Что делать с изменениями

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Если отсутствуют одна или несколько ролей PAEI, то возникают предсказуемые, неправильные стили управления. Мы уже рассмотрели четыре крайних варианта стилей: (P---), (-A--), (--E-) и (---I). Но что можно сказать о руководителе, имеющем нулевое (P), нулевое (A), нулевое (E) и нулевое (I)? Каким будет его стиль управления?

(----): Сухостой

Я называю менеджера, неспособного выполнять ни одну из четырех ролей, Сухостоем. Таких менеджеров не интересует, что, как, кто или почему. Их интересует только собственное выживание. Характерными признаками Сухостоя являются слабый управленческий метаболизм и неспособность к энергичным действиям. Они постоянно говорят «Гм, гм» и «Да, да», но в действительности мало что делают.

Сухостой никогда не демонстрирует своего сопротивления изменениям. Вспомните, как противятся изменениям менеджеры других типов. Если Одинокому ковбою велят изменить что-нибудь, он скажет: «Как я могу это сделать? Я и так завален неотложными делами» или «Я займусь этим, когда у меня появится время».

Почему сопротивляется изменениям Бюрократ? Потому, что он знает издержки любых действий и ценность ничегонеделания. Он опасается последствий изменения и поэтому говорит, что его осуществление невозможно. «Это слишком рискованно» или «Это потребует слишком больших затрат». Он смотрит на изменение с точки зрения его осуществления и воспринимает возможности как проблемы.

Поджигатель сопротивляется изменению, если идея принадлежит не ему. Суперпоследователь противится новым идеям потому, что они могут содержать политические риски. «Люди к этому еще не готовы. Время выбрано неправильно». Но «правильное время», по его мнению, наступает не тогда, когда изменений требует рынок, а тогда, когда изменениям благоприятствует внутренний политический климат.

Сухостой имеет иное отношение к изменениям. Если вы скажете такому менеджеру: «Давайте перенесем Денвер в Сахару», он ответит: «Давайте». Никакого первоначального противодействия. Но если через год спросите его: «Как осуществляется проект переноса Денвера в Сахару?», то он скажет: «Мы занимаемся его изучением. Нами подготовлен предварительный доклад. Мы продолжаем работу над проектом». Посмотрите! Сухостой не перенес в Сахару ни одного камешка. Но он тратит огромное количество своего времени просто на то, чтобы оградить себя от необходимости предпринимать хоть какие-то практические действия. Избавиться от менеджера такого типа очень трудно, потому что он всегда соглашается с вами и проявляет готовность выполнить любое задание. Он всегда говорит: «Все в порядке! Не беспокойтесь, все будет сделано». Но в действительности он не делает ничего и считает это совершенно нормальным. Когда кого-нибудь увольняют с работы, Сухостой может сказать: «Не понимаю, почему они уволили Лизу. Ведь она ничего не делала».

Еще одной характеристикой четырех рассмотренных нами типов менеджеров являются их типичные жалобы. Например, Одинокий ковбой говорит...

«У меня слишком много работы. Я не успеваю все сделать».

Бюрократ...

«Это делается не так, как должно делаться. Здесь отсутствует должная организация и контроль». Бюрократ всегда делает акцент на долженствовании.

А как насчет Поджигателя?

«Люди не соблюдают приоритетов. Они выполняют ненужные задания». Поджигатели жалуются даже несмотря на то, что они сами меняют приоритеты столько раз, что никто не знает, какая задача является главной в данный момент.

На что жалуются Суперпоследователи?

«Между нами нет нормальных коммуникаций. Должно быть, вы меня неверно поняли. На самом деле я имел в виду, что...»

Зато Сухостой не жалуется вовсе. «Как идут дела?» — «Отлично».

Взгляните еще раз на симптомы болезни Сухостоя: слабый управленческий метаболизм, отсутствие противодействия изменениям и отсутствие жалоб. Но ни один из этих симптомов не является смертельным. Что делает такого менеджера действительно опасным, так это способность распространять болезнь. Сухостой множится.

Что вы имеете в виду?

Каждый такой менеджер имеет типичного подчиненного, и кто, по вашему мнению, работает на Сухостоя?

Еще больший Сухостой.

Верно. Когда я диагностирую организацию и спрашиваю у работников, как у них идут дела, то больше всего я боюсь получить успокаивающие ответы: «Все в порядке. Никаких проблем». Помните, что самое спокойное место в городе — это кладбище. На кладбище ничего не случается и ни у кого не возникает никаких проблем, потому что там не происходит изменений. Там все мертво. Быть живым — значит изменяться, изменяться — значит решать проблемы, а развиваться — значит становиться способным решать все более сложные проблемы.

Но почему Сухостой множится?

У Сухостоя не происходит развития управленческих способностей. Он не работает сам и не поручает работу другим. В результате его подчиненные также перестают развиваться. Когда Сухостой умирает как менеджер, его подчиненные также умирают как специалисты. Продуктивность и эффективность исчезают, и никто не знает, почему это происходит, потому что никто ни на что не жалуется. Когда менеджеры говорят вам, что у них все в порядке, и когда ни один из них не пытается улучшить или изменить хоть что-нибудь, то это значит, что в организации появилось слишком много Сухостоя.

Но почему вообще возникает Сухостой? Как не допустить его появления?

Если вы посмотрите на четыре других стиля — Одинокого ковбоя, Бюрократа, Поджигателя и Суперпоследователя, — то вы увидите, что их отличие от Сухостоя заключается в числе прочерков в коде (PAEI). Сухостой имеет четыре прочерка, а все остальные по три. Таким образом первые четыре стиля уже на три четверти превратились в Сухостой.

Одинокий ковбой становится Сухостоем, когда теряет свою уникальную способность обеспечивать результаты.

Но как это происходит?

Одинокий ковбой очень много работает и не имеет времени учить своих подчиненных. Но кто еще виноват в том, что у Одинокого ковбоя нет времени на их обучение?

Он сам.

Поэтому что выясняется через двадцать лет? Что они не специалисты с двадцатилетним опытом работы, а просто рядовые исполнители с годичным опытом, повторенным двадцать раз. Они по-прежнему готовы много работать, но они уже никому не нужны. Мир изменился, а они не адаптировались к новым условиям.

Как превращаются в Сухостой Бюрократы?

Они управляют по сборнику инструкций. Если вы хотите «убить» их в «управленческом смысле», измените этот сборник: компьютеризируйте компанию, внедрите новые правила составления бюджетов. Если Бюрократ не умеет адаптироваться, то серьезное изменением может превратить его в Сухостой.

А что можно сказать о Поджигателях?

Они «высыхают», когда разводят слишком сильный огонь, который не могут контролировать. Вскоре они теряют доверие и уважение подчиненных. В конце концов организация перестает слушать Поджигателя, который по-прежнему имеет много идей, но не имеет последователей. В результате Поджигатель теряет веру в себя и прекращает борьбу.

И наконец, о Суперпоследователях?

Они превращаются в Сухостой, когда возникает кризис, требующий немедленного разрешения, а они не могут найти решения (I), потому что интеграция людей требует времени, которого нет. В результате происходит маленькая революция снизу и Суперпоследователь отстраняется от власти. Ситуация требует действия, а не переговоров. Он может попытаться осуществить интеграцию, но его никто больше не станет слушать.

Что общего имеется во всех этих четырех случаях?

Дайте подумать. Одинокий ковбой превращается в Сухостой, когда происходит изменение, к которому он не может адаптироваться. Бюрократ становится Сухостоем, когда система исполнения изменяется, а он не может ее освоить. Поджигатель превращается в Сухостой, когда он инициирует слишком много изменений и теряет над ними контроль. Суперпоследователь становится Сухостем, когда кризисная ситуация требует немедленных действий, а он не может контролировать политический процесс.

Общим здесь является изменение!

Верно. Покажите мне организацию, в которой происходят быстрые изменения, и я покажу вам растущую груду Сухостоя.

Гм... Но это не типичная бюрократия, в которой изменения происходят медленными темпами и в которой поэтому можно найти много Сухостоя. Возможно, вы, имеете в виду бюрократию, переживающую быстрые изменения, вызванные дерегулированием?

Именно так. В регулируемой среде все происходит под контролем. Скрытый Сухостой стремительно вырывается на поверхность, когда регулирование ослабевает и начинают происходить быстрые изменения.

Фактически организацией, наиболее подверженной риску распространения Сухостоя, является довольно молодая компания, проходящая через этап серьезных изменений, — возможно, высокотехнологичная компания. Если она не вложит большие средства в переобучение персонала, то столкнется либо с проблемой высокой текучести кадров, либо с проблемой распространения Сухостоя. Такая компания меняется настолько быстро, что некоторые ее руководители не поспевают за изменениями. Они «умирают» как управленцы.

То же самое может наблюдаться и на макроуровне. Покажите мне общество, изменяющееся быстрыми темпами, и я покажу вам общество с большим числом бездомных людей. Их положение обусловлено не отсутствием свободных рабочих мест. Когда общество быстро изменяется, многие люди не поспевают за происходящими изменениями. Они оказываются неспособными эффективно работать в новых условиях. Они просто отказываются от борьбы.

Почему так много бездомных в США — самой богатой стране в мире? Потому, что в США происходят впечатляющие изменения. То же самое наблюдается и в развивающихся странах. Там, где происходит быстрая индустриализация, улицы многих городов полны бездомных бродяг.

Но США уже являются промышленно развитой страной.

США вступают в постиндустриальную эру. В стране происходит переход от традиционных способов производства товаров и услуг к развитию суперсовременных наукоемких технологий. Для работы в новых отраслях требуется интеллект, а не просто мускулы, и некоторые люди не поспевают за требованиями времени.

Вы полагаете, что мы должны остановить изменения?

Это не по силам никому, хотя такие попытки предпринимались многими людьми, политическими партиями и религиозными движениями. Чтобы успешно справляться с изменениями, надо не замедлять их темпы, а учиться быстро решать порождаемые ими проблемы.

У вас есть конкретные предложения?

Я обнаружил, что изменения происходят по предсказуемым схемам, а это означает и существование предсказуемых моделей возникновения проблем. Изменения имеют свой жизненный цикл, и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла. Часть этих проблем являются нормальными, а часть — нет. Роль менеджмента заключается в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации, и в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе. Чтобы больше узнать о жизненных циклах организаций, я вновь рекомендую вам прочитать мою книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Пока же нам должно быть понятно, что для решения проблем, возникающих в процессе изменения, необходимо принимать решения. Эти решения должны быть такими, чтобы они обеспечивали организации эффективность и продуктивность в краткосрочном и долгосрочном периоде. Другими словами, нам требуется решение (PAEI). Чтобы получить решение (PAEI), необходимо выполнение всех ролей (PAEI), что означает необходимость использования стиля (PAEI).

Рассмотренные нами стили обеспечивали плохое управление, поскольку в них отсутствовали одна или более ролей (PAEI). Что нам необходимо для принятия хорошего решения, способного сделать организацию эффективной и продуктивной в краткосрочном и долгосрочном периодах?

Нам нужен человек, олицетворяющий собой стиль управления (PAEI).

Нам нужен руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо организованный, дисциплинированный и аккуратный. Он должен обладать целостным врдением мира, быть креативным и готовым идти на риск. Кроме того, он должен чувствовать потребности других людей и уметь формировать команду, которая сможет его заменить.

Но таких людей не существует.

Разумеется! Такого (PAEI) менеджера можно встретить только на страницах учебников. По этой же причине не существует идеальных родителей, идеальных лидеров или, допустим, идеальных деревьев. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению. Совершенство достигается только вне времени. Вот почему мы говорим, что искусство вечно (до тех пор, пока мы не съедим плод со второго дерева в Эдеме). Никто не является совершенным. А теперь вы можете расслабиться. Вы, я и все мы несовершенны. Что же здесь нового? Люди многие годы гонятся за этим мифом об идеальном менеджере, повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Подобные утопические ожидания придали ошибочное направление многим программам обучения менеджеров. Существующие учебные программы рассказывают о том, каким должен быть менеджер, хотя в действительности подготовить такого менеджера они не могут. Откройте любой учебник по теории менеджмента, и вы увидите, что чаще всего там используется слово должен. Менеджер должен планировать, должен организовывать, должен осуществлять коммуникации, должен поддерживать дисциплину, должен вести за собой. Но ни один человек не может овладеть всем этим в совершенстве. Почему? Потому, что процесс управления является слишком сложным, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку.

Из-за несовместимости ролей (PAEI) никто не может быть одновременно (P), (A), (E) и (I).

Но если менеджер (PAEI) существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться?

Нет.

Почему?

Потому, что, хотя ни один человек не может быть идеальным менеджером, мы можем создать команду.

Верно. Но не просто команду. Это должна быть...

Комплементарная команда.

Правильно. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а комплементарную команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга. Я специально делаю акцент на слове «комплементарная». Часто, когда я использую слово «команда», мои слушатели говорят: «Правильно. Мне нужна команда, состоящая из людей, подобных мне». Но это не формирование команды. Это клонирование.

Взгляните еще раз на свои руки. Каждая имеет пять разных пальцев, которые совместно действуют как рука. Если бы все пальцы были одинаковыми, то тогда рука не была бы рукой. При осуществлении управления нам нужна комплементарная команда с ощущением единства различий. Если бы все компоненты организации были бы одинаковыми, то организация была бы очень уязвимой. Если бы все компоненты были просто разными, то организация все равно осталась бы уязвимой, потому что различия служили бы достижению взаимоисключающих целей. Сила обеспечивается благодаря единству различий: пять разных пальцев с разными возможностями, работающие вместе.

То же самое можно сказать и об обществе. Общество, способное справиться с изменениями наилучшим образом, — это общество с комплементарными культурами. Я говорю здесь не о комплементарных способностях и знаниях, а о комплементарных стилях и суждениях.

Но разве эти различия не порождают неправильные коммуникации и конфликты?

Неправильные коммуникации возникают по разным причинам, в том числе и по этой. Когда люди имеют разные стили, неправильные коммуникации могут возникать довольно легко.

Как же тогда единство различий обеспечивает силу? Ведь различия порождают конфликты, а наличие конфликтов — это признак слабости.

Напротив, различия способны придать силу.

Объясните, пожалуйста, вашу мысль.

Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга.

Понятно. Они должны быть объединены. Но как этого добиться?

Давайте начнем с начала. Прежде всего ни один человек, ни одна культура и ни одна религия не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь комплементарную команду или комплементарное общество.

Согласен.

Комплементарность команды или общества по определению подразумевает различие стилей и культур.

Согласен.

Различия способны породить конфликт.

Согласен.

Поэтому конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением. Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях.

Тот же феномен можно наблюдать, когда менеджеры или политические лидеры заявляют: «Мне нравится руководить и управлять. Но я не люблю работать с людьми». Эти руководители сидят в своих «управленческих ваннах», избегая решения реальных задач менеджмента: использования положительной энергии конфликтов.

Чем выше темпы изменений, тем острее конфликты. Теоретик коммунизма Карл Маркс жил во времена промышленной революции — в эпоху бурных перемен. Он наблюдал конфликты, которые порождала эта эпоха, и поэтому надеялся добиться их устранения путем создания бесклассового общества, обеспечивающего целостность интересов объединенных одной идеей рабочих, крестьян и интеллигенции. Применение его теории на практике остановило развитие многих конфликтов, но что оно остановило еще?

Изменения.

Верно. Советский Союз начал отставать в технологическом, экономическом и социальном развитии и даже в области искусства. Михаил Горбачев вынужден был пойти на проведение изменений. Но, когда он решился на этот шаг, что еще возникло в СССР?

Конфликт.

Правильно. Не существует изменений без конфликтов, и если вы попытаетесь остановить одно, то остановится и другое.

Если вам не нравится управлять конфликтами, то не пытайтесь стать менеджером или лидером. Если вы не любите людей или не любите учитывать разнообразие мнений, то вам также не следует занимать должность руководителя. Управление в значительной степени подразумевает необходимость взаимодействия с людьми, имеющими разные стили. Люди имеют разные мнения, и эти мнения должны быть слиты воедино. Теперь мы можем добавить этот элемент к нашей основной схеме.

Я понимаю, что конфликт необходим. Но ведь он может оказаться не конструктивным, а деструктивным. Не все конфликты, являются желательными.

Давайте подумаем, когда конфликт будет конструктивным. Может быть, когда он будет синергетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия?

Согласен.

А когда конфликт будет синергетическим? Когда вы чему-то учитесь, выслушивая чужие мнения, верно?

Верно.

А когда вы чему-то учитесь у другого человека, который не согласен с вами?

Только тогда, когда я с уважением отношусь к его словам.

Всякий раз, когда вы занимаетесь сложной проблемой — имеющей отношение к вашей карьере, коммерческой деятельности или личной жизни, — вы советуетесь с каким-нибудь другим человеком и выясняете его мнение. Однако вы не можете советоваться с первым встречным.

Для чего консультироваться с кем-то, кто подобен вам, кто всегда соглашается с вами? Если вы найдете кого-то, непохожего на вас, но не пользующегося вашим уважением, то вы также не узнаете от него ничего полезного. Когда вы хотите получить совет, вы должны искать человека, который будет дополнять вас и пользоваться вашим уважением. Конфликты оказываются синергетическими, если они являются плодотворными. Но, чтобы конфликт был плодотворным, должно произойти научение, а это возможно лишь при условии взаимного уважения.

Давайте повторим сказанное выше еще раз. Когда у вас есть проблема, которую вы не можете решить в одиночку, вам необходимо проконсультироваться с человеком, стиль принятия решений которого отличен от вашего. Но обратитесь ли вы к любому, кто выскажет несогласие с вами?

Разумеется, нет. Я буду советоваться лишь с тем человеком, мнение которого я уважаю.

Верно. А когда вы будете уважать мнение, отличное от вашего?

Когда я смогу извлечь из него что-то полезное для себя.

То есть когда другое мнение позволяет вам чему-то научиться. Если вы обратитесь к человеку, имеющему мнение, отличное от вашего, но выясните, что вы не узнали от него ничего, чтобы могло бы изменить вашу позицию, вы чувствуете, что напрасно потратили время. Вы не уважаете мнение этого человека.

Я уже слышал что-то подобное раньше: «Когда два человека соглашаются во всем, то присутствие одного из них оказывается необязательным». Известен также следующий афоризм из философии дзен-буддизма: «Если на совете каждый во всем соглашается с каждым, то, значит, ни один из этих людей ни о чем серьезно не думал». Мы обогащаем себя благодаря имеющимся различиям и мы учимся на различиях до тех пор, пока эти различия уважаем. Но не будет ли принятие иного мнения болезненным процессом?

Будет. Работать вместе, несмотря на имеющиеся различия, всегда трудно, но преодоление этой трудности принесет вам пользу. Как только вы поймете это, вы будете постоянно искать людей, которые не похожи на вас не вопреки своим отличиям, а благодаря им.

О каких людях вы говорите?

О коллегах. Я называю коллегами людей, которые не соглашаются с вами, но чьим мнением вы дорожите. Такие расхождения во мнениях называются товарищескими, потому что они основываются на взаимном уважении. Вы уважаете чужую точку зрения, потому что она позволяет вам узнать что-то полезное.

Слово «коллега» происходит от латинского collega, то есть «приходящий вместе». Коллеги изначально могут иметь разные точки зрения, но в результате взаимодействия они приходят к единому мнению. Для коллег важно не откуда вы стартовали, а куда вы пришли. Не заключение подтверждает процесс, так как заключение изменяется со временем. Именно процесс обеспечивает легитимность результатам. Процесс, позволяющий прийти к какому-то заключению в обстановке взаимного доверия, является тем ценным инструментом, который может использоваться повторно, а выводы и решения могут со временем изменяться. Как сказал президент Дуайт Эйзенхауэр: «Планы бесполезны. Планирование бесценно». На иврите слова «коллега» и «конфронтация» имеют одинаковые корневые согласные. Поэтому коллега — это тот человек, с которым вы обязательно имеете разные мнения. Коллеги учат друг друга, высказывая свое несогласия в уважительной форме.

Теперь я хотел бы расширить тему нашей дискуссии и поговорить о значении уважения в современном обществе. Я уверен, что человечество находится на важном перекрестке истории. По причине стремительности происходящих изменений проблемы, с которыми сталкиваются общество и отдельные индивиды, все более усложняются. Различия между стилями и культурами, подразумевающие наличие разных взглядов на то, как следует решать проблемы общества, порождают конфликты как внутри отдельного человека, так и между общественными группами и странами.

Станет ли человек или общество — наше глобальное общество — сильнее или слабее в результате происходящих изменений, зависит от того, как мы будем относиться к нашим различиям. Если мы построим общество, состоящее из коллег, которые уважают и с выгодой используют имеющиеся различия на основе принципов демократии, то мы станем сильнее, а демократия невозможна без взаимного уважения. Решения, принимаемые в условиях демократии, не так важны, как способ их принятия. Если решение оказывается ошибочным, то демократическая система, поощряющая свободу критики и открытое обсуждение проблем, сможет его исправить. Демократическая система создает возможности для изменений, и демократическое общество должно изменяться демократическим образом. Чем выше темпы изменений, тем более демократичной должна быть система на каждом своем уровне.

А как можно применить эти рассуждения к отдельному индивиду?

Индивидам следует проявлять уважение к своим собственным особым мнениям. Они должны осознавать и принимать тот факт, что ни одно личное решение не является неизменным. Сохранение непредубежденности по отношению к себе и к окружающим имеет большое значение для принятия хороших решений. Для достижения личного успеха необходимо быть коллегой самому себе.

Не могли бы вы вернуться немного назад и кратко повторить сказанное?

Пожалуйста. Так как идеальный менеджер существует только в учебниках, нам требуется иметь комплементарную команду, все члены которой уважают существующие между ними различия и принимают решения, основываясь на уважении чужих мнений.

Должна ли такая группа состоять из четырех человек, каждый из которых представляет одну из ролей (PAEI)?

Не обязательно. Она может состоять всего из двух человек. Например, если один из них будет (PaEi), а другой — (pAel), то вместе они образуют эффективную комплементарную группу. Между прочим, такая комбинация часто называется «мамин и папин магазин». Кто обычно является (PaEi) в маленьком семейном бизнесе? Кто открывает новые торговые точки, продвигает новые продукты и принимает решения о новых ценах?

Папа.

Верно. Обычно мама ведет учет, то есть выполняет функцию A. Она также выполняет функцию I. Она может предостеречь клиента: «Приходите лучше завтра. Сегодня он немного не в себе». Не случайно такое предприятие называют «маминым и папиным магазином». Однако иногда функции мамы и папы перекрываются или они полностью меняются ролями. Помните, что по натуре мужчины не обязательно являются производителями (P), а женщины — администраторами (A) и интеграторами (I).

Почему такие предприятия нельзя назвать просто «маминым магазином» или «папиным магазином»?

Потому что не может быть успешного папы без дополняющей его мамы и наоборот. Необходимо иметь комплементарную команду как для создания магазина, так и для создания семьи. Покажите мне успешную компанию, и я покажу вам в ней комплементарную команду. Покажите мне успешное общество, и я покажу вам в нем различные культуры, процветающие в атмосфере взаимного уважения.

Я полагаю, что успех Соединенных Штатов обусловлен на только их огромными физическими ресурсами — есть страны, обладающие не меньшими ресурсами, — но и выгодами от создания общественно-политической культуры взаимного уважения и доверия. США признают и уважают культурные различия. Видели ли вы когда-нибудь праздничные уличные шествия, посвященные отображению культурного наследия Америки? В них представлена каждая национальность из многонационального населения США, включая и те народы, с которыми Америка когда-то воевала. Равные возможности гарантированы законом. Угнетенные люди со всего мира приезжают в США, чтобы

получить возможность добиться успеха. Американские законы запрещают дискриминацию по расовому, религиозному или половому признаку. Если бы в США появилась подобная дискриминация, то мощь страны резко бы ослабла.

Итак, как же мы справляемся с этими различиями?

Мы должны узаконить существование различий и объединить их с помощью системы взаимного уважения. В результате мы обогащаемся благодаря этим различиям, а не вопреки им. Возникает процесс научения, так как взаимное уважение способствует перекрестному опылению идеями.

Когда различия будут конструктивными и синергетическими? Когда они будут создавать обстановку, способствующую узнаванию чего-то нового? Когда возникнет взаимное уважение. Без него не может быть научения, а конфликты становятся дисфункциональными. Без взаимного уважения разногласия приносят не выгоды, а одни лишь страдания.

Конфликт необходим, так как комплементарная команда должна принимать (PAEI) решения. Эти (PAEI) решения необходимы любой системе для того, чтобы она была эффективной и продуктивной в краткосрочном и долгосрочном периодах. В мире нет идеальных менеджеров, как нет идеальных политических партий, идеальных религий или идеальных культур. Комплементарная команда или комплементарное общество по определению состоит из индивидов или культур, которые мыслят и действуют по-разному. Это порождает конфликт — желательный, когда он оказывается функциональным, а функциональным конфликт будет лишь в том случае, если его стороны проявляют друг к другу взаимное уважение. Давайте добавим теперь фактор взаимного уважения к нашей основной схеме.

Таким образом, хорошее решение является функцией комплементарной команды (PAEI) и взаимного уважения:

Подождите. Я понял. Двумя вопросами, которые я должен задать прежде, чем открыть конверт из нашего предыдущего упражнения, будут: «Кто работал над проблемой?» и «Как он занимался ею?»

Верно, и если у вас отсутствует комплементарная команда (PAEI)...

...или взаимное уважение, то тогда не открывайте конверт вовсе. Вы имеете неправильную проблему и неправильное решение.

Если бы в команде было четыре (A), то вы могли бы предсказать, что она столкнется с такой проблемой, как отсутствие систем контроля, а ее решение заключалось бы во внедрении дополнительных стандартных операционных процедур.

Если бы в команде было четыре (I), то они, вероятно, решили бы создать подкомитет для углубленного изучения проблемы. Фактически они просто попытались бы понять, откуда дует ветер.

Если бы в команде было четыре (P), то совещание оказалось бы очень коротким. Решения также были бы очень простыми — уволить, продать или сделать что-то в этом роде.

Если бы в команде оказалось четыре (E), то они даже не подошли бы к конверту.

Верно. Их решением, возможно, было бы создание двенадцати новых проблем. Решения Поджигателей создают побочные эффекты.

А если бы сформировалась комплементарная группа из двух или более человек, в которой были бы представлены все четыре роли, то каким оказался бы следующий вопрос?

Как группе работалось вместе?

Если бы они ответили, что имели много разногласий, но в конце концов пришли к приемлемому компромиссу...

Не открывайте конверт. Здесь нет взаимного уважения.

Но если они сказали, что спорили, но чему-то научились друг у друга, так что в конце концов пришли к решению, получившему общую поддержку...

Тогда конверт можно открывать. Замечательно. Но здесь должно быть что-то большее. Группа решает вопрос голосованием или достигает консенсуса?

Мы поговорим об этом позднее. Сейчас нам важно отметить, что предсказать качество решения позволяют нам стили людей, принимающих это решение, и качество взаимодействий между этими людьми.

Чтобы получить хорошее решение, нам надо иметь комплементарную команду (PAEI), работающую на основе взаимного уважения.

Я думаю, что теперь я это понял. Спасибо. Давайте теперь перейдем к продуктивности реализации решений.

Мы обсудим эту тему в следующий раз.

Фрагмент книги Ицхака Адизеса "Управляя изменениями" любезно предоставлен издательством "ПИТЕР".