От процессов к людям

По нашим исследованиям, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые работники сопротивляются переменам, а менеджеры не помогают им приспособиться к новой жизни. И часто речь не идет о каком-то злом умысле. Вполне вероятно, что сотрудники просто не освоили новые правила или не понимают, зачем что-то менять, как это поможет компании.

Поэтому чем более масштабная трансформация предстоит, чем больше людей в нее вовлечено, тем более важным становится культурный фактор. Недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию компании — нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала.

Например, в одном банке измерили отрицательный эффект бюрократических процедур — насколько они мешают привлекать новых клиентов. Львиную долю рабочего времени служащие тратили на административные задания, и общение с клиентами неизбежно отходило на второй план, хотя внутренние инструкции и система мотивации требовали прямо противоположного. Вникнув в ситуацию, менеджеры поняли, что большинство этих процедур вовсе не было предусмотрено корпоративными правилами — эту ношу сотрудники возложили на себя сами. А все потому, что им спокойнее и привычнее было работать с бумагами, чем общаться с людьми.

Одна телекоммуникационная компания хотела наладить инновационный процесс. Переход на новый принцип финансирования проектов — по методу венчурных фондов с контрольными точками на каждой стадии — обещал непрерывный приток свежих идей, но на самом деле мало что изменилось. Тщательный анализ показал, что причиной неудачи были неподходящие установки и модели поведения сотрудников: «почему это не работает, как нужно?» (вместо «как сделать, чтобы это заработало?») или «ошибка — это стыдно» (вместо «одна ошибка ничего не значит, если в целом я работаю хорошо»). Именно из-за этих установок в основном лишь возросла бюрократическая волокита: руководству не удалось помочь людям перестроиться, пробудить в них готовность рисковать.

Что же делать, чтобы сотрудники адекватно воспринимали и эффективно реализовывали планы изменений? Один и тот же человек будет вести себя по-разному в зависимости от обстановки. Поэтому программы преобразований достигают своей цели только тогда, когда их авторы начинают заблаговременно формировать окружающую среду, которая благоприятствует изменению в поведении сотрудников. Исследование McKinsey — в нем участвовало более тысячи топ-менеджеров, несколько десятков университетских профессоров, эксперты по подготовке кадров — позволило сформулировать основные принципы создания такой среды и определить четыре основных направления, действуя на которых можно, во-первых, объяснить людям суть преобразований и убедить их в необходимости реформы; во-вторых, дать им образец для подражания; в-третьих, разработать инструменты и помочь персоналу освоить новые навыки и, в-четвертых, создать формальные механизмы и структуры (см. схему).

Понимание и убежденность

Для успеха преобразований особенно важно, чтобы люди знали, чего от них ждут, понимали, для чего нужны реформы (какой эффект они окажут на работу компании), и были согласны с ними. Для этого можно воспользоваться самыми разными методами коммуникации, в том числе и нестандартными. Главное — тщательно подготовить рассказ о будущих преобразованиях, яркий, убедительный, обращенный и к разуму, и к чувствам. Он должен вызывать у людей ощущение значимости каждого и коллектива в целом, четко объяснять, как преобразования отразятся на отдельном сотруднике — что он может приобрести и потерять. Необходимо, чтобы у каждого человека сложилась и закрепилась в сознании своя концепция плана реформ.

Крупный европейский розничный банк придумал, как распространить идею преобразований среди рядовых работников. Все топ-менеджеры в письменной форме изложили собственное представление о краткосрочных и долгосрочных планах развития своих подразделений и передали эти «личные истории» подчиненным. Те прокомментировали идеи начальников и сформулировали свое понимание реформы, с которым тоже ознакомили своих подчиненных. Так процесс охватил весь банк.

Иначе поступили в телекоммуникационной компании. Здесь люди порядком устали от традиционных программ преобразований — грандиозных проектов запускалось немало, но все они заканчивались ничем. Из головного офиса потоком шли противоречивые указания. В итоге воцарившееся в подразделениях местничество на корню подрывало любые инициативы центрального руководства. Тогда-то и было принято решение довести идею реформ до всех сотрудников с помощью «вирусного маркетинга». Компания обратилась к специалистам, поднаторевшим в использовании «сарафанного радио». Была организована утечка нужной нформации, и она разными путями попала к людям, мнение которых высоко ценилось в компании. С этого началось неформальное обсуждение идеи среди сотрудников.

Очень полезной, особенно при масштабных преобразованиях, оказывается практика пилотных проектов: реформа сначала проводится в одном подразделении или отделе, а затем о ее положительных результатах сообщают и остальным. Таким образом люди начинают воспринимать этот успех как пример для подражания. Лучше всего, если о преобразовании рассказывают сотрудники, участвовавшие в пилотном проекте, а не руководство или консультанты — «своим» верят больше. Российская промышленная компания, прежде чем на одном из своих предприятий запустить проект по повышению операционной эффективности, привозила туда людей с других заводов — участников предыдущих успешных проектов. Они делились опытом с работниками завода, а кто-то из них потом даже вошел в состав проектной группы. Параллельно руководство активно пропагандировало преобразования и их необходимость в корпоративных газетах и журнале. В результате с каждым следующим проектом, с каждым новым заводом, который подключался к программе, и рядовые сотрудники, и руководители предприятий все охотнее поддерживали преобразования.

Образец для подражания

Однако даже если люди понимают суть реформ и убеждены в ее необходимости, этого недостаточно: они должны видеть перед собой примеры для подражания. В первую очередь речь идет о сотрудниках, которые пользуются авторитетом у сослуживцев. Сначала человек видит, потом начинает верить, а затем — действовать. Действия руководителей могут быть символическими, но психологически они очень важны. Стоит вспомнить знаменитую историю, как основатель McDonald’s Рэй Крок, заехав в одно из заведений компании в Чикаго, заметил мусор на парковочной площадке. Крок вызвал ответственного и вместе с этим менеджером и своим водителем навел чистоту.

Если говорить о более «естественной» работе, то, скажем, генеральный директор может выделять больше времени на встречи с ключевыми заказчиками — тем самым он подчеркнет общее стремление компании стать более клиентоориентированной (например, с этого и начал Лу Герстнер на посту руководителя IBM). Чтобы создать более доверительные отношения в среде высшего руководства, можно также провозгласить политику «открытых дверей»: приглашая всех членов команды на важнейшие деловые мероприятия, глава компании лишний раз подчеркнет, что они работают вместе. Подобные жесты не просто показывают, что у руководства слова не расходятся с делом, но и побуждают остальных сотрудников следовать их примеру.

И это относится не только к топ-менеджерам. Подражание лучшим и лучшему нужно поощрять на всех уровнях организации. В розничной сети Home Depot модель «заботы о покупателях» увековечена в истории об одном продавце-консультанте. Он объяснил клиенту, что незачем тратить 200 долл. на покупку нового водопроводного крана, если всего за полтора доллара можно починить старый.

Часто топ-менеджеры не отдают себе отчет в том, как их личный пример важен для людей, и порой эта недооценка собственной роли приводит к плачевным результатам. Глава промышленной компании долго пытался объяснить рабочим суть программы по сокращению издержек, убедить их, что благодаря ей компания в целом станет конкурентоспособнее. Но одновременно с этим он приобрел новый роскошный служебный автомобиль. Стоит ли удивляться, что его слова не достигли цели?

Инструменты и навыки

Взрослый человек предпочитает не делать то, чего не умеет. Чтобы рядовые сотрудники захотели работать по-новому и выполнять новые задачи, они должны понимать, что у них есть необходимые навыки и инструменты. Поэтому для успеха преобразований очень часто нужна широкомасштабная программа обучения — тогда люди смогут получить новые знания и освоить современные методики в области управления производительностью, эффективных продаж, оценки инвестпроектов и т.д.

Содержание программы обучения может различаться в зависимости от масштаба и характера преобразований, навыков сотрудников, размера и возможностей компании. Но очень важно увязать эти программы с реальными бизнес-задачами компании и найти правильную пропорцию теории и практики (доля обучения в «классе» не должна превышать 10-15%). В одной российской нефтехимической компании для распространения передовых методик и подходов к работе широко используют пилотные проекты — причем каждый проект основывается на ключевых задачах по повышению эффективности бизнеса.

Участвуя в проекте, сотрудники компании поначалу посещают семинары и осваивают на них опыт компаний, добившихся особых успехов, например, в области закупки оборудования, контрактования сырьевых товаров или управления крупными инвестпроектами. Задача семинаров — показать людям, как новые методы можно внедрить у себя. После этого они могут реализовать полученные знания в пилотных проектах (которые идут при поддержке внешних экспертов). Когда на одном участке проект завершается, его развертывают в других цехах или заводах, для других продуктов и т.д. Это «веерный» процесс: участники пилотных проектов сами возглавляют следующие проекты и обучают остальных сотрудников компании.

Для организации системного и стабильного процесса обучения крупные западные компании создают собственные университеты. Основная их задача — постоянное повышение квалификации сотрудников по мере их карьерного роста и в соответствии с приоритетами компании. Один из самых известных примеров — корпоративный университет General Electric в Кротонвилле. Российские компании, сталкиваясь с нехваткой квалифицированных кадров, также рассматривают подобную возможность.

Формальные механизмы и структуры

Вряд ли люди будут рьяно выполнять новые функции, если они не соответствуют принятым в компании регламентам и процедурам. Сотрудники должны увидеть, что изменение поведения, которого ждет от них начальство, поддерживается соответствующей корректировкой организационных норм. И хотя руководители владеют инструментами такой корректировки, они часто недооценивают их роль в преобразовании корпоративной культуры.

Очень важно увязать систему стимулирования с идущими преобразованиями. Людям необходимо чувствовать, что компания поощряет их новые методы работы. Например, одна промышленная компания, проводя программу сокращения простоев оборудования, премии руководства цеха и начальников смен поставила в зависимость от общего числа всех остановок производства. И у работников практически сразу изменилось отношение к каждой переналадке оборудования, каждому ремонту и прочим простоям. Поскольку параллельно с этим руководителей цеха научили, как анализировать причины простоев и за счет чего их сокращать (то есть дали им инструменты и помогли освоить нужные навыки), компании удалось быстро и существенно повысить производственную мощность.

Нужно также выстроить грамотную систему управления кадрами. Херб Келлехер, бывший глава авиакомпании Southwest Airlines, рассказывает, как принципы найма новых сотрудников помогали укоренять культуру командной работы: «Мы высоко ценим чувство юмора и на него обращаем внимание прежде всего. Кроме того, мы ищем людей, которым, чтобы чувствовать удовлетворение, нужно постоянно совершенствоваться и которые хорошо работают в коллективе. Для нас не слишком важны образование и опыт, потому что мы сами можем научить людей делать все, что нужно. Мы берем людей с определенным отношением к делу».

Также важно отладить и обмен информацией. Например, эффективность работы клиентской службы намного выше, если ее сотрудники своевременно получают адекватную информацию. Взаимодействие как внутри компании, так и с клиентами оказывается особенно эффективным, если оно поддержано соответствующей системой управления знаниями, которая позволяет сотруднику оперативно получать доступ к необходимой информации, а не тратить время и усилия на ее поиск по всей компании.

Удержаться на вершине

Начиная масштабную трансформацию, ответьте на четыре ключевых вопроса:

• как убедить своих сотрудников в необходимости реформ?
• соответствуют ли мои поведение и методы работы концепции проводимых изменений и в чем я должен измениться?
• какие новые навыки и инструменты нужны моим сотрудникам, чтобы они могли успешно выполнять запланированные преобразования, какой способ обучения будет наиболее эффективным?
• насколько организационная структура, процессы и система стимулирования соответствуют концепции преобразований?

Работа по каждому из этих направлений может привести к изменению и обновлению корпоративной культуры, повышению общей эффективности операций. Но если довольствоваться лишь одной программой, не рассматривая все направления в целом, то эффект будет куда слабее ожидаемого. Более того, в этом случае велика вероятность, что через некоторое время все вернется на свои места и заглохнет даже уверенно начатая реформа.

Например, одна российская промышленная компания несколько лет назад успешно провела программу, в результате которой удалось повысить эффективность сбыта и найти новые возможности для повышения прибыльности. Результат был замечательным — в первый же год прибыль от продаж выросла более чем на 100 млн долл. Однако недостаточно внимания было уделено именно вопросам организационной культуры, в частности тому, чтобы научить сотрудников компании-клиента необходимым навыкам. Не была изменена система мотивации продавцов, уцелели некоторые организационные барьеры (например, не удалось наладить тесный контакт между службами маркетинга и продаж). В итоге первоначальный эффект начал сходить на нет и компания во многом, особенно в продажах, вернулась в прежнюю колею.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

При подготовке статьи использовались материалы брошюры McKinsey on Performance Culture.

Об авторах:

Дарья Борисова — партнер McKinsey, Москва
Дмитрий Савицкий — руководитель проектов McKinsey, Москва