Искусство кардинальных перемен

О чем же следует помнить руководству компании, отважившейся кардинально поменять курс? Успех стратегических перемен зависит, во-первых, от четкого понимания того, является ли успешной ваша основная бизнес-модель; во-вторых — от периодического смещения акцентов в инновационной деятельности, в случае когда бизнес-модель не работает; в-третьих — от последовательного использования имеющегося опыта для развития организации в новых направлениях.

ЕСЛИ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ УСПЕШНА — ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ЕЕ

Наименее рискованные кардинальные изменения основываются на бизнес-моделях, которые уже успешно функционируют в компании, — это первое, что должны принять во внимание руководители¹. К примеру, радикальное изменение комплекса предлагаемых продуктов — рискованнее, чем затраты на расширение круга потребителей. Так что если недостатка в средствах компания не испытывает, успешно функционирующую модель нужно развивать: скажем, за счет привлечения новых потребителей, освоения новых географических направлений или быстрого поглощения иных компаний.

Таким путем шла компания Unilever, гигант в сфере производства продуктов питания и бытовой техники — владелец бренда Lipton Foods. В конце 90-х она применила свою успешную бизнес-модель продвижения продукта в совершенно новом для нее сегменте холодного чая. На то время чайное направление Unilever было в два раза мощнее, чем у ее главного конкурента — компании R. Twining & Co Ltd, но доля рынка Lipton все еще продолжала расти при неизменном числе клиентов, которые переходили из сегмента потребителей рассыпного чая в сегмент потребителей пакетированного чая. Но вскоре компания Lipton поняла, что предлагать чай одним и тем же потребителям — значит ограничивать горизонты своего развития. Напротив, как поле для игры нужно рассматривать глобальный рынок напитков. Поэтому, пытаясь конкурировать с такими гигантами, как Coca-Cola и Pepsi, она стала привлекать новых потребителей на новых рынках, например, позиционируя холодный чай как альтернативу для потребителей кофе.

Кстати, подобная стратегия работала и в Nokia. В 90-е годы компания успешно продвигала новые модели телефонов на новых рынках в Европе и Азии. Благодатной почвой тому служила базовая бизнес-модель, разработанная председателем правления Йормой Оллилой в 1992 году. Ее принципами были ориентация на сферу телекоммуникаций, глобальность, достаточно узкая специализация и ставка на увеличение стоимости компании. Все они, безусловно, отражались на ее стратегии: Nokia не только осваивала новые рынки, но и постоянно расширяла ассортимент и круг клиентов в разных рыночных сегментах, а также стимулировала потребителей к покупке новых и новых мобилок со все большим набором функций. Nokia была компанией номер один по внедрению инноваций. Она сокращала жизненный цикл продукции и выпускала новые модели, когда уменьшалась норма прибыли на существующие. К 1998 году три из каждых десяти покупаемых мобильных телефонов были сделаны в Nokia. По этому показателю она превзошла компанию Motorola, став мировым лидером в производстве мобильных телефонов.

Покуда Nokia самоотверженно сражалась за новых клиентов, в тылу у ее основного соперника — компании Ericsson — на повестке дня стояли иные задачи. Ericsson отчаянно силилась повысить производительность, изменив свою бизнес-модель, ориентированную на конструкторские разработки. В течение 10 лет она дважды меняла генеральных директоров. Это, похоже, стало только первой ласточкой в веренице ее злополучных перипетий. Инициировав масштабную реструктуризацию, компания начала терять прибыль — из-за обширных запасов нереализованной продукции и невозможности обновить ассортимент. В то время как Nokia успешно укрепляла свои позиции, Ericsson бросалась из стороны в сторону, но так и не нашла удачного момента для смены бизнес-модели.

Таким образом, очевидно, что сколь бы ни была успешной действующая бизнес-модель, ее все же необходимо развивать — то есть решаться на изменения. Стараться выжать максимальную прибыль из работающего при запредельном напряжении предприятия (как поступила компания Ericsson) — это путь к застою.

О РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Успех кардинальных перемен во многом зависит от того, какое внимание уделяется в компании инновациям, операционной эффективности и исследованию потребительского поведения, — это второе, что должны понимать руководители. И главное здесь — знать, на каком из направлений и когда необходимо фокусироваться. Ведь хотя все эти составляющие в любой момент актуальны, инвестировать в равной мере в каждое из них сложно. Компании следует перенаправлять свои усилия то в одну, то в другую область в зависимости от бизнесовых и финансовых потребностей в настоящий момент. Такое попеременное сосредоточение на ключевых факторах успеха кардинальных изменений мы назвали циклом реструктуризации.

Рассмотрим типичный цикл реструктуризации. Сначала, чтобы повысить стоимость компании, значительная часть ее ресурсов направляется на инновационную деятельность. Это делает компанию более креативной, но в координации бизнес-процессов возникают явные пробелы. Для устранения проблемы компания вынуждена перенаправлять ресурсы, на этот раз — чтобы повысить эффективность использования инновационных наработок и увеличить норму прибыли на каждую из них. Эта задача решается при правильно выстроенных отношениях с клиентами. Они же, в свою очередь, могут подсказать компании, какими именно новыми свойствами или характеристиками должен обладать товар уже следующего поколения.

Цепочка кардинальных перемен, осуществленных компанией Nokia на протяжении последних 15 лет, — неплохая иллюстрация этого цикла. На этом отрезке времени можно выделить два периода, когда менеджмент был одержим идеей достичь максимальной эффективности процессов. На смену каждому из этих периодов приходил новый — и здесь уже акценты смещались в сторону инноваций. Начало 90-х ознаменовалось для компании сокращением расходов. Безусловно, положительным результатом этой политики стало высвобождение денежных ресурсов. Они-то и дали зеленый свет для вывода мобильных телефонов на рынок. Однако вскоре появились проблемы. В частности — интенсивный рост издержек из-за неудовлетворительного управления логистическими потоками, контроля качества и составления бюджетов. Для руководства компании это был своего рода сигнал к проведению перемен, а именно: перенаправлению ресурсов на повышение операционной эффективности, что, в свою очередь, подготовило почву для нового витка роста в конце 90-х. Его залогом стало особое внимание к изучению потребительского поведения и инновационная деятельность.

Следующий пример — из жизни гигантов автомобильной промышленности. BMW Group и Diamler-Benz AG в разное время также предпринимали титанические усилия, нацеленные на рост стоимости. Намерение расширить модельный ряд они осуществили, поглотив компании Rover и Chrysler соответственно. Однако в процессе поглощения снизилась их операционная эффективность. Поэтому менеджменту пришлось принимать соответствующие меры для ее повышения (компания BMW продала большую часть брендов Rover, оставив за собой лишь модель MINI, а Diamler-Benz тем временем пыталась изменить стратегию Chrysler, сейчас — Daimler-Chrysler). Как только показатели эффективности вернулись в нужное русло, компании сфокусировались на инновационной деятельности — разработке новых моделей.

О ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

По мере того как предлагаемый продукт достигает стадии зрелости, неизбежно возникает необходимость в создании и выведении на рынок новинки. Но в то же время многие компании часто дотягивают до того момента, когда их основной портфель продуктов устаревает настолько, что перестает приносить прибыль — и только тогда задумываются об инновациях. В такой ситуации есть риск с головой броситься в освоение инновационных рубежей, полностью забыв при этом, что каждодневной операционной деятельностью тоже нужно управлять. Это, наверное, самая опасная ошибка.

Упуская из виду, что всякие изменения должны быть последовательными, не разрушать, а как бы встраиваться в основной бизнес, компании тем самым создают себе дополнительные трудности. Так, корпорация ABB со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария), разрабатывающая автоматизированные технологии для энергетики, смещала свои акценты с продуктовых инноваций на инновации в сфере услуг, не отслеживая при этом эффективности операционной деятельности. У этой истории был не очень счастливый конец: компания просто не смогла остановить стартовавшую инновационную перестройку и понесла непомерные расходы — потому что старая система обслуживания клиентов оказалась не в состоянии эффективно представлять им новые продукты. Тогда ABB не помешала бы оптимизация внутренних процессов, в том числе и стандартизация свыше 700 компьютерных систем компании, что способствовало бы повышению эффективности, необходимой для предложения клиентам глобальных решений.

Но вернемся к одному из главных героев нашего исследования — компании Nokia. Последовательно осуществляя серию кардинальных перемен в 90-х, она делала ставку на разработку инновационных продуктов — для проникновения на рынок мобильных телефонов; оптимизацию технологических процессов — для снижения издержек; модификацию продуктов — для привлечения новых розничных потребителей. Она также постепенно начала вырабатывать адаптированные решения, которые становились неотъемлемой частью бизнеса корпоративных клиентов — еще одного лакомого кусочка рынка. Не удивительно, что к концу 90-х узнаваемость бренда Nokia была одной из самых высоких в мире, а ее рыночная стоимость возросла с 1995-го по 2000 год в 28 раз и составила $210 млрд.

Изначально пути развития компаний-конкурентов Ericsson и Nokia были во многом схожи. Обе делали ставку на инновационные продукты и оптимизацию технологических процессов при производстве GSM-телефонов второго поколения. Однако вскоре от былого сходства не осталось и следа. В то время как Nokia модифицировала свои продукты, Ericsson прилагала исполинские усилия, дабы расширить свое влияние на рынке за счет роста объема продаж. И естественно, это ограничивало ресурсы, направляемые ею на инновационную деятельность. Из-за жесткой оргструктуры и сосредоточенности основных полномочий в руках глав функциональных подразделений сложно было быстро реагировать на изменения во внешней среде. Проблема состояла в том, что Ericsson сумела построить систему, работающую как часы, но так и не поняла, что обязательным дополнением к ней должен быть обширный, постоянно изменяемый ассортимент продуктов. Отдел продаж сбился с ног в поисках способа завоевания новых сегментов. Компания не могла больше конкурировать на рынке, используя низкие затраты в качестве единственного преимущества — и это не замедлило сказаться на ее финансовых результатах.

В 2001 году Ericsson объявила о наибольших убытках за всю корпоративную историю Швеции. Рыночная капитализация компании снизилась с $131 млрд. в пик интернет-лихорадки до $11 млрд. в конце 2002 года, а рыночная доля — с 20 до менее 5%. Нужна была новая бизнес-модель, способная адаптироваться в условиях технологического прогресса. Однако из-за негибкости ее оргструктуры это было невозможно. Единственную передышку в этом соревновании Ericsson получила тогда, когда на Nokia обрушился град трудноразрешимых проблем. Но обо всем по порядку.

О СОРЕВНОВАНИИ ЗА ПЕРВЕНСТВО

Компании сколько угодно могут строить рациональные планы развития. Но в любой момент все они могут рухнуть как карточный домик под воздействием внешних факторов, например: появления нового продуктового сегмента рынка, новой прорывной технологии или иного события, к которому компания не имеет прямого отношения. При наступлении таких событий меняются ключевые факторы успеха. Менеджмент компаний редко реагирует на них успешно, так как не всегда ему удается оперативно приспособиться к новым условиям.

Между 2000-м и 2002-м годами, в преддверии кризиса в сфере телекоммуникаций, рыночная стоимость Nokia упала на две трети — до $76 млрд. Рынок переживал очередную трансформацию — стирались границы между телекоммуникационной, вычислительной сферами и бытовой электроникой. Руководство Nokia решило, что модификации продуктового портфеля при таком раскладе будет недостаточно — компании необходимы прорывные разработки, совершенно уникальные новинки. Чтобы подготовить плацдарм для широкомасштабных инноваций, была затеяна внутренняя реорганизация: начали с департамента мобильных телефонов, в результате чего образовалось восемь подразделений по работе с потребителями. На этом, однако, точку в вопросе реорганизации не поставили. Через некоторое время компанию перекроили на четыре департамента: мобильных телелефонов, телекоммуникационного оборудования, мультимедийных устройств и применения вычислительной техники для решения коммерческих задач. К сожалению, внутренние трансформации не способствовали появлению передовых разработок. Напротив, результатом было негативное воздействие на в целом инновационную культуру компании — занятым перемещениями из отдела в отдел, подчиняющимся то одному, то другому начальству специалистам просто некогда было заниматься инновационной деятельностью.

Знаковым событием для обеих компаний — Nokia и Ericsson — стал реванш последней в 2002–2004-м: рыночная капитализация Nokia снизилась, а Ericsson — возросла. К 2002 году Nokia и Ericsson конкурировали не только между собой — они боролись за место под солнцем и с другими игроками (такими, например, как Qualcomm и Samsung) на рынке оборудования для мобильных коммуникаций и программного обеспечения к ним. В то время как Nokia продолжала реорганизацию, в надежде найти оптимальную структуру, которая позволила бы компании заниматься инновационной деятельностью во «всех областях понемножку», на рынок прибывали новые конкуренты. Они представляли свои продукты и решения, в частности раскладные мобильные телефоны и телефоны с цветным экраном. И Nokia стала терять контроль и долю на рынке, приносившем ей наибольшую прибыль.

Покуда Nokia искала выход из тупика, для Ericsson пробил «звездный час» кардинальных перемен: она предприняла попытку сберечь департамент мобильных телефонов и создала совместное предприятие с Sony. Возможно, это была наиболее благоразумная смена курса с начала 90-х. Да и выбор партнера, пожалуй, был безупречен — Sony отлично разбиралась в медиатехнологиях и передовых разработках. Первый год деятельности для новосозданной Sony Ericsson Mobile Communications ознаменовался долгожданным успехом. Она представила на рынке модель T68i с цветным экраном, ориентируясь на премиум-сегмент. Этот телефон стал просто бестселлером. За ним последовал выпуск новых, не менее популярных моделей, поддерживающих не только голосовую связь, но и передачу электронных сообщений, а также выполняющих функции фотоаппарата и цифрового органайзера. В начале запуска совместного проекта компания Sony Ericsson способна была конкурировать намного гибче, чем это делала Ericsson ранее. И вот результат: между 2000-м и 2002-м годами рыночная стоимость Ericsson стремительно возросла, достигнув 40-миллиардной отметки. Безусловно, немаловажную роль в этом сыграли вложения в модификацию мобильных телефонов и телекоммуникационную инфраструктуру. На фоне успеха основного конкурента рыночная стоимость Nokia снизилась еще на $5 млрд. и составила $71 млрд.

Создается впечатление, что большинство горе-реформаторов «наступают на одни и те же грабли». Они концентрируются на чем-то одном: либо на инновационной деятельности (нередко при этом хватаясь за любые подвернувшиеся возможности), либо на операционной эффективности.

О ПРОДУМАННОСТИ ДЕЙСТВИЙ

О показательных кардинальных переменах намного легче говорить, чем воплощать их в жизнь. Это требует амбиций, исполнительности и целенаправленности. К сожалению, амбициями зачастую движут эмоции, не соответствующие жизненным реалиям: люди видят то, что они хотят видеть. Во избежание такого заблуждения управленцу стоит быть предельно честным с самим собой при рассмотрении и анализе складывающейся на рынке ситуации.

Так, стремление стать лидером везде, заниматься любым направлением, которое на первый взгляд кажется перспективным, — не выход. И вот очередной тому пример.

В 2002 году IBM решила перепрофилироваться на оказание услуг в области модификации бизнес-процессов и сделала удачное ценовое предложение на торгах для поглощения PriceWaterhouse Coopers. На деле идея объединить бывших конкурентов в сфере консалтинговых услуг оказалась не очень удачной. В компании возникли разногласия относительно подходов к позиционированию на рынке. К началу 2005 года акции IBM упали почти на четверть от их максимальной стоимости в 2002-м. Реорганизация компании Nokia тоже заставила персонал сосредоточиться на внутрифирменных проблемах, что привело к потере контроля рыночной ситуации.

Кардинальные перемены не должны быть серией этаких безрассудных действий на авось — они призваны пополнить имеющийся продуктовый портфель, расширить набор управленческих умений и наработать успешный опыт. Далеко ведь не каждому по плечу развить успешную модель выпуска нового основного продукта на нескольких рынках без предварительного испытания ее на целевых аудиториях и пробных рыночных сегментах. И все же руководители компаний осуществляют кардинальные перемены в виде масштабных реорганизаций или крупных слияний и поглощений, часто без предварительной тщательной оценки их целесообразности. Не стоит забывать, что они влекут за собой глубокие преобразования, в том числе не только новые стратегии поведения на рынке, но и изменения внутренних и внешних условий функционирования для адаптации к этой новой стратегии.

Напоследок еще раз подчеркнем, что кардинальные перемены предполагают использование опыта компании, приобретенного ранее на других направлениях, наработок ее подразделений и уроков, вынесенных из пилотных проектов. Важно понять, какие ресурсы, бизнес-модель, стиль и методы руководства необходимы. Мельчайшие детали новой картины бизнеса должны быть перед глазами как минимум у нескольких лидеров команды. Им также должна быть четко понятна их личная мотивация. Как только все козыри собраны — время начинать удачную партию: реструктурировать затраты и собраться с силами для принятия решения об изменении курса.

¹ Ч. Зук «За пределами ядра: расширяйте рынок, не прекращая основную деятельность». — Бостон: Harvard Business School Press, 2004; Д. Коллинс «От хорошего к великому». — Нью-Йорк: HarperCollins, 2001.