Дети лабиринта

Сила двух «К»

Простой пример подмены понятий, произошедшей еще в древности, кажется забавным только на первый взгляд. По большому счету он прекрасно иллюстрирует не только нашу короткую память и готовность принимать иллюзии за реальность, но и стремление возводить в абсолют все, что отдаленно напоминает схему. По наследству вместе с лабиринтом нам досталась и проблема, свойственная большинству схем: попадая в центр лабиринта, вы находитесь в тупике. А выйдя наружу, оказываетесь в том самом месте, с которого начали свой путь.

Кажется, тот, кто построил первый лабиринт, оказал людям медвежью услугу: с одной стороны, продемонстрировал безопасность созданной схемы, с другой — предопределил направление движения. Но есть кое-что, что должно оправдать его в наших глазах: разве так уж трудно не войти в эту ловушку?

Трудно. Банально, но факт: копирование апробированных схем и методов решения проблем стало наиболее удобной формой существования и развития. Безусловно, во многом это оправданно. Ведь действительно, проще и надежнее играть по правилам в тех случаях, когда это экономит и время, и силы. Это целесообразно тогда, когда вам импонируют стабильность и идущая своим чередом эволюция. Но и здесь есть два неприятных аспекта. Во-первых, от стабильности до стагнации — всего лишь шаг. А во-вторых, не стоит забывать, что эволюция может привести к непредсказуемым результатам. Впрочем, как и революция. Только последняя вызывает страх внезапностью и резкостью перемен.

Так что же плохого в конформизме и консерватизме, свойственных подавляющему большинству менеджеров? Кажется, ничего. Более того, конформизм нередко является составляющей успеха. К тому же конформизм и консерватизм — это удобно и безопасно. Менеджеры разрабатывают стратегии развития своих компаний, которые по всем параметрам соответствуют общепринятым нормам, законам, правилам и бизнес-моделям, а также учитывают текущее состояние и перспективы развития конкретных отраслей и сегментов рынка. Но почему-то мы все чаще слышим, что отрасли находятся в кризисе, рынки стагнируют, а потребители стали слишком привередливыми и капризными.

«Священная корова» менеджмента

В 1994 г. в США был введен ACSI (American Cus tomer Satisfaction Index), индекс удовлетворенности потребителей. Это национальный показатель оценки потребителями качества товаров и услуг. Аналогичный европейский индекс (EPSI — European Per formance Satisfaction Index) появился четырьмя годами позже. Индексы эти позволяют оценить удовлетворенность потребителей работой как целых отраслей, так и отдельных компаний.

Надо признать, что результаты ACSI последних лет выглядят, мягко говоря, удручающе: многие компании и отрасли показывают заметно худшие показатели по сравнению с 1990-ми годами. Шокирующий пример: в 2004 г. по индексу ACSI Федеральное налоговое управление США обогнало по темпам роста привлекательности для потребителей многие крупнейшие американские корпорации! EPSI в последние годы фиксирует схожие тенденции (в России подобные исследования в национальных масштабах пока не проводятся, а ограничиваются отдельными отраслями или компаниями: так, одним из последних исследований EPSI Rus Ltd. в 2008 г. стало тестирование страхования, общественного транспорта, среднего образования и здравоохранения).

В чем дело? Ежегодно на рынке появляются десятки новых предложений и продуктов, реклама которых становится все более изощренной и провоцирующей. Из года в год компании бьются над решением главной с их точки зрения задачи: производить товаров и услуг больше, быстрее и лучше. Еще больше, еще быстрее, еще лучше.

А потребитель все равно недоволен. И с каждым годом его все труднее убеждать, что ваш продукт — именно то, что ему нужно, а без вашей услуги он просто не обойдется. Конкуренция наблюдается жесточайшая, но даже она не может удержать большинство компаний от копирования рецептов чужого успеха. За основу для подражания берется малая горстка других, более удачливых игроков.

Откуда такое упорное желание записаться в отряд хамелеонов? Откуда такое доверие к готовым решениям? Ведь вы же не будете лечить свой бронхит по рецепту, который врач выписал вашему соседу, даже если ему поставлен тот же диагноз! Хотя бы потому, что у вас и соседа может быть неодинаковая реакция на одно и то же лекарство.

Но большинство менеджеров предпочитают перехватить рецептик, примерить новую схемку и увязать свою ситуацию с заученной на очередном семинаре модифицированной системой управления, которая, как обещают ее создатели, позволит в очередной раз «снизить издержки и оптимизировать производственные цепочки». И это приносит свои краткосрочные плоды, постоянно увеличивая очередь на поклон к тучной «священной корове» менеджмента — Великой и Ужасной Схеме.

Большие батальоны или меткие стрелки?

Истоки и причины подобного явления более или менее понятны: доверяя управление компаниями наемным менеджерам, собственники рассчитывали на то, что поощряемый опционами и бонусами наемник будет трезво и рационально управлять капиталом. Иными словами, суть института наемных менеджеров такова, что конформист, исповедующий умеренный консерватизм, будет скорее принят на работу, чем человек, придерживающийся прогрессивных взглядов и отдающий предпочтение новаторскому подходу. Потому что первый для акционеров гораздо более удобен, предсказуем и безопасен, нежели второй.

Менеджеры-консерваторы делают ставку на «сиюминутный» успех, которого они будут добиваться, руководствуясь корпоративным кондуитом, МВА-правилами, заученными в университетах, бизнес-школах и на курсах, и избегая малейшего риска не выполнить бизнес-план. С новаторами все сложнее.

Не всем понятно, о чем они говорят, мало кто разделяет их идеи, да к тому же возникает вполне закономерный вопрос: а вдруг из этих идей ничего не прорастет? И ведь часто действительно «не прорастает», поскольку новатору свойственно нарушать существующие правила и приобретать бесценный опыт на тех ошибках, которые он делает сам. Вопрос в цене этих ошибок. Но факт остается фактом: неопределенность и риск — едва ли не суть любой инновационной деятельности.

Старый как мир закон: во времена благоденствия и спокойного развития рутина, конформизм и кон серватизм необходимы как гарантия накопления опыта и преемственности традиционных ценностей. Но подобно тому как день сменяет ночь, на смену спокойствию приходят бурные времена потрясений и кризисов, со всей ясностью выявляющие исчерпанность потенциала и беспомощность старых схем, систем и институтов. Стабильность превращается в фикцию, прежние герои свергнуты с пьедесталов, а в некогда сплоченных коллективах царят разброд и шатания. Именно в такие времена новаторы оказываются гораздо важнее консерваторов, которые из-за паники перед неизвестным будущим зачастую не в состоянии признать необходимость переосмысления основ и принять новые вызовы. А кто рискнет утверждать, что нынешние времена можно назвать периодом спокойствия и благоденствия?

Тяжелый выбор: встать на путь большинства и изящ но мимикрировать или, рискуя карьерой, оказаться в малочисленных рядах белых ворон? А никто и не обещал, что будет легко.

Впрочем, как говорил великий Вольтер, «Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне более метких стрелков».

Поймать «нечто»

С чем только не сравнивают бизнес! Бизнес — это и «война», и «игра», и «рулетка». Хотя, если верить Платону (он, напомним, утверждал, что творчество носит универсальный характер, проявляясь, когда любое «нечто» обретает бытие), бизнес изначально такое же творчество, как и любая другая созидательная деятельность. Как ни странно, действительность убеждает в том, что число менеджеров-творцов явно не соответствует количеству действующих компаний.

Однако же вы вряд ли найдете топ-менед жера, который будет хулить новаторство и инновации. Это сегодня дурной тон (как ни смешно, но и в бизнесе есть своя мода: «Вы уже внедрили "Шесть сигм"? Ах, нет? Ну что же вы…»).

Правда, положение дел от этого не меняется. Черпать новые идеи можно где угодно, но приученный к дисциплине схем мозг топ-менеджера не готов смириться, например, с такой ересью: как может компания поделиться своей секретной коммерческой информацией со всем миром?

Для ученых уже давно не секрет, что лучшие идеи могут зародиться на стыке различных сфер знаний, на первый взгляд никак не связанных друг с другом. Но как объяснить это странное взаимопроникновение руководству компании? Привести в пример кадровую политику британского Министерства иностранных дел, предусматривающую специальные квоты для привлечения на работу в это чопорное ведомство учителей, музыкантов, писателей и художников? Кстати, у вас есть сомнения в эффективности внешней политики Великобритании?

Как убедить менеджера-консерватора в том, что делать бизнес можно и на «антикоммерческих» ценностях? Если в деле немало успешных «середнячков», почему бы не обратить внимание на то, что не делают все остальные?

Примеров совершенно неожиданных прорывов, которые возникают будто бы из ничего, немало — достаточно полистать многочисленные книги о стратегии, маркетинге и менеджменте, вышедшие в последние несколько лет. Классифицировать эти примеры, чтобы исходя из опыта новаторских компаний создать очередной рецепт успеха, — занятие крайне неблагодарное, да и вряд ли выполнимое. По той простой причине, что в каждом из таких случаев есть свое «нечто», выбивающееся из общего ряда характерных признаков. Велико искушение назвать это «нечто» результатом работы парадоксального интеллекта, хотя остается открытым вопрос — насколько корректно подобное определение.

Так или иначе, можно попытаться выделить некоторые типичные моменты, характеризующие большинство новаторских компаний и идей. Во-первых, большинство новых идей — это не открытие Америки и не претензия на Нобелевскую премию. Зачастую это неожиданная комбинация привычных «конструкций» или технологий с известными психологическими и маркетинговыми приемами. Во-вторых, во многих случаях поражает способность менеджеров-новаторов уловить связи между, казалось бы, совершенно не связанными между собой элементами. В-третьих, настоящие новые идеи отличает не оригинальность ради оригинальности, а смысл и критическая концентрация опыта, которая ощущается почти физически. В-четвертых, успех определяет то самое «нечто» — неуловимый элемент творческой фантазии, как правило, поражающий своей простотой и красотой воплощения. Но как добиться появления этого «нечто»? Вопрос, как говорится, на миллион долларов.

Профессор бизнес-администрирования Harvard Business School, эксперт по проблеме инноваций в бизнесе Розабет Мосс Кантер видит проблему в том, что менеджеры пытаются найти компромисс между двумя взаимоисключающими желаниями: получать текущую прибыль от существующего бизнеса и развивать новые, порой революционные идеи, которые могут обеспечить будущее процветание компании. Но почему эти желания нужно считать вза имоисключающими?..

P.S. Два тела короля

Со времен Каролингов в европейских странах считалось, что у короля имеются в наличии… два тела. В средневековых юридических трактатах король действительно рассматривается как фигура, обладающая «телом естественным» и «телом политическим». Юристы считали, что оба этих «тела» составляют невидимое единство: каждое содержится в другом.

Возможно, стоит вспомнить этот оригинальный подход, чтобы попытаться ответить на вопрос о том, можно ли примирить желания менеджеров зарабатывать «здесь и сейчас» и стремиться к инновациям, чтобы обеспечить процветание своей компании в будущем. Разве «два тела короля» — это не попытка соблюсти баланс между интересами личности и интересами государства, то есть на первый взгляд взаимоисключающими понятиями?