Культурный активатор

С тех пор как Иван Александрович стал генеральным директором компании, прошел месяц. В душе наш герой понимал, что в организации назрела проблема с лидерством. А он и был лидером. Будущее уже нависло над компанией как грозовое облако, но никто особо не ломал над этим голову, работая в привычном режиме и занимаясь своими текущими делами.

Несколько раз генеральный директор пытался убедить менеджеров в необходимости задуматься о завтрашнем дне. Но в такие минуты оказывалось, что у каждого была своя точка зрения на будущее, которая основывалась не на результатах анализа и серьезных размышлений, а на личных внутренних ощущениях. Еще больше пугало то, что члены команды топ-менеджеров не делились своими мыслями друг с другом — каждый занимался собственными «завалами». В результате в компании происходит огромное количество нескоординированных инициатив, которые приносят ничтожно мало позитивных результатов.

Когда Иван Александрович провел отдельные встречи с каждым из менеджеров, чтобы получить полное представление о трудностях, с которыми приходится сталкиваться каждому подразделению, то понял, что на самом деле все девять коллег разделяют его страхи и переживания. Один из менеджеров сделал такие выводы: «У нас инициативное бессилие — слишком большое количество приоритетов означает их отсутствие. Нам не нужны новые идеи, нам необходимо объединиться и работать над тем, что мы уже знаем. Мы слишком много говорим и слишком мало делаем».

Для того чтобы это стало возможным, необходимы были кардинальные изменения в существующей культуре компании, где каждый занимался поиском виноватых и никто не хотел брать ответственность и риск на себя. При этом успех никак не поощрялся, а неудача непременно наказывалась. В то же время между руководителями подразделений существовало негласное соглашение: «Не задавайте мне сложных вопросов о моей работе, и я не буду задавать сложных вопросов вам».

Иван Александрович пришел к выводу о необходимости решительных изменений, которые позволили бы фирме разорвать замкнутый круг стагнации и упадка. В противном случае организация может оказаться на грани между жизнью и смертью, и смерть эта будет на его совести.

Вот такая нехитрая история случилась с Иваном Александровичем и, как свидетельствуют многочисленные примеры, не только с ним. Ситуация, когда команда находится в состоянии разочарования, но никто не предпринимает решительных действий, чтобы что-то изменить, знакома многим руководителям.

Культурная революция

Обратимся к определению самого понятия «культура компании». Культура — это операционная система. Ее сложно изменить, поскольку она формируется на протяжении долгого времени, обретает существенное влияние на все процессы, происходящие в компании, и крайне необходима для того, чтобы ее «железо» (стратегия) и ее «программное обеспечение» (ценности, убеждения и умения) могли полноценно функционировать.

Проще говоря, «культура» — это то, как вы организуете работу своей компании, а именно как вы:

• реализуете стратегию и следуете своей визии;
• отстраиваете коммуникацию внутри компании (сверху вниз и снизу вверх) и вовне;
• устраняйте проблемы и принимаете решения;
• формируете и поддерживаете команды, проводите встречи;
• координируете работу всех процессов и сотрудничаете со всеми подразделениями;принимаете на работу, увольняете, продвигаете сотрудников и оцениваете их способности;
• реагируете на стрессовые и конфликтные ситуации (особенно красноречивый показатель, по которому можно оценить культуру компании)

Осознаете вы это или нет, но культура может либо ускорять, либо тормозить ваш бизнес. По той простой причине, что культуру нельзя пощупать руками, зачастую ее неправильно понимают и оценивают. Однако если лидеры умеют грамотно ее культивировать, она становится реактивным ускорителем изменений, помогая привлечь сотрудников, предоставляя им необходимые полномочия и продвигая на пути к целенаправленному и гибкому поведению. В этом случае культура становится одним из самых сильных конкурентных преимуществ бизнеса.

Оказавшись в условиях, требующих радикальных изменений в культуре компании, наш герой захотел вывезти всю команду топ-менеджеров на неделю за пределы офиса, чтобы вдалеке от телефонов и электронной почты разобраться с существующим положением дел. В то же время он понимал, что ему необходима схема, которая помогла бы избежать обычных бесплодных споров. Ему нужен был план, действуя по которому, он смог бы убедить команду топ-менеджеров, а затем и всю организацию в необходимости изменений корпоративной культуры.

Убедить топ-менеджмент в необходимости решительных действий — задание не из легких по той причине, что большинство «команд» топ-менеджеров на самом деле не являются командами. Так Дж. Р. Катценбах в своей статье «Миф о команде топ-менеджеров» говорит о том, что «прирожденные лидеры, работающие на результат», которые дорастают до руководящих должностей, обычно действуют самостоятельно с четким пониманием сферы своей ответственности и подотчетности. Они не чувствуют особо сильного желания быть частью команды руководителей, если это требует преданности общей цели и общей ответственности за эти цели.

В действительности многие группы менеджеров высшего звена даже не пытаются эффективно работать вместе. Команда в этом случае — это система личных взаимоотношений каждого топ-менеджера с первым лицом компании.

Выделяют три типа групп топ-менеджеров:

1) разлаженные, изобилующие завистью и разрушительной межличностной конкуренцией. Они настроены враждебно. Официальный лидер не имеет влияния;

2) среднестатистические группы трудяг-менеджеров, которые не работают как одна команда. Менеджеры в таких группах беспокоятся исключительно о своем кресле, однако не обязательно за чужой счет. Каждый сосредоточен на своей части бизнеса и на отношениях с первым лицом. Общие цели веса не имеют;

3) высоко результативные команды. Группа является здоровой командой с общими целями и ответственностью. Такая команда обладает следующими характеристиками:

• лидер признан и уважаем;
• честная и открытая коммуникация;
• каждый разделяет общий план действий, при этом отдельный план поддерживается и согласуется с общим;
• менеджеры уважают друг друга;
• конфликты разрешаются конструктивно;
• команда имеет законность и авторитет в глазах других;
• члены команды чувствуют общую ответственность за результаты.

Успешный путь реализации изменений культуры может сделать из среднестатистической группы топ-менеджеров высокорезультативную команду. Однако вряд ли этот путь поможет разлаженной группе топ-менеджеров. По этой причине, прежде чем предпринимать первые шаги изменений, необходимо серьезно проанализировать, какие люди работают в вашей команде.

Если вы читали книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», то вспомните его совет о том, что, прежде чем отправляться в путь, необходимо «взять на борт» правильных людей. Только после того как правильные люди займут правильные места, приходит время корректировать свою стратегию.

Тот же совет можно дать тем, кто выбирает путь изменения корпоративной культуры, на протяжении которого члены вашей команды будут проходить множество испытаний: испытывать их будете вы, коллеги, подчиненные. После начала игры за вами будет следить много пар глаз, выискивая свидетельства того, что новые приоритеты — фальшивка.

Бесспорно, проведение изменений в команде — это то, о чем легче говорить, чем делать, особенно если генеральный директор компании пробыл на посту уже достаточно длительное время и избегал необходимых изменений в силу тех или иных обстоятельств, прошлых побед и заслуг. Давление груза прошлого часто приводит к бездействию. Однако процесс изменений начинается именно с того, что правильные люди в команде расставляются на правильные места.

После того как вы определились с командой руководителей, пора приступать к диагностике всей организации и определению диагноза.

Состояние здоровья организации

Как правило, первые лица компании, приступающие к выполнению своих обязанностей, сосредотачиваются на своем ближайшем окружении — команде менеджеров высшего звена — и не видят тех, кто работает на более низких уровнях, не говоря уже о менеджерах среднего звена, работающих в региональных представительствах. Да и руководитель не получает неформальных отзывов о процессах компании, ее структуре, культуре или же атмосфере в отдельных подразделениях. У лидера нет ощущения того, как на самом деле идут дела внутри компании. Информацию подобного рода можно получить с помощью исследований, одно из которых — исследование организационной культуры Дэниела Дэнисона (The Denison Survey), которое можно использовать для анонимного опроса сотрудников вашей компании. Анкета состоит из 60 вопросов. Ответы на них прояснят картину относительно того, как работает компания.

Респондентов данного исследования просят оценить, согласны ли они с каждым из приведенных шестидесяти утверждений (по шкале от 1 до 5, где 1 — «абсолютно не согласен» и 5 — «полностью согласен»). После того как сотрудники дадут свои ответы и оценят организации, в которых работают, все организации получают общую взвешенную оценку каждого показателя, основанную на этих ответах. Критерии оценивания были выработаны благодаря исследованию 1000 компаний, проводившемуся на протяжении 15 лет.

Суть исследования состоит в том, что культуру любой организации можно оценить по четырем ключевым параметрам, каждый из которых отображен в четырех квадрантах диаграммы (рис. 1а).

Проанализируем эту модель. В центре корпоративной культуры сосредоточены основные убеждения и предположения, которые предопределяют поведение и действия, однако сами они спрятаны под пластом ежедневной корпоративной жизни. Тем не менее это не мешает нам проанализировать культуру по четырем выделенным критериям. Каждый из четырех квадрантов разделен на три сегмента.

1. Вовлеченность: развитие способностей, ощущение причастности и ответственности у сотрудников. Вопрос, на который руководитель должен дать ответ, оценивая свою организацию по этому критерию, звучит так: «Объединены ли наши сотрудники и вовлечены ли в общее дело?».
   • Уполномочивание — Предоставлена ли членам вашей команды реальная ответственность? Чувствуют ли они свою причастность к делу?
   • Ориентация на команду — Ценность состоит в совместной работе на общий результат.
   • Развитие способностей — Инвестируете ли вы в развитие способностей и квалификации своих сотрудников, чтобы они оставались конкурентоспособными и удовлетворяли свою потребность в обучении и развитии?

2. Последовательность: определение ценностей и систем, которые являются основой сильной культуры. Вопрос: «Дает ли наша система средства для достижения целей?».
   • Ключевые ценности — Имеет ли ваша организация общий набор ценностей, который создает чувство единения и предоставляет четкую систему ожиданий среди членов организации?
   • Согласие — Обладают ли лидеры умениями, необходимыми для достижения общего согласия и улаживания противоречий в критических вопросах?
   • Согласованность и единство — Продуктивно ли сотрудничают различные функции и подразделения компании? Не мешают ли границы департаментов и групп общему сотрудничеству?

3. Приспособляемость заключается в способности организаций адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, мгновенно реагируя на первые сигналы изменений и переводя их на язык действий. Ключевой вопрос: слышим ли мы рынок?
   • Создание изменений — Боитесь ли вы рисковать или инициировать изменения? Умеете ли анализировать бизнес-среду, предвидеть изменения в процессах и процедурах, а также вовремя изменяться?
   • Клиентоориентированность — Понимает ли ваша организация клиентов, способна ли удовлетворить их потребности и провести изменения вовремя?
   • Организационная обучаемость — Можете ли вы правильно проанализировать сигналы из внешней среды и использовать их себе на пользу в качестве стимула инноваций и возможностей получить новые знания?

4. Миссия: Успешные организации имеют четкое определение значимого направления движения в длительной перспективе. Основной вопрос этого квадранта: «Знаем ли мы, куда идем?».
   • Стратегическая направленность и цели — Планирует ли ваша организация оставить свой след в индустрии? Четкие стратегические намерения передают цели организации, что помогает каждому сотруднику определить, какой вклад он может сделать в их достижение.
   • Цели и задачи — Имеют ли цели и задачи связь с миссией, визией и стратегией организации?
   • Визия. Есть ли у вашей компании общее видение желанного будущего? Понятно ли это видение для всех сотрудников вашей компании и разделяют ли они его.

В компании Ивана Александровича, о которой шла речь в начале статьи, в анкетировании приняли участие 310 менеджеров высшего звена. Результаты можно увидеть на рис. 1б.

Самым важным является то, как много залитых цветом сегментов на вашей диаграмме. Чем больше таких элементов, тем выше оценка культуры организации. Выставленная оценка сравнивает показатели вашей компании по каждому элементу со средними показателями других компаний, которые прошли исследование. Например, если компания получила оценку 80 по созданию изменений, это означает, что она сильнее по этому критерию, чем 80% компаний, прошедших исследование (в базе данных их сегодня более 500). Или, другими словами, 20% организаций по этому критерию получили высший балл. Таким образом, цифра 15 в секторе «Стратегическая направленность и цели» демонстрирует наличие значительных проблем в компании.

Компаний, которые были бы одинаково сильны во всех аспектах организационной культуры, не так много. Поэтому понимание того, в каком состоянии находится ваша организация, помогает определить ее сильные стороны, которые можно использовать, и слабые — с которыми придется встретиться.

Оценки в сегменте Миссии и Последовательности (определяющие уровень стабильности) обычно влияют на финансовые показатели, как, например, доходы на активы, доходы на инвестиции и т. д. Последовательность и Вовлеченность (внутренняя сосредоточенность) влияют на качество, удовлетворенность сотрудников и окупаемость инвестиций.

Вовлеченность и Приспособляемость (гибкость) обычно влияют на разработку продуктов и способность к инновациям. Приспособляемость и Миссия (внешняя сфокусированность) обычно влияют на уровень дохода, рост продаж и рыночную долю.

Исследование Дэнисона подтверждает, что самыми эффективными организациями являются те, которые преуспевают по каждому из критериев. Культура в таких компаниях обладает способностью адаптироваться и в то же время последовательна и предсказуема, а также способствует вовлеченности сотрудников, разделяющих общую миссию.

Держим баланс!

Если внимательно посмотреть на рисунок, то можно заметить, что два правых сегмента отвечают за стабильность и предсказуемость компании, тогда как два левых — за ее гибкость и изменяемость. Два верхних сектора демонстрируют приспособляемость организации и ее способность реагировать на внешние изменения бизнес-среды, а два нижних — сосредоточены на внутренней интеграции систем, структур и процессов.

Уникальность модели заключается в том, что она фиксирует основные парадоксы и проблемы в динамике развития, с которыми сталкиваются организации и их лидеры. Какой быть компании: сфокусированной на внешних или внутренних показателях, быть стабильной или приспосабливаемой?

Речь не о том, что следует действовать либо по одному, либо по другому сценарию. Делать необходимо и то и другое, даже если эти сценарии противоречат друг другу. Самая эффективная организация та, которая имеет высокие показатели во всех четырех квадрантах диаграммы, поскольку это необходимо, чтобы успешно бороться с парадоксальными задачами, выдвигаемыми перед бизнесом внешней средой:

• необходимостью балансировать между срочными и долгосрочными задачами;
• увеличивать качество, уменьшая расходы;
• увеличивать скорость, не допуская ошибок и неточностей;
• быть гибкими и последовательными;
• обеспечивать индивидуальную вовлеченность и поддерживать общее видение компании;
• держать баланс между конкурирующими потребностями сотрудников, клиентов и акционеров.

Парадоксы, о которых идет речь, — не новы. Бизнес-лидерам всегда приходится балансировать между ними, однако сегодня ставки и темпы развития выше, чем еще несколько лет назад. Растет напряжение между противоположными полюсами, а значит, и балансировать между ними становится сложнее.

Для того чтобы преуспеть в каждом из этих дел, необходим новый подход, отличающийся от применяемых ранее. Заключается данный подход в построении сбалансированной корпоративной культуры компаний.

Существует шестиступенчатая методика, которая является не «формулой», а детально разработанной структурой, призванной помочь компаниям определить и развить уникальный подход к изменению своей культуры. Этот шаблон применим и эффективен для реализации любых изменений — независимо от размеров или структуры организации. Он также предоставляет своего рода план работы с изменениями и балансированием между парадоксами.

1. Вызвать чувство срочности. На первом этапе самым важным является создание логичного обоснование необходимости изменений. Зачем изменяться? Почему этого не надо делать? Лидерам необходимо показать, какие изменения необходимы для улучшения бизнеса и почему изменения необходимы лично каждому члену команды. На этом этапе создается мотивация.

2. Разработать направление движения. На втором этапе формулируются ожидания и создается привлекательная история, которая притягивает прежде всего топ-менеджмент и акционеров. Важно, чтобы одновременно была обеспечена связь с бизнес-стратегией. Так рождается мечта.

3. Разработать устав для команды изменений. На третьем этапе важно определить и завербовать самых рьяных защитников и сторонников изменений. Так создается спонсорство.

4. Коммуницировать, коммуницировать, коммуницировать. Коммуницируйте в 100 раз чаще и больше, чем вам кажется достаточным. Создайте вдохновляющую историю, которая поможет изменить привычное поведение, пробуждая эмоции и перенаправляя внимание сотрудников на то, чего они не видели ранее. Здесь рождается вовлеченность, чувство причастности и создаются полномочия.

5. Привлекать сотрудников, обеспечивая полномочия. Для того чтобы преодолеть силу притяжения и инерцию, важно привлечь и уполномочить сотрудников, а также сделать их причастными к тому, что происходит. Так создается драйв.

6. Задействовать всю инфраструктуру и увеличивать подотчетность. Для того чтобы создать стабильные изменения, необходимо изменить процесс, по которому распределяются денежные инвестиции, полномочия и власть, а также систему вознаграждения. Если одновременно не подкреплять слова делом, люди почувствуют себя сбитыми с толку. На этом этапе появляется настоящий баланс — способность постоянно по-новому открывать свою компанию.

Изменения — вещь нелегкая. Вести компанию по пути изменений — по плечу не каждому лидеру. Когда вы жмете на газ, разгоняя машину с 60 до 200 км/ч, цена ошибки растет вместе со скоростью, а времени на ее исправление остается все меньше. Успешные лидеры понимают, что корпоративная культура является главным рычагом управления компанией, несущейся по пути постоянных изменений, а также укрепления ее сильных сторон и создания способностей реализовывать эти изменения.

Компании сегодня не могут себе позволить игнорировать корпоративную культуру своих организаций, поскольку она создает основу для общего успеха. Вам выбирать: оставить культуру на произвол судьбы или заставить ее работать на ваш бизнес.

По материалам книги «Must-Win Battles. Creating the focus you need to achieve your key business goals», Peter Killing, Thomas Malnight, Tracey Keys.