уже из этого следует вывод о внутренней сложности явления. А сложные явления не могут сводиться к простым объяснениям и рецептам. Поэтому повальное внедрение информационных технологий и приход соответствующих специалистов сами по себе ожидаемого эффекта не дадут: возрастет объем информации и скорость ее переработки, только чаще всего это ускорение бега на месте, что с незавидной регулярностью подтверждается. В свое время такие же надежды возлагались на роботизацию как на выход из многих тупиков. На первого промышленного робота, купленного нашим комбинатом примерно за годовую зарплату ста инженеров спецпроизводства, смотреть ходили целыми делегациями. Железная рука выглядела внушительно, лампочки мигали, гудки гудели. Вот только ящик надо было роботу прямо под руку ставить, а когда он его переносил в другое место, работяги на «раз, два, взяли!» ручками все доделывали. В конце концов они его изломали — и правильно поступили.
Аналогия совершенно очевидна. Точно так же в технологической схеме управления искусственно выделяется некое звено и ему придается решающее значение: вот купим мы дорогое программное обеспечение, наберем специалистов, перетасуем по рекомендованной со стороны схеме — тогда дело само пойдет.
А вот не получается, и понять, почему не получается, поможет шахматная аналогия. Выделим три уровня, три способа мышления директора и шахматиста. Начинающий любитель рассуждает так: я сюда, он туда, тогда я сюда... Расчет на два хода закончен, сделал ход — можно и отвлечься, подождать ответа противника. Мастер, в отличие от новичка, уже знает десятки дебютов, позицию рассчитывает на 8-10 и более ходов вперед, а за доской трудится напряженно всю партию. Но где же разница между мастером и Мастером, где заканчивается средний уровень и начинается высший? Может, все дело в трудолюбии, знаниях, опыте, способностях к расчетам и вычислениям? Ни один человек не может сравниться по этим критериям с шахматными сверхкомпьютерами, но выдающиеся шахматисты продолжают выигрывать у них! Вопрос «почему?» совсем не праздный — снова поищем ответ в аналогиях.
Многие тысячи лет войны велись в плоском мире, двумерном. С появлением подводных лодок и авиации поле боя стало трехмерным, и тот, кто не понимает и не использует этого, проигрывает еще до начала сражения. Выдающийся шахматист к плоскости доски прибавляет третье измерение — интуицию, и поэтому может победить лишенный фантазии компьютер, уступая ему во всем остальном. А безошибочная интуиция может появиться только как результат постоянной напряженной работы ума.
Выдающиеся лидеры в государственном управлении, военном деле, бизнесе очень часто делают ходы нелогичные, непонятные никому, но при этом удачливы в своих действиях, потому что оптимальны в первую очередь сами: во многомерном пространстве человеческих отношений они чувствуют себя как рыба в воде. Они видят то, чего никто еще не видит. В этом нет примитивного манипулирования людьми для достижения сиюминутных целей, хотя их возможности огромны. Но гроссмейстер не станет «сшибать» рубли с пенсионеров в парке, играя блицы на деньги. Такие люди могут много больше и на меньшее не согласны.
Очень сильные руководители тоже эффективны, потому что никому не передоверяют личное накопление знаний и сами рассчитывают позиции на огромную глубину.
К сожалению, обычный босс склонен не думать, а заглядывать в шахматные партии соседей, вертеть головой в ожидании подсказки; ее он и получает — «лошадью ходи, лошадью!»... А еще можно создать новую службу и назвать ее «Отдел оптимизации управления». Подумаешь — всего-то свою личную непередоверяемую обязанность на кого-то переложил...
СКОЛЬЖЕНИЕ
Лучше бы оптимальность, применительно к управленческим решениям, производить от слова «оптимизм» как основополагающей характеристики состояния системы управления. Есть разные способы поведения, когда оказываешься в море вплавь и вдруг поднялась волна, а до берега далеко. Можно отчаяться, сложить лапки и пойти ко дну (кое-кто успевает целые книги написать в обоснование падения). Можно собрать все силы и броситься на штурм волны, пробить ее головой, прорвать и встретиться со следующей. Тот, кто выбрал один из этих путей, не доплывает до берега. Победит тот, кто не тратил силы на борьбу с равнодушной стихией (обществом? рынком?), тот, кто подхватывал с восторгом волну и на ней шел вверх и вперед, а затем вместе с ней вниз, стараясь остаться на плаву. Доплывет тот, кто совершенствовал свое тело и ум для того, чтобы тело подчинялось разуму, а тот был холоден и оптимально равнодушен. Холодность и равнодушие не отменяют понимания и сочувствия, не должны повлиять на оптимизм системы — все определяет интегральная оценка, конечный результат. И самое время суровому управляющему здесь улыбнуться: оптимум — это оптимизм!
Бодр и весел настоящий чемпион,
Много песен, много шуток знает он.
А кто печально нос повесил —
Будет сразу побежден.
|
|
