Глобальный подход к финансовой задаче

Четко сформулировать цель реструктуризации

В 2005 г. на предприятие пришел новый менеджмент. Со сменой председателя правления положение дел в компании было оценено заново. Новое руководство решило начать с выявления узких мест. Наше производство справлялось с поставленными задачами, производственные мощности были полностью загружены, а вот продажи падали. Узким местом оказалась реализация продукции, а значит, следовало предпринять меры, направленные на увеличение объемов сбыта. Первым шагом планировалось осуществить корректный расчет себестоимости. Но в результате компания столкнулась с необходимостью масштабной реструктуризации.

Ранее нашими покупателями были крупные монополисты, платившие бюджетными деньгами. Однако оптовый покупатель, к сожалению, не отличается стабильностью, потому что бюджетные деньги не всегда поступают вовремя. Крупные тендерные заказы, например, от Киевэнерго, оплачивались из средств Мирового банка, и все было хорошо до тех пор, пока это финансирование не прекратилось. Проблема заключалась в том, что тендеры закончились, а других покупателей мы не набирали. В итоге нам пришлось проанализировать свой покупательский сектор и выделить потенциальных покупателей. Этот шаг требовал изменения политики сбыта на более адекватную. Тот факт, что вместо двух крупных покупателей, на которых ориентировался завод, их стало намного больше, конечно, имеет положительную сторону, потому что уменьшаются риски. Но это предъявляет совершенно иные требования к системе планирования. Теперь планирование должно идти уже не сверху вниз, а снизу вверх, опираясь на прогнозы отдела продаж.

Раньше наша система планирования была похожа на распределительную, как во времена Советского Союза. Мы посчитали, сколько предприятие может произвести, и на основе полученных результатов строили все планы. Чтобы перестроить систему планирования, необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов. В нашем случае — это определение приоритетных для эффективной работы компании бизнес-процессов, анализ и оценка их адекватности по ряду параметров, построение оптимальной модели выполнения каждого процесса и ее дальнейшее внедрение. Нам необходимо было получить ответы на ряд вопросов, в частности: из каких процедур состоит процесс, кто его выполняет, каков результат этого выполнения? Ситуация осложнялась, потому что до проведения реорганизации нельзя однозначно определить, какие именно процессы нужно улучшить — многое проясняется только в процессе изменений.

Чтобы понять, где скрыт резерв для повышения эффективности, мы начали с разделения всех процессов на основные и вспомогательные. Основные процессы напрямую участвуют в создании стоимости; вспомогательные, второстепенные, формируют инфраструктуру организации. Необходимо начинать с тех из них, которые существенно влияют на прибыль и финансовый результат компании. В нашем случае это были производственные процессы, определяющие качество готового продукта, продажи и финансы. Следует отметить, что нам удалось добиться кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Задача финансового директора — выделить процессы, которые сильно влияют на прибыль. Например, бытует ошибочное мнение, что уменьшение издержек существенно повлияет на прибыль, а повышение цены ее увеличит. Это справедливо только для определенных рыночных ситуаций, но если рынок насыщен, то необходимо искать другие подходы к покупателю. Задача компании — найти проблему покупателя и помочь ее решить. К примеру, проблема может состоять и в том, что покупателю не удается найти на рынке стабильного партнера, который выполнял бы свои обязательства в срок. При его наличии, если предложить ему стабильность взаимоотношений и меньшие сроки поставок, можно продать свой товар дороже. Но все эти варианты решения проблем покупателя должны согласовываться с внутренними финансовыми задачами и приводить к внутренним улучшениям. Вот на этом мы и решили сосредоточиться.

Дополнительно отмечу, что значительное внимание мы уделили «избыточной функциональности». Думаю, в любой компании в момент ее разрастания продлеваются бизнес-процессы, увеличивается количество всевозможной отчетности, число подписей «уважаемых людей» на каждом документе, возникают бюрократические проволочки. Если регулярно не ликвидировать избыточные процессы и не пересматривать зоны ответственности, компания будет постоянно терять деньги. Но чтобы выявить подобные дыры, необходимо было пройти по всей цепочке себестоимости. Мы хотели выявить узкие места, через которые утекают деньги компании вследствие дублирования функций, бесчисленных и ненужных согласований.

Финансы на службе отдела продаж

Мы предпочитали брать молодых людей с образованием, которых нужно было самостоятельно обучить специфике работы, не только потому, что это дешевле. Я считаю, что все равно специфике нашей работы и продукта нужно обучать на предприятии. Конечно, можно взять человека, который знает, как продавать, но в нашем случае практически невозможно найти специалиста, в совершенстве знающего сам продукт. Квалифицированная работа с покупателями крайне важна, потому что наши клиенты всегда профессиональны. Это не случайные люди, а специалисты в своих отраслях, точно знающие свои потребности. Выдерживали напряженный график работ не все, поэтому текучесть кадров в отделе была большая. Но изменения быстро пошли вгору.

Следующим шагом на пути преобразования организационной структуры был отдел транспортной логистики (определяющий в качестве производственного процесса), потому что необходимо было качественно улучшить процесс доставки нашей продукции покупателям. Здесь изменения были сходны с продажами, поскольку стояла та же задача — сформировать команду специалистов, досконально знающих нашу специфику. Ввели должность менеджера по транспортной логистике. Специалист на данной позиции стал заниматься координацией всех доставок и материалов на завод, а готовой продукции — покупателю. Также были проведены другие изменения.

Третьей в череде организационных преобразований стала финансовая служба, которую создали с нуля. К слову, начало процесса преобразований совпало с моим приходом на предприятие в качестве финансового директора. Ранее на заводе этой позиции не существовало, был только главный экономист. В дальнейшем формирование службы шло в русле задач, ставившихся перед ней. Это, в частности:

• оптимизация денежных потоков;
• привлечение дешевых, длинных кредитов под проектное финансирование и кредитов для пополнения оборотных средств;
• постановка бюджетирования на предприятии;
• управление издержками;
• управление запасами;
• управление административными затратами.

Особого внимания требовало эффективное управление запасами, так как на объемы сбыта нашего предприятия влияет сезонность. Когда имело место затоваривание произведенной и невостребованной продукцией, задачей финансовой службы был анализ с целью выявить причины и разработать рекомендации по недопущению возникновения подобной ситуации в будущем. Формировать организационную структуру, опираясь на стратегические задачи, поставленные перед финансовой службой, мне видится логичным и правильным. Этому правилу мы и следовали.

Общие правила для процессов

Как я смогла убедиться, выявление проблем, возникающих у компании при изменении бизнес-процессов (будь то производство, финансы или сбыт), — это умение сложные задачи разложить на простые, что позволяет не только наладить данный процесс, но и вывести на новый уровень взаимодействие между подразделениями. Оценить, насколько совершенен бизнес-процесс, можно по следующим признакам:

• наличие жалоб исполнителей данного процесса или потребителей означает, что он неоптимален (либо исполнители не те, либо собственно процесс неверен);
• число процедур процесса превышает десять, значит, его становится сложно контролировать и планировать;
• процесс предусматривает частые исключения из правил, следовательно, каждое исключение — угроза для его качественного выполнения;
• низкая скорость передачи результата процесса следующему отделу — очень важный момент, потому что, как мы выявили, именно на стыке бизнес-процессов теряется больше всего времени и денег.

Яркий пример успешного взаимодействия — совместная работа планово-экономического отдела (который у нас занимается себестоимостью, формированием плановой цены, ее анализом, а также анализом фактических цен), финансово-бюджетного отдела (который занимается платежами, банками, кредитами и общением с контрагентами) и коммерческой службы. Проведя анализ договоров с покупателями, нам стало понятно, что ранее все договоры заключались коммерческой службой без совета с финансистами. Оказалось, что от большого количества договоров с отсрочкой платежа мы задыхаемся, постоянно нависала угроза кассовых разрывов. Поговорив с покупателями, поняли: если предоставить покупателю дополнительную скидку на несколько процентов, то оплата поступит раньше, и мы сэкономим на процентах по банковским кредитам. Такое решение и для покупателя приемлемо, и нам выгодно. Если же покупатель не может или не хочет работать с отсрочкой платежа, ему предлагаются услуги факторинга. После подсчетов осознали, что факторинг дороже кредита, только если покупатель не вовремя платит, поэтому обязательно предлагаем своим покупателям несколько вариантов. Например, мы согласны на отсрочку платежа на 30 или 60 дней, но получателем платежа будет не наше предприятие, а банк-фактор. Кроме того, готовы оплатить проценты по факторингу пополам с покупателем. Такая схема выгодна обеим сторонам. Покупатель, заплативший через оговоренные 30 или 60 дней, соглашается на такую схему, потому что это выгодно и ему. Он получает продукцию с отсрочкой платежа, но, конечно, с обязательствами вовремя заплатить. Покупатель понимает, что если он не заплатит вовремя, начнут насчитываться уже повышенные проценты. Если у покупателя случается форс-мажор, мы даем ему отсрочку, и в течение 10-15 дней не будет повышенных процентов, но в дальнейшем каждый должен платить по своим счетам. Главное — честно и открыто разговаривать с покупателем.

Такая позиция финансового департамента дает свой результат: многие покупатели перешли на полную или частичную предоплату. Длительность исполнения заказов в технологическом цеху иногда занимает две недели, поэтому покупатель оплачивает 50% предоплаты и 50% после уведомления, что его заказ готов. Разумеется, целесообразность всех этих вариантов не только просчитывается различными структурами финансовой службы, но и согласовывается с коммерческим подразделением, что ранее было невозможно.

Общие правила для персонала

Реструктуризация — длительный и масштабный процесс, требующий вовлечения сотрудников на всех уровнях организации. Преобразования, разрабатываемые наверху, могут быть не приняты на нижних уровнях организации, ведь люди будут участвовать в изменениях только тогда, когда увидят в этом смысл. Нельзя сказать, что мы столкнулись с открытым сопротивлением, но непонимание механизмов реализации новых задач имело место, поэтому нами были предприняты определенные шаги.

Для начала все изменения, в том числе организационной структуры, обсуждались и утверждались на правлении. Еженедельно собиралось расширенное совещание у председателя правления, где присутствовали руководители служб и отделов, менеджеры среднего звена. На этих совещаниях мы говорили обо всех планируемых изменениях, после чего каждый руководитель рассказывал в своих подразделениях об изменениях, которые должны произойти на предприятии, их целях, а также результатах, ожидаемых от этих изменений. С периодичностью раз в месяц, а если необходимо, то и чаще, происходили встречи в трудовых коллективах, в основном в цехах, подразделениях, потому что собрать весь трудовой коллектив завода сразу нереально. В общем, практически каждый день кто-то из топ-менеджеров обязательно приходил (и приходит сегодня) в цеха, отвечал на вопросы рабочих, вел разъяснения позиций руководства. Мы донесли до сотрудников, что наша задача — упрощение бизнес-процессов, а конечная цель — рост объемов продаж, что принесет пользу всей компании и каждому в отдельности, потому что обязательно отразится на уровне вознаграждения. В этом плане очень важно было упростить жизнь линейного персонала, для чего детально описывались все бизнес-процессы и устранялась проблема дублирования обязанностей. Часто бывает так, что сотрудники перегружены, но при этом существует немало случаев дублирования обязанностей. При описании бизнес-процессов все тайное становится явным, видна реальная нагрузка каждого сотрудника.

В связи с новой политикой сбыта следовало изменить психологию сотрудников. Раньше главным было производство, поэтому то, что производилось, мы продавали, ориентируясь на крупного покупателя. Сейчас производство должно стать более мобильным и быстрее реагировать на спрос. Вследствие этого потребовалась практически полная смена менталитета компании, а также проведение изменений в организационной структуре. Возникла необходимость изменить психологию работников основных служб — производство оказалось в совершенно других условиях, когда нужно было прислушиваться к менеджерам по продажам и коммерческой службе. Если последняя говорит, что требуется освоить выпуск новой продукции, перспективной с точки зрения рынка, а наше оборудование позволяет это сделать, то принимается решение прекратить выпуск деталей или продукции, не пользующейся спросом на рынке. Производство в этой ситуации уже не могло диктовать свои условия и заставить отдел продаж реализовывать то, что не идет на рынке. Рабочим было очень непросто понять, что условия диктует рынок. Мы и переломили эту ситуацию. Конечно, пришлось менять некоторых производственных руководителей. Однако я бы не сказала, что это был такой уж болезненный процесс: никого принудительно увольнять не пришлось, потому что тот, кто был не согласен с новой политикой предприятия, ушел сам.

Обстановка, в которой осуществляются перемены, имеет ключевое значение. Мы не только сообщали персоналу о происходящих переменах, но и сами прислушивались к работникам, собирали их мнения о текущем положении дел и о том, что можно было бы изменить или улучшить (подобной практики придерживаемся и в настоящее время). На многих предприятиях есть творческие люди, которые видят, что процесс несовершенен, но они не имеют возможности ни улучшить его, ни высказать свои предложения. Проект реструктуризации — лучший повод дать людям высказаться. Такие собрания должны проходить регулярно, желательно раз в месяц.

От оптимизации бизнес-процессов к постоянному процессу совершенствования

Усовершенствование всех процессов заняло больше времени, чем мы рассчитывали. Процесс серьезных преобразований начался полтора года назад, и, по нашим расчетам, до конца осени полностью будет завершен. Надо честно признаться, что, по моим планам, реструктуризация должна была пройти быстрее, чем на самом деле оказалось. Я считала, что за год можно было закончить эти процессы. Но завод — комплексная организация, объединяющая сотрудников разного уровня образования, опыта, профессиональных навыков, которые должны эффективно работать в одной связке. Такая особенность лишь осложнила реструктуризацию. Полагаю, если бы подобные преобразования происходили в компании меньших размеров, где коллектив не такой многочисленный и более однородный, то легче было бы донести до каждого саму идею изменений и заразить всех духом преобразований. Кроме того, сказалось недостаточное предложение на рынке квалифицированного рабочего персонала.

В любом случае отмечу: нельзя останавливаться на достигнутом, поскольку всегда найдется, что совершенствовать. Я считаю, что оптимизация бизнес-процессов — не временный проект. Этим нужно заниматься постоянно. И мы не планируем окончание преобразований, а только лишь их плавный переход в постоянный процесс совершенствования.

Об авторе:

Людмила Бидная, первый заместитель председателя правления, заместитель по финансам и экономике ОАО "ЗСТЗ".