Кризис — путь к изменениям

Что такое кризис? В данный момент можно говорить о главном его признаке: реальном ограничении платежеспособности потребителей, покупателей, партнеров. Уменьшение кредитование, ужесточение ипотечных и лизинговых операций, увеличение риска отпуска продукции без предоплаты — предпосылки уменьшения покупной способности рынка.

Что ж делать? Ситуация меняется каждый день. Свидетельство этому продолжающаяся свистопляска фондовых индексов. Как ни снижаются ставки центральных банков США, ЕС, Великобритании — ситуация кардинально не меняется. Ни один прогноз не имеет фундамента. За неделю можно стать лидером рынка, а за следующую перекочевать к банкротам. Отраслевые показатели в вертикальном пике к нулю или в горизонтальном дрейфе, не дают объективной картины для анализа. Экстраполирование здесь неуместно. На первый план выходят сценарное планирование и моделирование. Те факторы, которые поддались обструкции за последние месяцы, следует понизить в важности влияния на стратегию и перестать их мониторить. Другие же, до сих пор не принимаемые в расчет, следует поставить на текущий контроль и по ним выверять управленческие решения.

Законы мироздания одинаковы, от атома до Вселенной. Это касается и бизнеса. Если нет динамики, нет поступательной, эволюционной трансформации — то будет революционная, уже без вашего желания или даже участия.

Поэтому кризис, кроме печальных моментов, открывает шлюзы для реорганизации системы управления, для ее развития. Если рост это количественный показатель: филиалов, складов, рабочих и т.д., то развитие понятие качественное и предполагает базовые, фундаментальные построения бизнеса: системы стратегического управления, системы разработки и внедрения инновационных, технологических проектов, системы подбора и развития персонала, внедрение системы разработки и вывода на рынок новой продукции и т.д. Ведь географический охват рынка не даст отдачи, если вы не динамичны, не гибки, забюрократизованы для клиентов и персонала. Именно сейчас время провести оргдиагностику, аудит основных бизнес-процессов и управленческих решений. Еще раз перепроверить бизнес-модель добавленной стоимости. Может она в новых реалиях не даст той отдачи и требует модификации.

Несколько тезисов и предположений

Не следует бывалым руководителям Украины и РФ тешить себя надеждами, что это мы уже проходили в конце 90х. Сегодня абсолютно новая ситуация. И главное отличие в том, что восемь последних лет изменили, развили систему менеджмента, и непомерно возросла конкуренция. Не следует думать, что западные компании приутихли и уйдут с рынка. Возможно часть страховых компаний. Остальные, наоборот, как только страсти улягутся, куда им вкладывать деньги как не в рынки, просевшие за времена кризиса на 60-80%. Такими являются рынки Украины, РФ, Казахстана. Уже сейчас видно — наши экономики пострадают больше чем США и ЕС. Мы просто без защитного реманента хоккеиста кинулись в игру, на лед. Поэтому недооцененность наших рынков, быстрый темп развития будет способствовать восстановлению инвестиционной привлекательности региона. Но нам от этого не легчает. Когда ж это будет? Дотянуть бы. А что делать сегодня? Готовы ли мы? Об этом и поговорим.

Стратегия и конкурентная борьба

Известно, конкурентному статусу компании способствуют три фактора: возможность капиталовложений, четко определенная стратегия и ресурсы (корневые компетенции, система, инфраструктура) способные эту стратегию выполнить. Поскольку с капиталовложением сейчас туго (больше неопределенности — больше риска), остается оперировать стратегией и компетенцией компании. Ведь ничто вам не мешает сделать ревизию стратегии и потенциала компании. Пересмотреть цели. Оптимизировать каждый бизнес-процесс и соответственно оргструктуру, взаимодействия в ней. Причем не обязательно оптимизация обозначает сокращение, уменьшение и т.д. Скорее, следует более критично отнестись к той стратегии, которую вы реализуете, провести ревизию ресурсов ее выполнения. В самый раз делать коррективы. И главное не опустится до адаптивной позиции. Если раньше вы жили и росли вместе с рынком, сейчас это проигрышная позиция. При рассмотрении стратегий во времена спада потребительского спроса, внимание должно концентрироваться на стратегии выхода из данного бизнеса, стратегии "сбора урожая", стратегии захвата лидерских позиций и стратегии перехода в ниши. Эти четыре стратегии существенно отличаются друг от друга по целям и условиям инвестирования, так что осуществлять их можно по отдельности или одну за другой.

Для денежных фирм

Те же счастливчики, которые могут себе позволить хотя бы оптимальные капиталовложения должны разработать и реализовать формирующие, проактивные стратегии. Во времена, когда главные конкуренты дезориентированы, следует быть очень динамичным. Кто опоздал — тот пролетел. Не использоваться моментом «догнать и обогнать» плохой признак. Самое время откусить кусок пирога у конкурентов. Пока другие компании заняты разборами полетов с поставщиками, с банками их неповоротливость может сыграть вам на руку. Ничто вам не мешает определить самый интересный сегмент и самый интересный географический рынок и выйти с определенным узким ассортиментом. Такой рынок должен иметь большой запас роста для далекой перспективы, и, давать нормативную рентабельность уже сегодня. Агрессивная политика добавит вам веса в самом интересном сегменте и возможность заработать пока другие в ожидании чуда. Такие наскоки на нишевые рынки самое полезное дело для пробы сил маркетинга, сбыта и сервисных служб, для вывода новых продуктов. Агрессивной должна быть и PR-компания. Если компания сразу даст понять конкурентам, что она стремится сохранить или выйти на лидерские позиции, для конкурентов это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить немало ресурсов для выхода в лидеры.

Компании, имеющие определенную гибкость и динамичность, могут переключиться на производство товаров-заменителей.

Конечно, для этого должно быть четкое представление о перспективах товаров-заменителей и о реальном положении дел в условиях спада. В этих случаях следует:

• увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье и производить родственные продукты.
• удешевить переключение потребителя на товары-заменители.

Второй подход в поиске стабильных ниш и усиление своего присутствия. Для этого надо:

• сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, могут оказаться устойчивыми к кризису.
• удорожить переключение потребителей старой номенклатуры товара в сегментах, которые работают стабильно.

Для безденежных фирм

Если у компании не хватает сил для удержания сегмента, ей необходимо перейти к "сбору урожая" или как можно скорее уйти из отрасли. Выбор определяется возможностями для "сбора урожая" или возможностями продажи данного бизнеса.

Адекватной и действенной будет и стратегия-позиция (как путь и как состояние) «в игре». В отличие от «адаптивной» и «формирующей» позиции она позволит, не оглядываясь на изменчивые внешние обстоятельства, заняться построением внутренней инфраструктуры. Займитесь разработкой и внедрением инструментов системного менеджмента: оптимизация оргструктуры, оптимизация издержек, построение системы стратегического управления, учета, бюджетирования, управления запасами, система подбора и обучения персонала.

Не следует пренебрегать дополнительным анализом бизнес-портфеля и клиентской базы. Ведь не со всеми продуктами и со всеми клиентами вы можете продолжить развитие после кризиса.

Внутренний инжиниринг бизнес-процессов

Коррекция пути должна касаться в первую очередь внутренних компетенций. Следует взять факторную модель успеха, перепроверить ее на действенность в сегодняшней ситуации и внести коррективы. Раньше вашим коньком была возможность быстро договариваться с местной властью об открытии своих супермаркетов, и это было очень важно для динамики региональной экспансии. А сейчас приоритет другой. Какой? Определите их. Назначьте вес по сравнению с другими приоритетами. Протестируйте свои возможности на соответствие этим приоритетам. И разработайте программы уменьшения разрывов между «надо» и «есть». Это касается и функциональных служб: закупки, производство, сбыт, финансы, НИОКР.

Начинать лучше с построения профиля организации. Определив новые ориентиры, следовало бы прощупать каждый участок своих функциональных служб и управленческих систем.

Алгоритм простой:

1. Определяем основные факторы (плановый, нормативный показатель) влияющие на выполнение функциональной службой стратегических задач;
2. Отбираем 5-7 самых существенных;
3. Проводим аудит функциональной службы на предмет выявления уровня развития этих самых факторов (фактический показатель)
4. Определяем разницу (разрыв) между нормативным и фактическим показателем.
5. Разрабатываем и внедряем программы/проекты по усилению слабых сторон в службах.

Управленческие системы: стратегии, оргструктуры, учет, сбыт, маркетинг, бюджетирование, логистика, экономика должны соответствовать тем задачам, которые решает предприятие уже сегодня. Усложнять систему не стоит. Не пытайтесь сделать учет, например, идеальным при его постановке. Так не бывает. Ваша деятельность сама скорректирует необходимость и важность тех или иных данных. Переизбыток информации и регламентации, такой же минус, как и отсутствие системы. Главное чтоб была грубая модель и содействовала основным бизнес-процессам. Посмотрите на управление качеством. Много компаний сертифицировано ISO, но только единицы придерживаются полной регламентации, особенно в процессах управления. А ведь там все прописано. Или не все? Скорее там сказано то, что сказано всем предприятиям. То есть, стандартизация, без учета условий, возможностей, статегии предприятий не дает того результата, которого ожидает руководитель или собственник. Не потому ли такие предприятия каждые полгода приглашают консультантов прописать бизнес-процессы, хотя следовало бы придерживаться хоть чего-то, что уже разработано. Прописать, прописали, а внедрить забыли. И разрабатывать и прописывать их по всем канонам: цели-стратегии-задачи-процессы и т.д. В большинстве компаний первые два этапа упускаются. В случае со стандартизацией качества, создается впечатление, что нашим компаниям нужен только сертификат ISO, а не процессы, которые способствуют реальному улучшению качества. Стремитесь любую управленческую технологию максимально подогнать под свои задачи и возможности. Стандартизируйте только то, что опробовали в реальной жизни бизнеса.

В это время финансовая служба должна пересмотреть целевые финансовые индикаторы: дисконтированную норму прибыли, коэффициент окупаемости инвестиций и т.д. Ведь они в связи с инфляцией и изменением ставок центральных банков могут существенно измениться.

Обязательно следует перейти к хеджированию рисков в системе поставок. Не все выйдут победителями из кризиса. Это касается не только покупателей, но и поставщиков. Разрывается цепочка кооперации (вылетают отдельные звенья). Поэтому разработайте план параллельных договоров в случае сбоя с поставками. С этим уже столкнулись розничные сети. Это надвигается и на машиностроительные предприятия, которые заключили генеральные договора на поставку без резервирования каналов закупок.

Гипотезы, допущения. Планирование

Планирование от достигнутого на время ушло в небытие. Экстраполирование пока не пригодится. Ведь завтра, ваше достигнутое вчера, уже не актуально. Уровень турбулентности внешней среды заставил даже «спокойные» отрасли разрабатывать действенные антикризисные меры. Сегодня снова следует провести всю цепочку планирования. От целей до помесячного (недельного) планирования. На первое место выходит гибкость, динамичность, инновационность и креативность. Вот идеал стратегического управления в это время.

В первую очередь нужна работа по выявлению движущих сил на рынках и в отраслях, в которых работает компания. Должны заработать система управления по слабым сигналам и система раннего предупреждения. Ведь именно их игнорирование привело к сегодняшнему кризису. Хотя классика и экспертиза (почитайте, например, Джорджа Сороса «Крах мирового капитализма») об этом говорила.

Начинаем, соответственно, с анализа внешней среды. И хотя там больше неизвестного — жить как-то надо. Бизнес без прогноза не сделаешь. Идти следует от известного к неизвестному. При определенном изучении мегатрендов, базовых допущений о состоянии и изменениях фундаментальных показателей отраслей и регионов, можно понять о их приверженности к изменениям в сегодняшнем мире. Ситуация может поменять даже их.

Но есть монументальные тренды, которые не изменятся от сегодняшнего кризиса. Это процесс глобализации. Это либерализация рынков. Это стремительное развитие технологий. Ведь ни один из этих процессов не подвержен обструкции со стороны инвестора, как института. Пока интересно идти на чужие рынки, пока выгодно получать инвестиции (а это стимулирует открытость рынков и либерализацию даже закрытых экономик) и пока выгодно создавать конкурентоспособную технологию — эти тренды можно положить в базис анализа внешней среды. Другие претерпевают некоторую трансформацию и могут быть учтены с оговоркой или после пристального изучения. Например, кастомизация производства, индивидуальность заказа хоть и является тенденцией последних двух десятилетий, но не всегда поддерживается мощными производителями. Китайский автопром пока не ориентирован на индивидуальность, а отдает этот фактор маркетинга на откуп сервисным организациям. Хотя понятие базового комплекта придерживается. А остальные, пожалуйста, идите на рынок.

Не является бесспорным и мегатренд о переходе с централизации к децентрализации. Последние недели, особенно в финансовых секторах, все больше говорят об обратном. Возможно, мегатрент перехода с иерархических структур в пользу неформальных будет иметь тенденцию. Но пока только в сфере услуг.

При прогнозировании c множеством неизвестных на первые места выходят сценарное планирование и моделирование. Проведение SWOT, PEST анализов является тем минимумом, информацию которых следует обновить. Более того, мониторить важные индикаторы. Особенно в разрезе угроз и возможностей. Здесь следует детализировать влияние PEST на сильные и слабые стороны. Не просто определить угрозы /возможности. А рассмотреть политическое, экономическое, социальное, технологическое влияние на SW-стороны. В таком анализе легче:

• искать адекватную информацию по направлениям внешнего анализа;
• разрабатывать действенные реакции на давление (позитивное/негативное) того или иного фактора PEST.

Такая перекрестная аналитика поможет вам по новому взглянуть на те вызовы времени, которые вы раньше игнорировали. Ведь проводя анализ SWOT, мы вопрошали: какие ж это угрозы нас поджидают? И искали по всем внешним признакам. Теперь в свете кризиса, когда информации много, но она урывчата, изменчива, маятникового характера (хорошо-плохо, рост-падение и т.д.), лучше разбить ее мониторинг и анализ по четким направлениям. И также отслеживать. Попросту говоря, предлагаю, угрозы и возможности адаптировать к PEST, И уже по более надежной информации решать: эта угроза, а вот это возможность. Вчерашние возможности, во многих случаях, обернулись угрозами. Откуда они исходят? От технологий — тогда нужен один механизм защиты. От экономики — другой механизм. Социальный уровень — ждем решений правительств. Политический уровень — ничего не поможет, если вы не депутат Рады или Думы. Демографические, правовые, инфраструктурные и другие факторы тоже могут выступать как отдельные важные источники угроз или возможностей. Наверное, банковский сектор сейчас рассматривает как главный источник будущей ликвидности инфраструктуру финансовых систем. МВФ и ЕБРР и т.д. находятся под пристальным анализом банков. Детализация внешних факторов, специфически влияющих на вашу деятельность, не будет излишней в сегодняшней ситуации.

Таким же важным будет и отслеживание изменений в отрасли, в которой вы работаете. Мониторинг основных движущих сил отрасли, является важной предпосылкой, что вы опять не заморозите деньги в ненужном направлении. Только без фанатизма. Во всех мониторах, во всех отчетах должна быть только целевая и важная информация.

В аналитике бизнес-портфеля следует усиливать простые расчеты моделями риска. При обычном анализе по матрице направленной политики (DPM) анализ привлекательности отрасли/рынка сочетается с конкурентной позицией компании. То есть вы определяете возможность компании извлечь прибыльность в данном сегменте продукта. Но усилить такую матрицу следует прогнозом рисков.

Мы накладываем на позиции продукта по КСФ, по Привлекательности, риск который нас ожидает.

Привлекательность отрасли = aG + b Р + g O — s Т,
где a, b, g, s — коэффициенты, для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О).

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений * Стратегический норматив * Норматив возможностей = (I_F-I_K)/(I₀-I_K)*S_K/S₀*C_F/C₀,
где I_F — уровень стратегических капиталовложений фирмы; I_K — критическая точка объема; I₀ — точка оптимального объема. S_K — стратегия критическая, S₀ — стратегия оптимальная, C_F — текущие компетенции, C₀ — оптимальные компетенции.

Чтоб оценить уровень риска для каждого продукта, необходимо основные риски окружающей среды привязать к каждому продукту и определить его влияние. Для этого составляем список проблем (рисков, угроз). Определяем их значения для каждого продукта. Для этого, экспертным путем определяем уровень влияния и возможность появления каждой угрозы (Таб.1.)

После определения уровня каждой проблемы и возможности ее возникновения, перемножаем значения и определяем величину каждого фактора. Она может быть от 0 до 36 баллов. Это баллы потенциальной угрозы для того или другого продукта. Теперь баллы рисков суммируем и сумму разделяем на количество рисков. У нас получится средний бал риска для определенного продукта. Этот бал и будет индикатором корректировки при рассмотрении матрицы направленной политики. Ведь если наш продукт А находится в ячейке сильной конкурентной позиции и в районе средней прибыльности рынка (ячейка Рост), то нам бы следовало ориентироваться на увеличение инвестиции в развитие бизнеса по этому продукту. Но величина риска может внести свои коррективы и придется определить продукт как требующий постепенного и осторожного улучшения его экономико-маркетинговых показателей или сбор денежных потоков и сворачивание инвестиций в него.

Реорганизация в кризисный период должна быть проведена быстро и мобильно. Те задачи, которые будут важны в ближайшей перспективе, должны лечь в основу структурной перестройки. Сокращать следует явные излишества, структуры или штатные единицы, не принимающие участия в процессах добавленной стоимости продукта и предприятия.

Задача кризисного периода состоит в оптимизации ресурсов и их использования. Следует ограничить программы, не сфокусированные на приоритетах и целях. Сами цели и приоритеты следует пересмотреть. Пересмотр целей, стратегий, задач, фокусировка на действительно важных альтернативах, является необходимым. Распыление ресурсов «все для всех» — жизненно губительная роскошь. Только выверенные продукты, рынки, маркетинговые проемы должны иметь место в вашем фокусе. Только лучшие специалисты работают у вас. Удерживайте не тех, кто пашет, а тех, кто эффективней. Реструктуризацию с увольнениями поручите старому директору, если он был эффективным. Он лучше знает «кто слабое звено?». Но если и его (директора) вы планируете заменить — пусть увольнением занимается новый человек. Прежде всего, он хорошо выучит показатели отделов, служб и потенциал каждого ключевого сотрудника. В фокусе два показателя: стратегические задачи и потенциал той или иной службы. Отсюда решения кого оставлять, а «кто тянет команду назад?» Именно в это время мы говорим о качестве, а не количестве инструментов менеджмента.

Перепроверьте критические факторы успеха (КФУ). Какие из них останутся важными для рынка, для конкурентной борьбы, для усиления компетенций вашей фирмы. Только на них фокусируйтесь. Не время распылятся.

Сегментирование рынка, репозиционирование, если нужно. Вот инструменты, дающие ответ, куда обратить внимание завтра. Сегодня, возможно, по вашему продукту А выделено 5 сегментов и вы на каждого выделяете отдельный бюджет для маркетинговых усилий. Может, следует выделить только первый сегмент, самый важный по удельному весу прибыльности, а с остальными вести коммуникации по старинке, не разделяя их. Этим сэкономите деньги.

Приоритетность, сфокусированность, концентрация, целенаправленность. Именно эти понятия должны быть у вас и ваших менеджеров в обиходе.

Анализ клиентов. В эти времена не следует покидать клиентов на произвол судьбы. Если они конечно не полные банкроты. Такие связи лучше прерывать загодя. После тщательно (по многим критериям) проведенного АВС-анализа, определите карту рынка. Она будет не той, что была ДО. Многие ваши потребители и партнеры сойдут с дистанции. Радуйтесь, если это не клиенты с группы А. Полный анализ группы А (ВИПов) необходим. Даже если вы его делаете ежеквартально, все равно пересмотрите исходя из дополнительной информации последних недель. Особенно обратите внимание на тенденции в отраслевом сегменте, в котором работают ваши ВИПы. Слишком уж дорого обходятся нам их удачи и поражения. Не стоит обделять вниманием и группу «В». Кто из них в ближайшем будущем имеет шансы войти в клуб ваших фаворитов? Займитесь этим вопросом. Ведь, уже сейчас вы можете разрабатывать модель сотрудничества с ними. И учесть те ошибки, которые не учли при работе с прежней ВИП-клиентурой.

Это же касается и пересмотра региональных рынков. Ведь задача не сократить штат, который трудно удерживать за деньги центра, а определить нужно ли там ваше присутствие и в каком формате. Если прогнозы говорят, нужно оставлять — не решайте все наскоком, особенно с сокращением персонала в филиалах. Ведь их так сложно подобрать и обучить. И если через год вам предстоит туда вернуться — ваши сегодняшние, пусть не очень ретивые сотрудники филиала, будут уже работать на конкурента. И наоборот: если какой-то регион «лежит», потенциал рынка там маленький или требует больших и быстрых вложений, используйте прием «пройди мимо». Если вы уже успели застолбить этот регион, а он в будущем пустышка — будьте прямолинейны. Ни дня не держите там свои структуры. «Лежачее» имеет тенденцию к «загниванию». Не допускайте этого.

Ревизия ассортимента

Это же касается и анализа ассортимента продуктов. Поступим так:

1. Проведите анализ данных об объеме продаж, ликвидности, прибыльности, темпах роста;
2. Определите 20-30% первых (лидеров) продуктов в каждом анализе;
3. Определите тенденции по каждому анализу;
4. Определите, как изменятся тренды в каждом анализе по первым 20-30% продуктов в связи с изменением рыночной ситуации. Какие продукты потеряют вес, какие наберут;
5. Соответственно стратегии определите, какие продукты будут особенно важны и какую поддержку следует оказать их продвижению.

Если для вас важны краткосрочная прибыль, то важны будут одни продукты (с большой ликвидностью и большой маржой). Если вы выходите с новым продуктом и ориентируетесь на дальнесрочную прибыль, для вас главное динамика роста и потенциал, отдаете приоритет продуктам, которые имеют хорошие показатели именно по этим показателям. Важно рассмотреть допущения о корректировке темпов роста рынка данного продукта и ликвидности. Прибыльность и объем продаж зависит от вашей маркетинговой стратегии.

Продукты, не попавшие в фавориты, следует ранжировать по стратегической важности (в первую очередь), потом по показателям, которые для вас сегодня важны. Например: услуги оцинковки приносят вам сегодня только 2% объема продаж, да и темпы роста не очень впечатляют. Но маржинальный доход (уровень покрытия постоянных затрат) на уровне 7%. Поскольку диверсификацию на вашем предприятии никто не отменял (так говорит стратегия), и постоянные затраты существенно не уменьшатся, то такой услуге вы надаете больший приоритет, чем продаже дорожных ограждений с 10% удельного веса от объема продаж и 4% от маржинального покрытия. Если же вам важней денежный поток, вы выберете приоритетом дорожные ограждения, которые его обеспечивают. Вот здесь и нужны маркетинговые усилия. И ресурсы должны распределятся по определенному приоритету.

Товары (направления), которые не представляют стратегического интереса и не приносят прибыли сегодня, должны немедленно убираться из планов производства (продаж) на дальние периоды. Попыткой расширить ассортимент, вы не привлечете клиента. Это пагубное представление. Забирая ресурсы на покупку, складирование, администрирование и т.д. аутсайдеров, вы тем самым обескровливаете те продукты и направления, которые интересны в будущем, и кормят вас сегодня. Конечно, без фанатизма. Например, розничная торговля продуктов питания должна иметь широкий ассортимент. Но это не говорит о том, что на полках должен пылится убыточный и неликвидный товар, даже если вам его дали под реализацию. Любое расширение размывает фокусировку на действительно прибыльном сегменте. Для каждой отрасли процент отсеивания убыточных продуктов разный. Если для продуктов питания 35-45% входит в группу С (по АВС-анализу), то отсеиванию как правило надлежит 3-7%, в зависимости от формата торговых точек. В В2В все индивидуально. Поэтому следует подходить комплексно к задачам разработки, выведению на рынок продукта, так и к снятию с производства.

Для наглядного определения денежных потоков и точек инвестирования можно применять матрицы BKG и GE-McKinsey. Для этого желательно использовать интеграционные (комплексные) оценки товара/направления.

Также комплексная оценка товара может определяться коэффициентом значимости товара.

К зн. = Д оп. * Р марж. * К обч.
где К зн. — коэффициент значимости
Д оп. — доля в объеме продаж (в деньгах)
Р марж. — доля маржинальной рентабельности
К обч. — коэффициент оборачиваемости товарных запасов, дней, где
К обч. = (Средняя стоимость запасов/Себестоимость реализованной продукции) * 365.

Из примера мы видим, что по интегральной оценке 3 показателей самый привлекательный показатель у товара Т3.

Несколько слов о компаниях холдингового типа

Многим следует пересмотреть инструменты, которыми они контролируют бизнес-единицы. Не важно, в каком формате работает холдинг: финансовый контролер, стратегический архитектор, планировщик или оперативный уровень, есть несколько принципиальных задач, которые он должен решать. Это управление бизнес-портфелем, распределение ресурсов, управление синергией (знаниями, опытом, взаимозаменяемость, издержки компромисса и т.д.) и реструктуризация. Задачи эти являются и основными стратегическими концепциями и одновременно инструментом достижения целей холдинга.

Если цель холдинга увеличение дисконтированных денежных потоков (DCF) или нормы возврата инвестиций (ROI), то добиться ее можно только двумя способами: больше производить/продавать и/или больше экономить. Как бы финансисты не усложняли эти понятия. Поскольку они противоположны друг другу, то баланс, который выберет управляющая компания по оптимизации ширины продуктовых направлений, оргструктуры холдинга, общих бизнес-процессов между подразделениями холдинга и подходу к реструктуризации, даст позитивную или отрицательную синергию. Иначе, зачем город городить. Ведь холдинг — это предприятия, зачем-то объединенные. Зачем? Что у них общего, что различного. Где точки соприкосновения в цепочке создания ценности каждого предприятия. Чем может помочь бизнес-единице управляющая компания? Где факторы аддитивности синергии, добавляющие общую ценность компании?

Синергия имеет два источника: снижение совокупных затрат объединяющихся подразделений (субаддитивность) и увеличение прибылей за счет роста продаж (супераддитивность). Суббаддитивность присутствует в таких проектах холдинга, которые позволяют использовать ресурсы других подразделений, тем самим, экономя на масштабе, имидже, опыте и т.д. Супераддитивность проявляется в проектах, которые невозможны только в рамках одного подразделения. То есть она является результатом объединения ресурсов для выполнения абсолютно новых задач. Это новые маркетинговые программы, инвестиционные проекты, логистические сети и т.д.). Управление единой торговой марки, может влиять и на рост прибыльности и на экономию ресурсов.

Ведь беда в том, что скупали предприятия только потому, что они казались дешевыми /недооцененными/. Представляю сколько их будет после кризиса. Но ведь для того, чтобы вывести их на показатель позитивной синергии, добавленного денежного потока, холдингу нужно чем-то располагать. Определите, что связывает ваш существующий холдинг с приобретаемым предприятием. Если только ваши деньги — не покупайте его. Если ваши подразделения ничем не смогут поделиться (знаниями, похожими бизнес-процессами, технологиями...) с новичком, и наоборот, он с ними, то вы и не прибавите к нему ничего.

Для того, чтобы проводить концепцию реструктуризации мало выявить недооцененные компании, готовых к изменениям, нужна команда менеджеров с хорошо развитой интуицией. Это не задача сухих арифметических расчетов. Это задача видения. Такая же проницательность нужна для реформирования подразделений в новом или незнакомом бизнесе. Когда команда находит плохо управляемые компании с потенциалом роста и может привнести в них собственный управленческий талант и ресурсы, можно применять стратегию диверсификации. В кризисных ситуациях не следует осуществлять диверсификацию только за счет передачи опыта. Желательно, ее рассматривать как этап для дальнейшего совместного использования основных бизнес-процессов.

Важным является подбор руководителей бизнес-единиц, которые должны быть адекватными тому специфическому сотрудничеству внутри холдинга. Ведь те компромиссы между разными подразделениями и бизнес-процессами и несут основную добавленную стоимость холдинга. Или отнимают ее. Руководители этих бизнес-единиц должны иметь полномочия, позволяющие выполнять им амбициозные планы, а не быть генералом без армии. В противном случае управляющей компании придется самой ставить планы, самой выполнять. Если директор и персонал бизнес-единицы, смотрят на вас, как на судебных исполнителей: у того заберу, тому отдам, то какой тут энтузиазм, инициатива и корпоративные ценности. Дайте директору полномочия (широкие), поставьте цели и ограничения (потолок суммы договора, позволяющий подписывать директору без согласия Наблюдательного совета или Совета директоров; ограничения по привлечению кредитов и т.д.). Разработайте несложный (по самым важным показателям) и понятный алгоритм контроллинга. И не мешайте. Он справится. Иначе вы наняли не того. Иначе у вас нет системы отбора руководителей. Иначе вы зарегулировали все, что к вам идут только слабенькие и не способные без опеки центра руководить.

Оставьте за УК капитальные закупки, сопровождение тендерных договоров на большие суммы. Также УК должна управлять процессом разработки и вывода новой продукции, требующей серьезных капиталовложений. Во многих случаях НИОКР следует объединять в УК. Но если новые продукты выводятся часто (небольшой цикл разработки и вывода продуктов) инжиниринговые службы конструктора, технолога и НИОКР должны быть рядом с маркетингом и производством. Маркетинг не должен быть зависим от заводского руководства. Конечно, организационно он там присутствует. Но функционально, его нельзя дергать по оперативным делам. У него стратегические функции. Маркетологи — люди творческие. Поставьте им задачи: вывести то-то, помочь конструкторам разработать то-то, увеличить продажи нового товара на столько, сделать имидж фирмы привлекательным и т.д. Дайте всю информацию о технически возможностях предприятия и пусть несут идеи. Они как вентиляционная шахта через все службы и иерархию холдинга должны давать кислород (пищу для размышления с рынка) о продуктах, технологиях, сырье и т.д. Продвижение — оперативная функция маркетинга, поэтому при хорошем сбыте ее следует определить туда. Кстати, как и товарную рекламу. А вот имиджевой рекламой и PR должны заниматься только подготовленные маркетологи.

Функции маркетинга можно выразить в «КАСА».

К — коммуникации — позиционирование, реклама, PR, новые контакты, «холодные» звонки, ATL, BTL, выставки, директ-маркетинг, евент-маркетинг и т.д.

А — анализ: сегментация рынков, конкурентов, товаров, технологий, сырья, клиентов, партнеров, регионов и т.д.

С — сбыт: мониторинг рынка/клиента и действия по управлению продажами (определение потребностей, объемов, возможностей логистики, качества доставки и сервиса). И хотя в более узком смысле (переговоры, оформление заказа, отгрузка, оформление документов) — это функции сбыта, маркетинг отвечает за саму суть коммуникаций предприятие-клиент. Его должен волновать вопросы: тот ли товар продаем? тому ли клиенту? те ли методы, каналы задействованы? что поменять в продвижении? какие усилия нужны для увеличения продаж? для узнаваемости товарной марки? для улучшения работы гарантийных и сервисных служб? Предлагать решения и самому управлять процессом.

А — Ассортимент: от гипотез о товаре — до его разработки, выведения на рынок и снятия с продаж. От показателей экономики товара — до его внешнего вида. Все это функция хороших маркетологов. Плохие же ограничатся рекламой в газете и «холодными» звонками.

Диверсифицированным холдингам следует остерегаться объединять в одну службу маркетинг и сбыт. Ведь сбыт это оперативные, сегодняшние интересы. Маркетинг же работает на перспективу. И беда здесь в том, что товарные направления будут иметь неадекватные ресурсы. Все будут работать на лидера продаж, потому что деньги нужны сегодня. А надо учитывать комплексную оценку каждого продукта. Продажа в рамках холдинга одними методами и одними людьми ядерных реакторов и крышек для домохозяек недопустимо. Утрирую, но похожее случается, если нет стратегической аналитики о приоритетах, концепции развития и снятия с производства продуктов. Главное понять, что крайности губят. Диссонанс интересов, невозможность концентрации разбивают надежду на позитивную синергию.

Проблематизируйте. Куда идем? Зачем? С какими ресурсами? Ведь поставив цели и запустив стратегию, вам следует время от времени сверять цели возможностям стратегии и ресурсам. И по возможности корректировать. И цели, и стратегию, и ресурсы. Понижать цели стоит только при форс-мажорных ситуациях (сегодняшний кризис), а не при каждом недовыполнении плана. Ведь лучше планировать и осуществлять прорывные действия, чем планомерно увеличивать планы и реализацию их. Это больше соответствует современному динамизму технологий и глобализации. Ведь не выполнив план сегодня, вы можете это сделать в следующем году, кардинально поменяв систему сбыта или маркетинга, обновив технологию. А планомерность убаюкивает и зарезервирует ваши потенциальные возможности к росту. В чем тогда ваша фишка? Чтоб расти вместе с рынком. Так ведь это делают все. Планируйте прорывные действия.

Не усугубляйте свой пессимизм отсутствием ресурсов. Их всегда не хватает.

Пусть вы плывете по течению, пусть вы запустили реактивные процессы отслеживания и реакции на внешнюю среду — это не прибавит вам весу. Вы не использовали ситуацию для улучшения. Вы просто пытаетесь выжить. А ведь это только передышка на рынках. Не хотите ли набраться сил? Ведь столько не сделано. Последние годы предприятие экстенсивно росло, не время ли интенсивного развития. Не время ли строить подпорки и достраивать фундамент вашего детища? Не время ли убирать за собой, искать и подготавливать новые площадки? Не время ли наострить, возможно, поменять инструментарий? Сейчас самое время быть активным. Если нет силенок для активности во внешней среде, сделайте внутренние трансформации. «Если ты для себя ничего не делаешь — не делаешь ли ты себе во вред» (Библия). Не время дрейфовать со всеми. Ведь будет завтра. Опять начнется движение, рост, развитие, конкурентная борьба, новые рынки и продукты. Вы к этому готовы? Бизнес — это езда на велосипеде — или вы крутите педали, или падаете. Крутите педали, господа бизнесмены.

Об авторе:

Адам Владимирович Гудзий, советник по вопросам стратегии и развития "Основа Сервис Групп".