Путешествие по пяти континентам change-менеджмента

Поскольку изменения являются длительным процессом, действия, предпринятые вначале, могут потерять свою силу в конце. Но ситуация еще более сложна, чем кажется. Дело в том, что за последние десятилетия изменения стали намного более дифференцированными. Исходя из опыта Pleon в проектах по внедрению изменений мы выделяем пять их типов. Они подразумевают разные стратегии менеджмента, а также различные коммуникационные стратегии. Как правило, изменения нужны, если организация:

• внедряет новое видение (идейное изменение);
• находится в кризисной ситуации и нуждается в срочных переменах (кризисное изменение);
• хочет добиться необходимых изменений в поведении сотрудников для повышения своей эффективности (ресурсное изменение);
• хочет оптимизировать отдельные процессы или структуры (процедурное изменение);
• планирует слияние или поглощение в отношении другой организации (организационное изменение).

Экспедиция изменений ведет через пять пунктов назначения: пять континентов, представляющие собой пять процессов изменений в организации, представленные в таблице 1.

С 40-х годов ХХ века было разработано множество теорий управления изменениями. Но одной из наиболее влиятельных является модель Джона Коттера, профессора Гарвардского университета, согласно которой изменения в компании осуществляются на протяжении восьми этапов.

1. Проявляйте настойчивость.
2. Найдите единомышленников.
3. Сформируйте четкое видение, идею.
4. Поделитесь идеей.
5. Убедите остальных в отсутствии любых преград.
6. Определите краткосрочные победы.
7. Объединитесь и идите вперед.
8. Будьте готовы к переменам.

Ключевую роль на каждом этапе играет сегодня коммуникация, поскольку это не только способ дать понять что произошло изменение. Ее главная функция — способствовать систематическим изменениям.

Чтобы достичь успешных результатов, лидеры должны сначала научиться различать, к какому типу изменений относится их ситуация, и понять, какие конкретные требования она предъявляет и возможности дает. Изначально менеджеры должны заинтересовать в изменениях каждого участника команды, чтобы избежать разочарований. Следующие восемь вопросов могут стать основой проверки, которая поможет менеджерам понять, в какой из пяти ситуаций изменений они находятся.

1. Какова цель изменения?
2. Как быстро должны произойти изменения?
3. Насколько велика неуверенность в необходимости изменений?
4. Кто принимает решение о необходимости изменения?
5. Каким образом лидер вовлечен в процесс изменений?
6. Какой требуется уровень вовлечения сотрудников?
7. Насколько сильно изменение отразится на корпоративной культуре организации?
8. Какой фактор успеха наиболее важен?

Часто компания может переживать несколько видов изменений одновременно, но ей нужно различать их, чтобы успешно управлять трансформацией. В таблице 2 показаны варианты изменений и их характеристики, представленные на основе восьми упомянутых критериев.

Золотой край Эльдорадо

Вера в идею может дать людям силы для значительных достижений. Вспомните легендарный край Эльдорадо, который искали десятки экспедиций в XVI-XVII вв. Некоторые люди верили, что найдут там библейский рай, другие шли туда с целью найти золото. Но всех их привлекала магия этого загадочного места, ради чего они были готовы преодолевать трудности амазонских джунглей.

Как в экспедиции, так и в компании: чем более амбициозен запланированный проект, тем убедительнее лидер должен описывать цель путешествия. Есть много примеров харизматичных лидеров, которые использовали «магию» собственной личности, чтобы направить организацию в правильное русло. Ричард Бренсон из Virgin и Стив Джобс из Apple — одни из самых выдающихся. Они идентифицируют себя с целями компании и благодаря этому завоевывают доверие своих подчиненных. А без доверия никто не пойдет за лидером.

Когда доходит до внедрения изменений, на первый план выходят пять ключевых аспектов. Во-первых, идеология должна соответствовать сути бизнеса. Во-вторых — быть понятной людям. В-третьих, структура организации обязана поддерживать идеологию на всех уровнях. В-четвертых, кадровая политика должна использоваться как инструмент для реализации идеологии. И последнее, руководителю следует заручиться поддержкой подчиненных. Компании, которые изменяют свою бизнес-идеологию, начинают экспедицию, не ведая, куда придут. Такие путешествия могут вызвать сомнения у подчиненных: «Зачем что-то менять, если у нас и так дела идут неплохо? Это точно правильное направление? Сколько еще усилий нам нужно приложить? Сколько еще нужно терпеть? Мы точно все прибудем в пункт назначения, или придется кого-то оставить?». Учесть эти сомнения помогут следующие аспекты изменений:

• цель идеологии в том, чтобы улучшить способность организации воспринимать и адаптировать инновации;
• сотрудники должны иметь возможность проявлять инициативу и повышать свой профессиональный уровень;
• сначала реализация видения имеет наиболее явный эффект на повседневной рутинной работе. Чуть позже она станет заметна для СМИ и потребителей.

Бегство с вулканического острова: изменения в период кризиса

75000 лет назад извержение вулкана Тобо на индонезийском острове Суматра привело к охлаждению земной поверхности и снижению средней температуры во всем мире на 15 °С. Такие события невозможно предсказать. То же можно сказать об опасных ситуациях, в которые попадают компании. Кризис может застать врасплох неподготовленных членов экспедиции в любую минуту. Например, после атаки террористов на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке все авиакомпании ощутили резкое уменьшение количества пассажиров. Люди во всем мире боялись летать на самолетах. KLM, один из ведущих европейских авиаперевозчиков, никогда не предполагал, что столкнется с подобным кризисом. Ради выживания ее руководство развернуло операцию по сокращению расходов: прекращение найма новых сотрудников, сворачивание всех финансовых операций, не относящихся к основному виду деятельности, замораживание новых проектов. Эти действия нашли поддержку у сотрудников, и в итоге KLM выжила.

Процесс изменений во время кризиса имеет следующие характеристики:

• время начала изменений определено внешними факторами;
• давление изменений может быть очень сильным;
• сжатые сроки для принятия решений и их реализации;
• в зависимости от глубины кризиса процесс изменений будет влиять на повседневную работу;
• пристальное наблюдение за поведением компании и наказание за каждую ошибку;
• сплоченность команды повышает уровень доверия к руководству и увеличивает шансы на выживание.

Олимпия: делаем все так же, но энергичнее

Давным-давно был мистический остров под названием Олимпия, жители которого всеми силами стремились к совершенству. Эти энтузиасты готовы были пожертвовать своим привычным образом жизни ради того, чтобы стать лучшими. А тех, кто отставал, выгоняли с острова. Жестоко, не так ли? Но благодаря этим суровым правилам жители Олимпии были благополучны и везде пользовались уважением.

Нынешние компании называют Олимпию «высокой эффективностью организации», но при этом забывают, что у каждого путешествия всегда есть пункт назначения. Энергичность, исполнительность и высокая лояльность работников, к которым так стремятся компании, изменить тяжелее всего. В повседневной жизни мы все слышали фразы типа: «здесь мы всегда делали так». Поэтому в большинстве случаев менеджменту приходится воевать с персоналом своих компаний. Типичный пример — никудышный сервис, о котором рассказал Рене Оберман, исполнительный директор Deutsche Telecom, в конце 2006 года. Его целью было сделать компанию клиентоориентированной и конкурентоспособной. Но эта инициатива привела к забастовке профсоюзов, длившейся несколько недель.

В другой компании — Atradius, занимающей второе место на кредитно-страховом рынке в мире, — было принято решение изменить позиционирование. В Atradius поняли: чтобы донести новое позиционирование до клиентов и акционеров, нужно сначала провести работу с сотрудниками компании. Была запущена программа внутренних семинаров по вовлечению персонала в процесс репозиционирования компании, где участвовали 10% сотрудников. Возможность обсудить заранее новшества в работе укрепила корпоративную культуру и помогла донести суть изменений до внешних акционеров. Представители руководства также участвовали в семинарах, понимая, что для реализации идей, предложенных сотрудниками, им необходимо принять много важных решений.

Тут важны несколько моментов. Во-первых, следует описать желаемый результат как можно ярче, чтобы найти людей, которые живут или хотят жить в соответствии с новыми стандартами. Это лучше всего сделать через истории — они более интересны, чем сухая информация. Во-вторых, помните, что основной фактор успешного изменения поведения людей — поощрения.

Компании, которые хотят добраться до Олимпии, должны помнить о таких условиях, как:

• высокий уровень отдачи каждого члена команды, особенно топ-менеджмента;
• цель — продвижение инициативы, создание культуры сотрудничества и уважения;
• стиль поведения должен быть детально описан и обозначен, иначе двусмысленность может все испортить;
• цель не будет достигнута, пока изменение поведения не разбито до уровня конкретных рабочих ситуаций. И здесь как никто иной важны руководители среднего и нижнего звена.

Остров Возрождения: оптимизация процессов

Каждая экспедиция должна делать привал, чтобы ее участники возобновили силы, починили или улучшили свои корабли. Многие затем и отправляются на остров Возрождения. Точно так же ни одна компания не может позволить себе расслабиться и потерять мощность. Чтобы продолжить движение, компаниям приходится совершенствовать свои внутренние процессы. За улучшением отдельных процессов всегда следит change-менеджмент. Примером может служить внедрение системы идентификации радиоволн (Radio Frequency Identification) в логистических схемах супермаркетов Metro в Германии. Эта технология позволяет передавать данные о продукте посредством радиоволн, а не сканировать штрих-коды вручную, как это было раньше, что позволило ускорить логистические процессы и значительно сократить расходы. Однако немецкие ритейлеры не учли один нюанс: сотрудникам придется долго адаптироваться к этой инновации, и она вызовет много сомнений. Вполне вероятно, что в ближайшем будущем вообще отпадет надобность в услугах кассиров. Таким образом, каждый сотрудник чувствовал, что, способствуя внедрению новинки, рубит сук, на котором сидит.

Задача менеджмента — дать работникам ощущение уверенности и безопасности во время внедрения инноваций, показать будущие перспективы. Поэтому руководство Metro разработало программы внутренней коммуникации и тренинги, посвященные новой технологии. Они не скрывали тот факт, что в некоторых отделах сокращение штата неизбежно, но одновременно показали решение этих проблем.

На что должны обращать внимание организации, которые движутся к острову Возрождения:

• следует четко обозначить желаемые результаты;
• изменения непосредственно влияют на фундамент компании и могут привести к недоразумениям у сотрудников, работающих «в поле»;
• инициаторами всех процессов зачастую выступают линейные менеджеры и сами работники.

Соединенные Штаты Интеграции: плавильная чаша культур

Если команда путешественников высадится на неизвестном острове, ей, чтобы выжить, придется сотрудничать с местными жителями. Если цель нельзя достичь самостоятельно, нужно искать партнеров, обладающих необходимыми умениями. Таким образом, два или более сообщества, которые ранее жили независимо друг от друга, становятся одним целым. Например, в США множество культур слились в одну совершенно новую и особую. Так же и Соединенные Штаты Интеграции — это больше, чем сумма отдельных частей. Корпоративные слияния и поглощения относятся к наиболее ярким примерам процесса изменений: они влияют на всю компанию и находятся под пристальным вниманием общественности.

На успех этой экспедиции влияет польза, которую получат ее участники, например, от совместного использования ресурсов или улучшения условий закупок. Возьмем, к примеру, компанию Wella AG, которую в 2003 году поглотил Proctеr & Gamble. Обе компании — ведущие игроки на рынке профессиональных средств по уходу за волосами, поэтому эта покупка улучшила позиции Procter & Gamble. Среднесрочный потенциал совместного производства оценивался в 300 млн. евро в год — немало, даже принимая во внимание то, что стоимость покупки предприятия составляла 4,65 млрд. евро. Но, несмотря на все позитивные аспекты будущего слияния, нужно было преодолеть внутреннее неприятие продажи Wella со стороны руководства компании и профсоюзов. Кроме того, в Германии возникло недовольство тем фактом, что американский гигант покупает исконно немецкую семейную компанию.

Этот пример демонстрирует, что во многих ситуациях человеческий фактор является решающим в интеграционных процессах, даже если они еще не начались. Опыт показывает: слияния часто оказываются неудачными, потому что руководители и подчиненные попросту не понимают, почему они должны отказываться от чего-то, в чем уверенны и что еще вчера было эффективным. В подобных случаях работу нужно организовать так, чтобы она могла дать быстрый результат. Необходимо сконцентрироваться на небольших проектах, которые послужат шаблоном для более крупных историй успеха, и которые можно будет использовать в коммуникациях. Нужно помнить, что интеграционные процессы обычно занимают много времени. В идеале основным желанием руководства должно быть — чтобы большая часть работников брала на себя ответственность за продвижение процесса изменений. Упор необходимо делать не только на внутренние коммуникации, но и на внешние — создание общественного доверия и поддержку процесса слияния компаний. Это в свою очередь позитивно повлияет на восприятие изменений внутри компании.

На что компании следует обратить внимание, отправляясь в Соединенные Штаты Интеграции:

• коммуникация должна стартовать сразу же после объявления о начале интеграции, чтобы сохранить доверие;
• процессом интеграции должна заниматься отдельная команда;
• так как процессы слияний и поглощений обычно относятся к компетенции высшего руководства, менеджеры среднего звена и их подчиненные остаются в стороне. Но именно линейные руководители являются наиболее важным источником информации для работников, их уверенность в правильности решения и снабжение полномочиями являются критичными для поддержки инициативы всеми сотрудниками;
• интеграция корпоративных культур должна быть основана на их аудите.

Об авторе:

Ральф Ланген, управляющий партнер Pleon Germany.