Быть лидером организации: КРИС ТЕРНЕР

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Здесь мы поговорим о мужестве и убежденности агента изменений! Обратите внимание на безраздельную веру Крис Тернер в философию раскрепощения вместо контроля. Она показывает, что сила заключена в людях, которые делают дело, а не в тех наверху, кто принимает все решения, считая остальных лишь винтиками большой машины.

В 1993 г. меня назначили на должность с необычным названием и поставили передо мной масштабную задачу. Я стала агентом изменений в Xerox Business Services (XBS), одной из самых быстрорастущих компаний в мире.

К тому времени я проработала в XBS почти 13 лет, и, будучи по натуре человеком независимым, играючи обходила глупые бюрократические правила так, что они даже помогали достижению поставленных целей. Возложив на меня ответственность за преобразования в компании, они пустили козла в огород.

На самом деле они не поставили меня во главе. Я отчитывалась перед представителем службы президента компании, но это не могло меня остановить. Представители высшего руководства компании сказали, что хотят создать чувство единства и общих целей в XBS, и меня попросили помочь создать совершенно новую организацию.

Позже я обнаружила, что их слова и желания были диаметрально противоположны. Но тогда я восприняла свою должность как лицензию на изменение всего, что успела возненавидеть в бюрократических организациях, на изменение их отношения к людям, которые, собственно, и выполняли работу и создавали прибыль.

Моей целью стало создать организацию из 15 000 выдающихся людей бизнеса. Мы исходили из того, что все хотят быть предпринимателями внутри компании, и мы признавали за ними ум и инициативу, необходимые для этого. Я считала это и своим шансом помочь созданию среды, где сотрудники XBS обладали бы свободой использовать все свои навыки, принимать независимые решения, быть креативными и нести новаторские идеи, быстро и эффективно откликаться на потребности клиентов, не бояться идти на риск, который может принести пользу организации.

Моей миссией было изменить культуру в некой по сути виртуальной компании. В XBS более 15 000 сотрудников, но лишь немногие из них работают в корпоративной штаб-квартире в Рочестере, штат Нью-Йорк. Более 80% сотрудников XBS работают в офисах компаний своих клиентов по всему миру. Они производят, управляют и распространяют документы более чем для 4000 клиентов в 36 странах.

Поддержание эффективной коммуникации и здоровой корпоративной культуры в таких условиях — трудная задача, особенно если ваша компания переживает период быстрого роста. В начале 1990-х ежегодные темпы роста XBS превышали 40%. Внутренний беспорядок усугублялся с той же скоростью.

Наша корпорация сталкивалась с большими территориальными притязаниями, чем Ближний Восток. Коммуникации были нарушены. Доверия и синергии просто не существовало. Менеджеры XBS в разных регионах пытались захватить бизнес на территориях друг друга, поскольку их вознаграждения зависели от доходов и прибыли каждого региона, а не от результатов работы в целом. Очевидно, что модель нашей организации определялась менталитетом недостаточности. Большинство сотрудников действовали, исходя из того, что бизнес ограничен, и старались ухватить как можно больше.

Так продолжалось уже некоторое время, но компания была слишком сосредоточена на росте и создании прибыли, чтобы кого-то это обеспокоило. Затем, в начале 1990-х забили тревогу. Внезапно нас обошли все конкуренты, предлагая цены ниже наших и обхаживая наших клиентов.

XBS пришлось задуматься. Оказалось, недостаточно быть больше других, следовало быть умнее. Одной из моих задач было сделать компанию более конкурентоспособной: «Мы должны учиться быстрее, чем наши конкуренты, и быстрее, чем рынок». Моей работой было помочь создать среди сотрудников компании по всему миру чувство общей цели [навык 2: начинайте, представляя конечную цель], чтобы они могли обмениваться информацией, невзирая на территориальные и функциональные границы на пользу всему предприятию. Наша стратегия была разработана так, чтобы задействовать всю систему, но при этом она исходила из того, что преобразования начинаются с низов.

Всех очень воодушевил Camp Lur'ning (Учебный лагерь), организованный, чтобы настроить на стратегию изменений критическую массу людей XBS, работающих в самых разных областях. Я не верю в старую поговорку о том, что изменения должны начинаться сверху организации. Я считаю: они должны идти изнутри, поэтому нашей целью было движение вширь.

Мы привлекли лучших, самых умных и самых заинтересованных людей и начали знакомить их с реалиями нашего бизнеса, с информацией о прибыли и рынке, мы продемонстрировали им, что влияет на решения их клиентов [навык 5: сначала стремитесь понять, потом быть понятыми]. Им представили специально разработанный курс по «7 навыкам», чтобы познакомить их с основными принципами и контекстом для изучения других материалов. Но мы не давили на них. У них не было ежедневных занятий. Не требовалось, чтобы они собирались. Я не думаю, что хаос идет на пользу организации, но в нем есть такая грань, когда возникает напряжение между контролем и инновацией. Я считаю, что именно на этой грани нужно находиться, поскольку именно здесь рождаются новые, революционные идеи.

В Camp Lur'ning было лишь три правила. Заботься о себе. Заботься о других. Заботься об этом месте. Основной целью было помочь людям научиться как можно более точно сочетать свои интересы с интересами своих клиентов. С этой целью некоторые участники программы привезли с собой одного или двух клиентов. Рабочие группы в ходе пятидневной Camp Lur'ning поощряли сотрудников искать информацию и находить удовольствие в освоении нового.

Навык 5 — сначала стремитесь понять, а потом быть понятыми — настойчиво, но осторожно включался во многие программы. Многие занятия проходили в форме игр. Одна из них под названием «Сыщик» превращала сотрудников XBS в детективов. Они должны были как можно больше выяснить об определенном клиенте и затем выработать решение, которое поможет им привлечь этого клиента. Было очень интересно и радостно наблюдать, как многие команды объединялись, проявляя спонтанную синергию.

Другая стратегическая игра называлась «Поддерживай перемены», она учила наших сотрудников проникать в мысли их клиентов, одновременно думая о прибыли своей компании. Идея проводить такие занятия возникла, когда я прочла в газете статью о кассирше из банка, которая в пятницу вечером осталась одна в маленьком отделении банка в рабочем районе. В этот вечер так много народу пришло обналичивать чеки, что у нее быстро закончилась сдача. Поэтому она начала округлять суммы до следующего доллара. Когда у нее закончились и долларовые купюры, она начала округлять до пяти, десяти. К закрытию банка своими округлениями она нанесла ущерб банку на $200 долларов. Она бы поплатилась за это, если бы упорно не держалась за то, что, не угоди она клиентам, репутация банка в этом районе пострадала бы. Не повредило ей и то, что пресса узнала о ее щедрости и расхваливала ее поступок. Этот случай так широко обсуждался, что на следующей неделе в банк пришло 100 новых клиентов.

Для наших занятий в этой истории была важна идея, что когда ты действуешь на пользу клиенту, тебе воздается повышением результатов бизнеса. История легла в основу настольной игры «Поддерживай перемены». В этой игре вы продвигаетесь по доске, принимая решения по обслуживанию клиентов, влияющие на прибыли компании. Игроки ведут балансовый отчет и используют принципы прибыли и убытков, играя на время. Еще одна игра, проводившаяся одновременно с «Поддержкой перемен» называлась «Мы можем отвечать». Основной темой этого занятия был образ мышления и действий в интересах наших клиентов [навык 1: будьте проактивны].

Camp Lur'ning оказался настолько популярным что когда его участники вернулись домой, нас завалили просьбами организовать второй лагерь. Наш бюджет был ограничен, и мы предложили генеральным управляющим подразделений, чтобы они оплатили дорогу и обучение своих сотрудников. Я была генеральным управляющим и знаю, что оплата труда на этих должностях зависит от прибыли. Поэтому генеральные управляющие сравнительно легко платят за что угодно не из своего бюджета. (Могу сказать это с достаточной уверенностью, поскольку мой бюджет как генерального управляющего также был ограничен).

Но многие генеральные управляющие настолько уверились в ценности Camp Lur'ning, что залезли в свой «карман» и послали почти 400 человек на следующую сессию. Один генеральный управляющий направил к нам 18 человек, что обошлось ему в $40 000. Это был для него значительный расход, но он считал обучение в лагере инвестицией, которая многократно окупится.

Специально разработанные программы по «7 навыкам» и лидерству, основанном на принципах, оказались очень полезны XBS и принесли долгосрочные результаты. Побывавшие в лагерях сотрудники вернулись в свои офисы, и вскоре на стенах их кабинетов стали появляться положения миссий, а в беседах между сотрудниками часто упоминались вклады в эмоциональные банковские счета. Для многих это был опыт открытия самих себя. Они поняли, что компания ценит их. Ко мне приходили супруги людей, прошедших обучение, и говорили мне: «Это изменило мою жизнь, поскольку изменило нашу семью».

Выигрыш самих сотрудников мог существенно превосходить достижения, непосредственно влияющие на их работу, но когда профессионалы получают личную поддержку, это ведет и к повышению их эффективности на работе. Думая, как подойти к преобразованиям, я исходила из того, что людей, работающих в XBS, нужно, прежде всего, уважать, а не направлять. Мы намеревались помочь людям осознать, какую роль они играют в XBS, оценить, какие проблемы ставит перед ними постоянное изменение рынка, лучше разобраться в том, как позиционируют себя наши конкуренты. Я также считала, что очень важно, чтобы сотрудники XBS понимали не только своих клиентов, но их рынки и конкуренцию. Я полагала, что нужно не контролировать результаты их работы, а дать им свободу креативного поиска путей достижения этих результатов.

Марк Уилсон, генеральный управляющий офиса XBS в Денвере в прямом смысле слова черпал вдохновение из своей работы с «7 навыками». Лучше всего он рассказывает об этом сам.

Несколько лет назад мы столкнулись с риском ежемесячных убытков в размере $250 000. Крупнейшая битва в моей карьере началась, когда мой самый большой клиент объявил о планах снизить затраты на документооборот в масштабах всей компании в офисах 14 штатов.

Наш контракт с этим клиентом приносил 20% доходов моего подразделения. Наши конкуренты подбирались к этому бизнесу, и когда наш клиент объявил о том, что рассмотрит услуги на конкурсной основе, началась настоящая схватка. Конкуренты объявили о резком снижении цен на свои копировальные машины и услуги по обработке документов. Наши продукты представляют на рынке категорию хай-энд. Мы не в состоянии были конкурировать в таких условиях. Я месяцами встречался с представителями высшего руководства клиента, безуспешно пытаясь убедить их строить партнерские отношения высокого уровня, чтобы служить их долгосрочным потребностям, а не фокусироваться на снижении издержек на короткий срок. Но убедить их, что я действую не только в интересах своей компании, но и в интересах их компании, — не удавалось.

Многие месяцы я безуспешно пытался вложить эту идею в головы моих клиентов. Но однажды я перечитывал «7 навыков», и меня осенило: «Что, если я буду реализовывать "7 навыков" в отношениях между двумя организациями, а не просто для взаимодействия с одним человеком?» Это был удивительный момент. Я почувствовал воодушевление. Когда я начал обсуждать это с коллегами в XBS, они не понимали, о чем это я. Они до смерти испугались, что меня занесло в какие-то дебри, но это оказалось очень, очень эффективно.

Озарение пришло, когда я готовился к решающей двухчасовой презентации перед высшим руководством той организации, чей бизнес мы рисковали потерять. Более 20 человек должны были прийти, и еще несколько собирались участвовать по телефону. Я отказался от задуманной стратегии проведения этой встречи, и построил презентацию вокруг принципов эффективности.

Я начал встречу, спросив, сколько из присутствующих читали книгу «7 навыков» или слышали о ней. Около 50-70% были знакомы с ней, и это облегчало дело. Затем я спросил: «Что, если обе наши организации соберут своих лучших сотрудников и будут применять принципы "7 навыков" к работе друг с другом? Что, если мы сложим оружие и перестанем нападать друг на друга или искать ошибки, а вместо этого будем стремиться к общим результатам и исходить из общей цели [навык 2: начинайте, представляя конечную цель], основанной на взаимной выгоде [навык 4: думайте в духе "выиграл/выиграл"]? Что, если вместо того чтобы искать самую низкую цену, вы поищете надежного партнера, который поможет вам стратегически и тактически преобразовать бизнес в лучшую сторону?»

Я говорил два часа, применяя каждый навык к организациям, работающим в духе синергии. Я многие месяцы пытался убедить их в этой идее, но теперь у меня были отправные точки. Я просил их принять большую игру и доверять одному производителю, что абсолютно противоречило тому, как они всегда видели эти отношения. Они считали своих поставщиков хищниками. Я пытался поколебать эту уверенность. Я хотел, чтобы их подозрительность уступила место доверию. Я сказал им, что они могут либо продолжить борьбу со своими поставщиками, либо решить, что обе стороны способны выиграть, не пытаясь превзойти друг друга. Им было нелегко принять этот довольно радикальный подход, а мне — непросто его предложить, но наша компания подталкивала нас к новаторству и к тому, чтобы мы строили отношения доверия с клиентами и развивали их при поиске путей совершенствования бизнеса.

В конце встречи один из высокопоставленных присутствующих сказал, что считает мое предложение весьма конкурентоспособным, интересным, и вообще прекрасной идеей. Но он добавил, что у них никогда не было контрактов, основанных на доверии и взаимной выгоде. Могу с уверенностью сказать, что мои предложения дошли до них, показались им привлекательными, но, по его словам, они никогда ничего подобного раньше не делали, и это могло оказаться нецелесообразным.

Позже я узнал, что идея создания стратегических альянсов [навык 6: достигайте синергии] витала в руководстве организации, однако оно не могло придумать, как ее воплотить. Навыки показали им, как это реализовать практически. Обладая принципами, вы можете придумать, как сделать то, чего никогда не делали раньше.

Два месяца спустя после этой встречи наш клиент объявил конкурс на предоставление ему услуг копирования и документооборота и предложил

XBS и нашим конкурентам ответить на 16 вопросов. Первый вопрос звучал так: «Как бы вы определили для себя взаимоотношения в духе "выиграл/ выиграл"?», и по меньшей мере половина остальных вопросов относилась к тому, о чем я говорил на встрече. Они спрашивали, например: «Как топ-менеджмент вашей организации будет поддерживать эти взаимоотношения?» Когда мы увидели вопросы, на которые должны были ответить, нам показалось, что мы сами написали их. Поэтому нам оставалось лишь подробнее объяснить все, что мы предлагаем, и подготовить презентацию.

В конце концов, наши цены не были самыми низкими. В отличие от конкурентов XBS не давала гарантий снижения затрат. Я сделал одно смелое обещание. И оно определенно привлекло их внимание.

Чувствуя, что руководство нашего клиента с трудом преодолевало привычное недоверие к поставщикам, я решил завоевать их доверие, сделав что-то необычное. Казалось, они опасались подвоха с нашей стороны, поскольку наше предложение выглядело слишком привлекательным, чтобы быть правдой. Поэтому я предложил раскрыть им нашу финансовую информацию. Я сказал, что мы покажем, сколько платим нашим людям, ответственным за контракт с ними, и каковы наши прибыли.

Мне нужно было получить одобрение от высшего руководства Xerox, но я пришел к ним в полной уверенности: раскрытие финансовой информации покажет, что нам можно верить. Я думаю, это была настоящая проверка серьезности намерений XBS научить своих сотрудников на местах действовать так, как если бы они были предпринимателями. Казалось бы, я должен был нервничать, но в качестве основы своего подхода я уверенно использовал принципы. Я чувствовал, что либо будет достигнута общая победа, либо сделка не состоится [навык 4: думайте в духе «выиграл/ выиграл»]. Это было настолько очевидно, что если бы никто больше в компании не понимал этого или, если бы они считали, что я должен отказаться от своей позиции, я бы ушел. Это был очень резкий, рискованный подход, но именно он отличал нас от конкурентов.

К тому же он означал сделку, которая ведет к долгосрочным, взаимовыгодным отношениям с клиентом, — сделку, которая станет моделью нашего бизнеса. На самом деле после заключения этого контракта я использовал тот же подход для подготовки еще трех крупных контрактов. Эти успешные кампании помогли мне в 1994 г. получить награду президента корпорации Xerox. Из 90 000 сотрудников компании по всему миру лишь 25 человек ежегодно получают эту награду.

То, что сделал Марк, — прекрасный пример ведения бизнеса на основе принципов и отношений доверия. Наша стратегия изменений была направлена на то, чтобы сотрудники брали на себя непростые обязательства и находили новые, свежие подходы. Подход Марка к возобновлению контракта с важнейшим клиентом был именно таким. Это также прекрасный пример проактивности, действий в соответствии с представлением о конечной цели, достижения синергии и всего того, что характеризует «7 навыков». Я не хочу походить на Полианну^*, поэтому позвольте мне уточнить кое-что. Как ответственная за изменения в XBS, я черпала энтузиазм отовсюду в организации. Изначально он пришел с названием должности.

Однажды в самом начале процесса меня попросили покинуть собрание, поскольку старшие руководители испытывали неловкость в моем присутствии. В тот момент я чуть все не бросила. Но ровно год спустя меня пригласили на другое собрание и попросили выйти в центр комнаты. Там, перед большинством топ-менеджмента XBS, вице-президент, критиковавший стратегию изменений, извинился передо мной, сказав: «Вы были правы, а я ошибался». После года борьбы со старыми структурами организации для меня это был целительный момент, теперь все обрело смысл.

В 1993 г. уровень удовлетворенности сотрудников достигал 63%. В конце 1997 г. он превысил 80%. Нашу работу признали и вне компании, в 1997 г. XBS получила премию качества Малколма Болдриджа за выдающееся обслуживание клиентов.

Генеральный директор XBS Том Долан стал настоящим лидером всего процесса. Он хорошо сформулировал суть нашей работы: «Эти принципы помогли создать среду, вдохновляющую наших сотрудников при общении с клиентами, где проактивность критически важна. Наши люди должны брать на себя ответственность и делать то, что, как они чувствуют, правильно для клиента. "7 навыков" помогают определить, что важно для вас, и каким человеком вы хотите быть. Они обогащают человека. Я думаю, людям нужно жить в мире с собой, и лишь тогда они смогут хорошо выполнять свою работу каждый день. Эти принципы помогают внести в жизнь равновесие, которое сильно влияет на каждодневное взаимодействие сотрудников».

Моей целью было создание сообщества заинтересованных людей, готовых учиться, способных к нововведениям, к риску при поиске решений проблем, возникающих в их работе. И, насколько я знаю, это дало плоды.

^* Героиня рассказов американской писательницы Э. Портер, находящая причины для радости в самых бедственных ситуациях. — Прим. пер.