Зворотний зв'язок як складова успіху

Коли ініціатива, інновація чи будь-яке інше нововведення в організації зазнає невдачі, це може означати одне — хтось в команді чинить опір змінам. Однак звинувачувати людей, які не сприймають зміни — безглуздо. Більше того, така позиція формує деструктивну поведінку самого управлінця — він починає сприймати протистояння змінам як загрозу, тому може навмисно влаштовувати конкурентну боротьбу, бути жорстким і багатослівним, не прислухатися до своїх співробітників і зважати суто на свої міркування. Такий управлінський стиль підриває можливість залучити на свій бік скептиків, оскільки, зосереджуючись на завзятому просуванні власних ідей в організації, менеджери забувають про пріоритетні цілі — збереження ціннісних стосунків і прихильності команди. Спрацьовує принцип "свої проти своїх" — менеджери починають звинувачувати в ірраціональності та егоїзмі тих, хто не сприймає змін.

Так, дійсно, супротив може бути ірраціональним явищем і ґрунтуватися тільки на особистих вигодах, проте у той же час це цінний вияв зворотного зв'язку. Відкидаючи його, ви позбавляєте себе потужного інструменту для впровадження змін. Вміння спроектувати перспективу і прислухатися до оточуючих — безумовно, важливі компоненти успішного впровадження змін в організації. Зворотний зв'язок допомагає сильним лідерам знаходити прихильників і рухатися вперед.

Зворотній зв'язок як ресурс

У процесі своїх досліджень і консалтингової роботи Harvard Business School мала можливість простежити, як відбувається процес змін у великих і малих компаніях. Цей досвід допоміг зрозуміти сутність і природу спротиву.

Насправді спротив можна розглядати як повноцінний ресурс — потужну енергію, яку треба спрямовувати на благо компанії. Співробітники компанії, поведінка яких здається, на перший погляд, проблемною, можуть зробити цінний внесок у вдосконалення процесу змін. Головне — правильно комунікувати з ними. Нижче наведені поради, які допоможуть зробити опір продуктивним інструментом.

1. Підвищуйте поінформованість

Прийшов час втілення довгоочікуваної ідеї чи впровадження змін. Досі ви мали можливість усвідомлювати глибину змін лише на власному рівні, але в кожній організації існує ієрархія. Спустившись униз, ви побачите людей, які виконують завдання, "не видимі" для вашого ока. Важливо розуміти, що будь-яка зміна зачепить не лише вас і людей поруч, але й тих, хто стоїть трохи далі. Відчути налаштування команди і її прихильність чи неприхильність до змін можна лише за допомогою діалогу. В іншому випадку ви просто втратите можливість подати свою ідею команді.

Розмови, скарги, гарячі дискусії — те, що на перших етапах втілення змін сприяє налаштуванню колективу на правильну "хвилю". Важливо ні в якому разі цього не втратити.

2. Поверніться до цілі

Поінформованість відповідає на питання що?, тоді як ціль відповідає на питання чому? Люди, які не залучені до планування, мають чітко розуміти не лише те, що саме буде змінено, але й те, чому їхня робота перевернеться з ніг на голову.

Harvard Business Review наводить історію Елісон, топ-менеджера ІТ-компанії, яка працювала над комп'ютерною системою реєстрації і страхових відшкодувань у госпіталі. Впровадження такої інновації призводило не лише до вдосконалення роботи організації, але й до серйозних змін у роботі усіх його співробітників.

Пріоритетним завданням для компанії була необхідність пояснити кожному працівнику госпіталю не тільки вигоди, які отримає організація, але й переваги нової системи обслуговування для пацієнтів.

Та виявилося, що топ-менеджмент ні про що не поінформував персонал компанії, сподіваючись що Елісон візьме на себе цю відповідальність. Співробітники госпіталю спілкувалися лише на рівні пліток, тож колектив не був підготовлений до змін. Як наслідок Елісон змушена була відкласти запуск системи, щоб провести ряд зустрічей для пояснення переваг нової системи. Дівчина була розчарована комунікацією між менеджментом і персоналом компанії, але водночас зрозуміла для себе одну істину. Поведінка фронт-офісу змусила її оцінити важливість фактору поінформованості персоналу компанії про цілі керівництва.

3. Трансформуйте зміни

Опір змінам може стати основою для досягнення нових кращих результатів. Протест, що спалахує всередині незадоволеного, змушує його діяти у напрямку покращення ситуації — він починає виявляти ініціативу, шукати прорахунків в інновації. Як не дивно, але така людина може бути надзвичайно корисною для організації. Варто прислухатися до кожного і трансформувати зміну так, аби вона стала комфортною для кожного працівника.

У цьому контексті HBR наводить ситуацію з Гарольдом, топ-менеджером з операційної діяльності великої виробничої організації. Розроблений Гарольдом план з консолідації інженерів, які займаються розробкою продукту, та інженерів з планування капіталу мав покращити співробітництво і комунікацію між двома групами. Але натомість план викликав обурення Еріка, керівника групи інженерів з планування капіталу. Спочатку скарги Еріка були сумнівними і взагалі малозрозумілими для Гарольда. Проте згодом детальна розмова дозволила все зрозуміти і знайти ті альтернативні ідеї, які відповідали цілям консолідації двох груп. Як наслідок — початковий план Гарольда був "командно" трансформований у новий — більш ефективний.

4. Залучайте та інтегруйте команду

Якою б геніальною не була ідея, її треба вміти продати своїм співробітникам. Історія Шерон, керівника телефонного центру, змушує задуматися над цим.

У телефонному центрі працювало 110 осіб. Шерон розробила план інтеграції компанії, який полягав у тому, щоб навчити спеціалістів, які виставляють рахунки, основам обслуговування клієнтів, і навпаки, — спеціалістів з обслуговування клієнтів навчити працювати з рахунками. Дівчина щиро вірила, що компанія виграє від того, що матиме більше людей із навичками кількох напрямків роботи з клієнтами.

Шерон передбачала певний спротив колективу цій ініціативі, тому вирішила чітко записати усі думки, створивши "список турбот" і "список ідей". Турбуватися не довелося, тому що до ініціативи Шерон приєдналися працівники центру з власними креативними ідеями і пропозиціями щодо організації процесу інтеграції команди. Ідеї були різні:

• об'єднати працівників;
• влаштувати крос-тренінг — дозволити спеціалістам, що виставляють рахунки, вчити телефонних операторів і навпаки;
• об'єднати усіх у спільному робочому просторі, але залишити їх функції розділеними.

Були також ідеї, запропоновані фахівцями зі спеціалізованими знаннями (наприклад, залучити другий сервер для забезпечення швидшої комунікації).

Приклад Шерон показує, як, залучивши та інтегрувавши працівників організації, можна отримати чимало ідей для подальшого розвитку цілої компанії.

5. Відмовляйтеся від стереотипів минулого

Нові ініціативи працівники компанії завжди асоціюють із минулим. Незадоволеність результатом тих зусиль, яких було докладено під час попереднього неуспішного досвіду, змушує людей вважати, що історія повториться знову. Саме тому ваші колеги відмовляються проходити через це ще раз.

HBR вивчав досвід компанії, що займається обслуговуванням транспортних засобів. Джордж, голова компанії, планував вдосконалити технології для працівників технічного забезпечення, надавши їм систему GPS і комп'ютерну систему комунікацій.

Технічний відділ вже давно мріяв про такі інновації, але після зустрічі з керівником відділу виявилося, що процес впровадження нової системи є дещо проблемним. Стало відомо, що два роки тому стався інцидент, який підірвав довіру працівників компанії до керівництва. Попередник Джорджа пообіцяв підвищити заробітну плату спеціалістам із закупок та інвентарю, якщо вони протягом восьми тижнів перейдуть на нову систему. Працівники завзято освоїли нову систему і впоралися вчасно, проте так і не отримали обіцяного підвищення. Менеджер продовжував годувати працівників обіцянками, поки сам не пішов із компанії.

Наслідки такої ситуації стали перешкодою для подальшого впровадження змін. Головне завдання, яке постало перед Джорджем, — розсіяти скептицизм в компанії. Він щиро публічно вибачився перед працівниками від імені компанії за те, що до них не виявили належної поваги і залишили проблему невирішеною. Джордж зустрівся з HR-директором і віце-президентом з операційної діяльності, щоб упевнитися у тому, що працівники отримають обіцяні підвищення.

Досвід Джорджа демонструє, як невдачі минулих зусиль впливають на етику та культурні тенденції, що створюють невидимий фон для нових запланованих змін.

Визначення терміну "опір"

Управлінці користуються великою кількістю термінів для того, щоб описати поняття "опору": критика, спротив, навмисне сповільнення процесу, "не купили" тощо. Більше того, менеджери можуть сприймати опір як широкий спектр дій, які їм не подобаються, — від невинного запитання до саботажу. Яскравим прикладом різноманітності поглядів є досвід трьох менеджерів страхової компанії — Девіда, Елані та Алена, які проводили інформативні зустрічі у своїх підрозділах у рамках підготовки до запуску нової системи управління процесами. Ці зустрічі були першою можливістю для робітників дізнатися про особливості нової системи, а також висловити свої ідеї та пропозиції. Нижче наведено три висновки, зроблені менеджерами після зустрічей.

• Девід отримав спротив у вигляді величезної кількості запитань та відчув себе, як на допиті. Самі ж працівники нервували, коли той не знав відповіді на запитання. Водночас він пообіцяв відповісти на всі питання згодом.

• Елані не отримала жодного запитання і охарактеризувала поверхневі коментарі та тишу в аудиторії як своєрідний "блок" і опір змінам.

• Ален назвав своїх співробітників "дуже чутливими", оскільки вони ставили багато запитань (причому деякі працівники були розчаровані тим, що не отримали відповіді на свої питання). "Загалом зустріч була дуже цікавою та енергійною", — підсумував Ален.

Таке різнобічне ставлення є очевидним трактуванням опору у відповідях управлінців. Два протилежні типи поведінки — багато запитань та їхня відсутність — сприймалися як спротив залежно від менеджера. Навіть до запитань ставилися по-різному: як до опору, так і до зацікавленості. Між іншим, самі так звані "супротивники", напевно, не вважали свою поведінку такою, що не відповідає цілям організації. Коли управлінці демонструють поведінку опору, вони цього не розуміють. Зазвичай це є маніфестацією раціонального, коректного бажання бути почутим.

Найімовірніше, Елані ненавмисне перешкоджала запитанням — членам її групи і справді було ні про що запитувати, адже вони достатньо почули. Елані трактувала тишу як опозицію групи. Девід не усвідомив, що і його брак відповідей, і його помилка з обіцянкою надати їх згодом могли спричинити роздратування. Напевно, його група була б здивована почути від Девіда те, як він трактував їхню поведінку, оскільки вважала основним завданням зустрічі — відповіді на свої запитання. Ален, навпаки, продемонстрував своє задоволення діалогом і запитаннями аудиторії. "Чутливість" аудиторії — це те, що показує продуктивну реакцію на протидію.

Деякі компанії протистоять змінам через неочевидні причини, інші — через те, що зміни не прижилися, однак насправді це не має принципового значення. Вказуючи на опір змінам як на причину невдачі, ми ризикуємо не побачити можливості для покращення операційних результатів і скоригувати власні упередження. Також ми втрачаємо кредит довіри в очах тих, хто сприймає зміни, а вони, в свою чергу, можуть приховати свої спеціалізовані знання і саботувати успіх змін. Спротив варто розглядати як зворотний зв'язок — тільки тоді він стане важливим ресурсом для покращення розуміння цілей і стратегій, які лежать в основі пропозиції змін. Вміло використаний спротив окремих людей чи груп компанії може підвищити шанси вдалого впровадження зміни в організації.

За матеріалами "Decoding Resistance to Change", Jeffry D. Ford, Laurie W. Ford; Harvard Business Review, April 2009.
Текст: Олександра Пазюк, Анна Глива