 |
НЕКОТОРЫЕ ТИПИЧНЫЕ СИТУАЦИИ
Набор шагов и процедур при закрытии некоего проекта практически полностью определяется тем, какие задачи должны были с его помощью решаться, но оказались нерешенными и нерешаемыми. Если не удается выйти на заданный уровень доходности, прибыльности, рентабельности, то это, пожалуй, самый простой случай: анализ производственной, финансовой, экономической, рыночной динамики за несколько месяцев обычно очень точно указывает на бесплодность дальнейших усилий, а окончательное решение — за руководителем. Принимать его надо с учетом степени диверсифицированности бизнеса.
Монопроект, не связанный с другими, можно и нужно закрывать, и желательно не затягивать: проволочки с ликвидацией, обусловленные исключительно психологическими факторами, множат убытки и отнимают время, которое надо использовать для организации нового дела. Обычно лидер, принимающий такое решение, испытывает сильное давление подчиненных, которым вовсе не улыбается искать новую работу.
Все усложняется, когда проект (организация, производство) входит составной частью в диверсифицированный бизнес и последствия его ликвидации не удается исчерпывающе точно просчитать. Это как раз тот случай, когда поспешать надо медленно, а единоличное волевое решение отложить на неопределенный срок. Пример: филиал, расположенный в другом регионе, постоянно убыточен, но сам по себе регион интересен и перспективен для последующей экспансии. После ликвидации филиала будут потеряны уже занятые организационные, материальные и кадровые плацдармы, в дальнейшем восстановить их не удастся. Здесь решение о закрытии повлечет трудно прогнозируемые последствия и лучше сделать его предметом длительного обсуждения в широком кругу.
Кстати, если анализ дает результат неудовлетворительный, то следует особо внимательно приглядеться к тем, кто управляет, — руководители отдельных проектов (филиалов, например) иногда переоценивают свою независимость от головной организации. Как правило, их квалификация недостаточна для полностью автономной деятельности, но такой «управленческий сепаратизм», прорастающий из обыкновенной самонадеянности, весьма распространен и заразен; нередко через какое-то время весь коллектив отдельного проекта начинает думать и действовать по принципу «море по колено». А если учесть перманентный кадровый дефицит, то уверенность этих людей в своей незаменимости часто обоснованна, и в этой ситуации не стоит думать о реанимации проекта — для этого реальных сил нет. Метрополия может и дальше расходовать деньги и надеяться, что ситуация разрулится со временем сама собой, но это иллюзия: гангрена коллектива может зайти так далеко, что даже смена высшего менеджмента уже ничего не решит. Не надо забывать об «обратной связи»: слухи, сплетни, а то и конкретные примеры избыточного вольничанья скоро дойдут до коллектива головной организации и вызовут совсем не рабочие настроения. Эта опасность распространения дурного примера и есть повод для быстрых и решительных действий по ликвидации, независимо от того, какие выгоды ожидались от продолжения работы. И уж подавно не надо трудоустраивать к себе людей из закрытого по причине разгильдяйства проекта, потому что очень трудно снова приучать к дисциплине человека, вкусившего прелесть демагогии и ненаказуемого ничегонеделания.
Не так уж много управляющих имеют склонность решительно и быстро прикрывать проекты даже при очевидной их неэффективности или убыточности, и это понятно, потому что лидер, инициатор, организатор вкладывает в дело не только деньги, но и часть собственной души. Описываемая ситуация — одна из немногих, когда надо признать неудачу, но не валить всю вину на себя, потому что есть пределы возможного даже для сильного и умного руководителя.
«Я РАЗДЕЛИЛ СТРАНИЦУ ПОПОЛАМ...
...и написал слева «худо», а справа «хорошо», и вот что у меня получилось». В сверхкритической ситуации, которую нам и вообразить трудно, Робинзон Крузо от отчаяния переходит к анализу и берет лист бумаги. Этот метод выведения себя из ступора и перехода к трезвой оценке положения и активному действию не меняется никогда. Сегодня, например, он известен под названием SWOT-анализ и ничего заумного не содержит: равняйся на Робинзона Крузо — и увидишь, что твое положение несравнимо лучше. Перед ним ведь вопрос стоял, а не закрыть ли своей рукой проект под названием «собственная жизнь». Простой и короткий вывод из вышесказанного: для закрытия любого проекта нужны веские основания, нужны доказательства неудачи! И если для начала нового дела необходимы энтузиазм и безоглядная вера, то для похорон этого дела недостаточно упадка духа и безверия.
Общим свойством большинства проектов, через какое-то время признанных неудачными, является неумение и нежелание реализаторов увидеть и оценить все положительные эффекты, если заранее они не прогнозировались. Между тем и положительные, и отрицательные эффекты в любом новом деле начинают проявляться достаточно скоро; заметить, зафиксировать, сделать предметом обсуждения и оценить — вот задача руководителя.
В 1928 году доктор Александр Флеминг готовил для пособия по бактериологии главу о стрептококках, а для этого надо было провести многочисленные опыты на колониях этих микробов. В лаборатории Флеминга его постоянным противником была обыкновенная зеленовато-серая плесень, микроскопический грибок, развивающийся из еще меньших зародышей, тысячи которых носятся в воздухе. Как только зародыши попадают в благоприятную для них среду, колонии посторонней в опыте плесени начинают очень быстро разрастаться и тщательно готовившийся эксперимент идет прахом.
Как и тысячи других исследователей, Флеминг считал эти опыты неудачными и начинал все сначала. Но однажды в одной из чашек Петри он обнаружил странное явление и внимательно к нему присмотрелся: как бывало уже не раз, агар-агар покрывала плесень, но здесь вокруг ее колонии образовалась круглая проплешина, как будто стрептококки не размножались рядом с плесенью. Так началось открытие пенициллина, впоследствии спасшего миллионы человеческих жизней.
На этом рассказ о Флеминге и пенициллине обычно обрывают. Почему? Не подходит он для иллюстрации яркого моментального успеха. Уж больно орешек оказался крепким, а путь тяжелым и не триумфальным: от лабораторного наблюдения до промышленного производства прошло 10 лет упорнейшего труда, терпения и постоянных неудач, и путь этот преодолели Г. Флори и Э. Чейн, совершенно заслуженно вместе с Флемингом удостоенные Нобелевской премии в 1945 году. И наверняка было у этих двоих много разочарований, наверняка не раз они думали, что можно чем-то другим заняться…
Мы никогда заранее точно не знаем, чем в будущем обернется наше сегодняшнее решение, мы даже в простейших случаях можем только предполагать, потому что только время покажет, обосновано ли было наше упрямство и упорство. «Точка перегиба», о которой говорилось в начале статьи, на самом деле есть день в жизни проекта, когда надо принимать решение: продолжать или закрывать. Она существует только в мозгу руководителя и материализуется именно его решением. А лидер может максимально точно определить «день Х», совместив различные анализы с помощью синтетического, учитывающего даже эмоциональные нюансы, метода Робинзона Крузо.
ЗА БИТОГО ДВУХ НЕБИТЫХ ДАЮТ
Без неудач в жизни вообще никто не обходится, а распространенная практика подавать примеры удачных проектов (компаний) старательно отретушированными и подлакированными приносит больше вреда, чем пользы, закрепляя в человеке стереотип собственной неудачливости. Поправить это поможет понимание того, что жизнь одна, проектов же можно и нужно успеть затеять как можно больше: сегодня не получилось, значит, завтра учту ошибки и все исправлю, со старым разделаюсь, новое организую. Все-таки смысл бизнеса (и жизни вообще) в том, чтобы «семь раз упасть и восемь раз подняться». Не цепляться за неудачную попытку, только продлевая агонию, а смотреть спокойнее, холодно-отстраненно. Тогда и решения будут своевременными и адекватными.
|
|
