Ошибки и проблемы при передаче управления бизнесом

Передача управления носителям различных стилей управления

Большинство собственников, управляя своим бизнесом на ранних стадиях его развития, используют автократический стиль управления. На этапах младенчества бизнеса и стремительного роста продаж такой подход к управлению является почти неизбежным. Но для формирования социально «зрелой» организации, способной расширяться, длительное время быть конкурентоспособной и финансово успешной необходима смена стиля управления с автократического на демократический.

Передача управления от автократического лидера-собственника к автократическому лидеру-генеральному менеджеру является далеко не самым лучшим вариантом передачи управления по многим причинам. Одна из них заключается в том, собственник, сам управляющий бизнесом, подстраивает рабочую среду под себя, чтобы ему было в ней комфортно, но в большинстве случаев это не эффективно для самого бизнеса. Новый носитель автократического стиля управления в силу своих психологических характеристик будет опять формировать внутреннюю среду компании под себя. Подстраивание рабочей среды под конкретного человека приводит к тому, что управление становится неэффективным, а это в свою очередь порождает конфликт между собственником и наёмным генеральным менеджером. Внутреннюю среду организации, необходимо формировать под миссию, стратегию, тактические задачи бизнеса, но не под удобство и комфорт конкретного человека — по этому принципу профессиональный менеджер строит отношения внутри организации.

Автократическому лидеру очень сложно перестроиться и управлять в демократической системе, я думаю, это практически невозможно. Недаром есть поговорка: «Привычка — вторая натура». Автократические лидеры зачастую имеют искажённое представление о демократическом стиле управления. Многим кажется, что этот стиль порождает снижение требовательности руководителей, снижение дисциплины, ответственности персонала, приводит к «расхлябанности» организации. По их мнению, демократы — это говоруны, которые всё пытаются согласовать и за разговорами могут загубить дело.

На самом деле, в своей основе демократия отличается от автократии тем, что обеспечивается равенство всех перед законом. Одни корпоративные законы могут быть мягкими, другие — жёсткими, всё зависит от настройки управления, но этим законам подчиняются все, в том числе и лидер организации. Если правильно поставлено демократическое управление, а значит, сформирована определённая корпоративная культура, приняты качественные законы и правила, а также установлен надлежащий контроль за их выполнением, то начинает действовать принцип «невидимой руки». Этот принцип означает, что работники принимают правильные решения и правильно действуют в интересах организации, хотя и не получают регулярных директив и указаний, как при автократической системе управления.

При демократической системе управления изменяется мышление людей, они чувствуют себя частью демократической системы, участвуют в обсуждении и принятии некоторых законов. Собственник утверждает конституцию предприятия, то есть свод основополагающих законов, у него есть право «вето» при принятии законов и правил. Но он не должен действовать, попирая им же утверждённые законы предприятия, если конечно, не ставит целью развал управления и бизнеса. При профессиональном демократическом стиле управления исчезает понятие «босс» (король, царь), который может казнить и миловать в зависимости от своего настроения и личных симпатий. Руководители на более низких уровнях управления, унаследовавшие стиль управления от своего босса (так называемые "царьки"), должны поменять стиль управления либо покинуть организацию. Все действия и решения руководителей любого уровня подчинены интересам бизнеса и не допускают вредного для предприятия произвола начальников-автократов.

Эффективность демократической системы заключается в том, что она работает по принципу — разрешено всё, что не запрещено и допускается то, что не воспринимается организацией негативно. Тем самым создаётся почва для делегирования полномочий и ответственности. В то же время возникает необходимость в повышении качества персонала, особенно управленцев всех уровней и потребность в значительном повышении их квалификации. Здесь можно вспомнить знаменитый лозунг Ленина: «Учиться, учиться и учиться», который актуален для организации на этапе перехода к демократическому стилю управления и децентрализации власти.

Сложность создания демократической системы заключается в том, что должны быть выработаны все законы и правила, предотвращающие нежелательные для организации решения и действия. Но здесь вступает в силу поговорка Суворова: «Тяжело в учении — легко в бою». После изменения системы управления организация выходит на новый уровень возможностей и может динамично расти и развиваться.

Передача управления бизнесом и психологические проблемы собственников

Плывёт по морю галера.
Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
Наверху, у руля сидит капитан.
Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит.
У него кандалы золотые.
Константин Бакшт

В конце этапа «Давай-давай» и на этапе «Юности» самая болезненная проблема основателя бизнеса заключается в том, что когда он пытается заниматься оперативным управлением, то наступает «раздвоение личности». С одной стороны, он, как менеджер, должен быть дисциплинированным, ответственным и выполнять весь необходимый объём работы. С другой стороны, он не для того создавал этот бизнес, чтобы стать его рабом. С одной стороны, основатель не против передачи управления наёмному менеджеру (чтобы спихнуть с себя ненавистную «текучку»), но только с условием, что тот будет управлять точно так, как он сам, то есть, нужна точная копия — заменитель. Найти такого человека практически не реально, но самое важное то, что на определённом этапе развития такой менеджер компании уже не нужен. Это противоречие порождает нарастающий внутренний психологический дискомфорт у собственника и стимулирует его к поиску решения.

Понимаю собственников, как нелегко им отдавать своё детище в управление другому человеку, который меняет правила и процедуры, перераспределяет власть и на глазах видоизменяет организацию. Сложная метаморфоза в сознании — основателю очень сложно осознать, почему способ управления, до этого момента приводивший компанию к успеху, вдруг оказывается вредным для бизнеса.

Предположим, собственник принял решение попробовать передать управление. Я подчёркиваю, попробовать, а не передать, так как такое решение он считает вынужденным, а не желательным. Передача управления создаёт большой дискомфорт собственнику, так как ему нужно будет поменять образ жизни и образ мышления. Передача управления несёт в себе потенциально высокий риск для бизнеса, вызванный тем, что ошибки в выборе менеджера, установлении неэффективного контроля и использовании несбалансированной, противоречивой системы отношений очень болезненно сказываются как на самом собственнике, так и на организации, а в некоторых случаях такие ошибки становятся роковыми. Высокий уровень риска возможных последствий является основной причиной, по которой собственники подолгу оттягивают принятие решения о передаче управления бизнесом, и постоянно мучаются сомнениями по поводу необходимости такого шага. Вот что сказал по поводу передачи управления Лучано Бенеттон, основатель компании Benetton по производству и продаже модной одежды, президент Benetton Group, председатель совета директоров инвестиционного холдинга Edizione:

Два года назад мы решили отойти от оперативного руководства компанией и передать бразды правления наемным менеджерам. Нам кажется, такая система более современна, надежна и безопасна. Потому что ошибки, которые делает владелец компании, сложно исправить. А если какие-то ошибки допускает менеджер, его можно заменить. И поскольку мы очень привязаны к созданной нами компании, мы хотим, чтобы в будущем она процветала.

Сомнения в необходимости передачи управления терзают собственника при передаче управления первым предприятием. Если бизнес развивается дальше, образовываются всё новые и новые бизнес-единицы, то дилема — нанимать или не нанимать наёмного управляющего, уже не возникает. Поиск, отбор и введение в управление наёмного менеджера становится системой, но проблема выбора хорошего генерального менеджера не становится менее актуальной.

Типичные ошибки при передаче управления бизнесом

Для подготовки предприятия к передаче управления в большинстве случаев требуется глубокая реорганизация управления или существенная корректировка системы управления. Реорганизация необходима для того, чтобы можно было передать управление и в то же время осуществлять полноценный дистанционный контроль бизнеса собственником. Качественно провести такую реорганизацию может только высокопрофессиональный менеджер с солидным опытом проведения подобных реорганизаций. Текущее управление и глубокая реорганизация управления являются совершенно разными видами управленческой деятельности.

Когда передача управления происходит в первый раз, то, не имея опыта подбора управленцев уровня генерального директора, собственники допускают такие типичные ошибки:

• пытаются искать людей, похожих на себя по стилю управления;
• нанимают не лидеров, а исполнителей;
• нанимают не достаточно опытных менеджеров;
• нанимают менеджеров без опыта реорганизации;
• нанимают менеджеров с предпринимательскими способностями, но не управленческими и т. д.

Такие люди проявляют себя не с лучшей стороны и не решают проблемы бизнеса. Ошибка заключается в том, что нужен профессиональный менеджер с предпринимательским чутьём и опытом реорганизации, а не «пастух» организации или очередной предприниматель. Нужен совершенно другой тип управленца, нового лидера для новой организации с демократическим стилем управления.

Американский миллиардер Дональд Трамп описывает свою предпринимательскую деятельность как «охоту» за выгодными сделками, рассуждая о разнице между способностями к предпринимательству и менеджменту:

Я обожаю охоту. Это всегда весело, это возбуждает — но всё равно с этим надо что-то делать. Когда гонка закончена, надо возвращаться к своему бизнесу — и делать дело как следует. Многие из успешных «охотников» — слабые менеджеры. Это совершенно разные таланты. А хорошие менеджеры зачастую не самые хорошие «охотники». Редко можно найти человека, который совмещал бы в себе оба эти таланта.

Обжёгшись на молоке, дуют на воду. Делается вывод: "Наёмные менеджеры никуда не годятся, надо опять «впрягаться» в управление". Даже если находится менеджер, способный грамотно провести систематизацию управления, то это не является гарантией положительного результата. Во многих случаях собственник не может выдержать процесса перерождения своего бизнеса и решается «остановить этот беспредел», тем самым, обрекая своё предприятие на затяжной кризис. Собственники, пережившие такой момент и сумевшие вытянуть бизнес из кризиса, больше сомнениями не мучаются, а направляют свои усилия на формирование эффективного менеджмента. Но кому передать управление, как найти эффективного менеджера, который сможет качественно провести реорганизацию? Кто поможет распознать хамелеона и узнать настоящего прогрессивного менеджера?

По резюме и опыту работы — большая вероятность ошибки. Своя кадровая служба слабая, не имеет опыта в поиске и привлечении руководителей уровня генерального менеджера. Кадровые агентства и хед-хантеры в большинстве случаев в этом деле не помощники — у них свои интересы. Добавляется ещё одна проблема — сначала нужно найти профессиональное и надёжное агентство, а потом ещё и выбирать менеджера.

Предположим, такой кандидат найден, но встаёт множество вопросов: «Как правильно осуществить передачу управления организацией? Сколько ему платить, как с ним строить отношения? Какое место самому занять в организации? Как его контролировать? А вдруг он окажется Иваном Сусаниным, заведёт бизнес в тупик? Как узнать, что он делает правильно, а где ошибается?» — тысяча и один вопрос.

На этом жизненно важном этапе для бизнеса предпринимателю нужен опытный наставник:

Полезно обзавестись наставником, который может помочь Вам взобраться на более высокий уровень. Для этого в каждой области есть учителя и тренеры. Мы более восприимчивы к советам, которые дают нам авторитетные люди. Найдите такой авторитет в своей области деятельности, выслушайте его совет, заручитесь его поддержкой для того, чтобы предпринять новые смелые шаги. Их уверенность укрепит и вашу уверенность в себе.
Дональд Трамп, американский бизнесмен, миллиардер, крупный владелец недвижимости, медиамагнат.

Здесь собственника может подстерегать следующая ловушка — попытка воспользоваться услугами некомпетентных и недобросовестных консультантов. Такие люди и компании портят репутацию всего консалтингового рынка, а страдают от этого грамотные профессиональные консультанты. Но, самое важное, владельцы бизнеса после такого отрицательного опыта отказываются вообще пользоваться консультационными услугами и возвращаются к практике самостоятельного решения проблемы методом проб и ошибок. Как же в этой ситуации действовать владельцу бизнеса?

Кто может помочь при передаче управления бизнесом?

Нам следует быть осторожными, черпая мудрость, содержащуюся в опыте; не уподобляйтесь коту, который сел на крышку горячей плиты. Он никогда уже не сядет на горячую плиту снова — и это хорошо; но он никогда не сядет также и на холодную плиту.
Марк Твен

Так многие владельцы бизнеса уподобляются вышеназванному коту. Получив отрицательный опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями, они делают вывод: "Они все такие, консалтинг бесполезен, от него больше вреда, чем пользы. Они не думают о моём бизнесе, они разбираются в моём бизнесе хуже меня, они думают только о том, как выкачать с меня побольше денег." Я полностью согласен с этими выводами, но только касательно некоторых конкретных консультантов. Анекдот в тему:

Cтоит пастух — пасет овец. Вдруг останавливается новенький Jeep Cherokee, из него выходит молодец в костюме от Briоni, ботинках от Gucci, очках Ray Ban и галстуке YSL. И предлагает: если я точно скажу тебе число овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну овцу. Пастух соглашается. Яппи достает notebook из машины, присоединяет мобильный телефон, ... — GPS — NASA — Excel — ... наконец печатает отчет на 150 страниц и говорит пастуху: "В стаде ровно 1586 овец". Пастух соглашается, предлагает забрать одну овцу, наблюдает за выбором яппи и как он тащит овцу в машину. Вдруг пастух говорит: "Если я точно назову твой бизнес, отдашь мне овцу назад?" Яппи: "Давай". Пастух: "Ты — консультант". Яппи: "Как ты догадался?". Пастух: "Легко. Ты приперся, хотя тебя никто не звал. Ты хотел получить плату за ответ, который я и так знал. И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, потому что вместо овцы ты выбрал себе мою собаку".

Мне, как практически каждому взрослому человеку, в течение жизни приходилось соприкасаться с непрофессионализмом и алчностью врачей, юристов, психологов и т. д. Но я искал и находил. На рынке услуг, медицинских, юридических, консалтинговых, примерно 80% посредственных специалистов, некоторые из них могут принести больше вреда, чем пользы, около 15-17% хороших специалистов, и только 3-5% высококлассных специалистов. Но глупо разозлиться на всех и, например, не лечить зубы, потому что однажды какой-то стоматолог неудачно лечил зуб.

Поэтому я предлагаю прислушаться к моему совету: «Бороться, искать, найти и не сдаваться» (из романа «Два капитана»). Повторяю, ищите наставника, которому сможете доверять, убедитесь в его компетентности, проверьте его, перепроверьте, но не ограничивайте себя и свой бизнес в развитии. Не становитесь заложником и рабом своего бизнеса. Передача управления высвободит ваше время и энергию для отдыха, полноценной жизни и для новых достижений в бизнесе. Если вам удастся найти настоящего наставника — хорошего профессионала и надёжного, неравнодушного к вашему бизнесу и к вашей судьбе человека, то этот эпизод может стать вашим пропуском в высшую лигу бизнеса.

Об авторе:

Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент» (г.Днепропетровск).