 |
С тем, что система продаж является стратегическим активом любой современной организации продаж, согласятся, наверное, все.
Иначе и быть не может, ведь в системе продаж кроется огромная ценность для любого бизнеса:
- это и источник денежного потока и, соответственно, прибыли;
- именно через систему продаж компания выстраивает отношения с клиентами, делая их стратегическим активом;
- через систему продаж происходят практические все коммуникации с клиентами;
- именно через систему продаж осуществляется получение от клиентов стратегически важной информации о развитии рынков, изменениях в структуре и динамике спроса.
Если система продаж является важным стратегическим активом, то возникает ряд вопросов.
А управляем ли мы ею так же, как любым другим активом? Оцениваем ли ее состояние постоянно? Следим ли за последними изменениями в среде? Следим ли за тем, чтобы система продаж постоянно оставалась современной, соответствовала последним тенденциям? Инвестируем ли средства в ее развитие, чтобы ценность системы продаж постоянно росла?
Практика многих современных компаний показывает, что очень часто в реальности этого не происходит. Для качественного управления очень важным элементом является внедрение постоянных процессов управления системой продаж.
Несмотря на то, что все четко понимают важность и ценность системы продаж, в настоящее время в большинстве компаний процессы внедрены и четко работают во многих функциях — производство, финансы, логистика, маркетинг, HR… Иными словами, везде, где угодно, только не в продажах. Но ведь пока не провернется "шестеренка" продаж, не провернутся и "шестеренки" других процессов, то есть инвестиции в другие функции компании не дадут полного эффекта, пока на полную силу не заработают продажи.
Что же нужно сделать, чтобы превратить систему продаж в актив предприятия и наполнить процессы управления этим жизненно важным активом?
1. Осознать, что управление системой продаж и каждой стратегической сделкой — это часть стратегического управления компанией, а не микро-менеджмента
Зачастую лидеры бизнеса не уделяют должного внимания осознанию того, что происходит на микроуровне, по ряду причин: отсутствие прозрачности продаж, инструментов коммуникации в сделках и т.д., что приводит к усредненной оценке текущей ситуации. Естественно, что внимание преимущественно сосредотачивается на стратегических задачах и макропроцессах, однако без соответствующего развития системы продаж большинство стратегий могут оказаться "колоссом на глиняных ногах" и развалиться на первых же стадиях реализации. Кроме того, возможность руководства в любой момент времени "заглянуть" в любую стратегическую сделку, оценить текущую позицию компании в этой сделке, понять концепты покупателей является источником важной стратегической информации.
2. Понять состояние процессов продаж в компании на сегодняшний день
Выполняют ли эти процессы свои стратегические задачи по созданию дохода и прибыли, насколько управляемой и прозрачной является системы продаж? Насколько они соответствуют новым условиям, которые постоянно меняются? Есть ли у Вашей системы продаж достаточная управляемость и прозрачность для того, чтобы быстро реагировать на изменения? Именно из-за постоянных изменений в среде компаниям нужны стратегии. Бизнес-среда постоянно изменяется. Мы видели сотни изменений, имеющих как краткосрочный эффект, так и долгосрочный, полностью меняющий расстановку сил на рынках и в целых отраслях. Среди этих изменений — изменения, связанные с изменениями процесса покупки клиента:
- обезличивание товара, вызванное постоянным ростом предложения на большинстве рынков, — как следствие, клиенты не могут найти отличия в предлагаемых товарах/услугах, поэтому выбирают на основании цены;
- усложнение процесса покупки клиента, появление сложных процедур покупки;
- вовлечение все большего количества людей в процесс принятия решения, что усложняет коммуникацию и продвижение товаров — все это сказывается на наших продажах;
- передвижение итогового принятия решения о покупке все выше по организационной структуре и др.
Готова ли система продаж Вашей компании к этим изменениям?
Каждому лидеру критически важно ответить для себя на эти вопросы, ведь именно они являются лакмусовой бумагой того, какова текущая ситуация с процессами продаж.
3. Сфокусировать процессы продаж на клиенте
Процессы продаж в том или ином виде есть в каждой компании, но далеко не во всех компаниях они действительно сфокусированы на клиенте. Об этом компании по всему миру говорят уже много лет. Говорят…. Вот только построить систему так, чтобы компания четко была уверена, что в каждой сделке каждый клиент действительно находится в центре того, что мы делаем, смогли очень немногие. В некоторых компаниях в действительности в центре процессов находится сама компания. В центре процесса продаж — всегда продукт/услуга, решение проблем, связанных с нашей неэффективностью, сотрудники, но не клиент. Спросите себя, если в центре всего, что мы делаем, находится клиент (клиентоориентированная компания), то почему на средней встрече по продаже продавец говорит 80% времени (причем говорит о продукте или компании). а клиент только 20%? Кстати, очень многие лидеры бизнеса рассматривают такое поведение продавцов как позитивный момент, ведь считается, что работа продавцов — говорить, говорить и говорить. Конечно, такое мнение имеет право на жизнь, особенно если подобный подход пока продолжает срабатывать (на многих рынках это еще работает), но при нем ни о какой клиентоориентированности не может быть и речи.
Благодаря ощутимым изменениям мировой бизнес-среды принятие клиенто-ориентированного мышления сегодня является наиболее критически важным, чем когда-либо прежде. Пора от слов переходить к реальным изменениям.
Клиент-фокусированные продажи никогда не были частью общепринятого способа продажи. Боб Миллер отмечает, что когда он был начинающим продавцом, его руководители повторяли снова и снова: "Пойми, в чем нуждается клиент, и продавай ему это". "Но очень часто моя работа в качестве продавца заключалась в том, чтобы получить клиента, который захотел бы купить то, что я должен продать, что очень отличается от подхода, который является ключевым для успешного бизнеса в ХХI веке", — делает вывод Миллер.
В настоящее время работа продавца требует умения сделать шаг назад, посмотреть масштабно на сложную ситуацию каждого клиента и работать с ним дальше, для того чтобы разрабатывать специализированные решения, которые добавляют реальную и отличительную ценность.
4. Запустить процесс совершенствования системы продаж как постоянный и непрерывный механизм
Процессы продаж отлажены в каждой компании. Вопрос только в том, какая модель поведения продавца или лидера продаж находится в ее основе? Задумайтесь над тем, какой был ваш стиль, метод продажи 7 лет назад, 5 лет назад, 2 года назад, сегодня? Ничего не изменилось? А как изменилась Ваша бизнес-среда? Процессы продаж также изменялись в соответствии с изменениями в процессе покупки?
Изменение и трансформирование системы продаж не может быть одномоментным событием, поскольку оно сразу же после внедрения начинает устаревать. По этой причине жизненно важно настроить систему постоянного анализа и совершенствования.
Начать лучше с грамотного построения метрики эффективности, которая станет основой для постоянного анализа и дальнейшего постоянного и непрерывного процесса совершенствования.
Ключевым элементом такой метрики является коэффициент выигрыша сделок, то есть соотношение количества выигранных сделок к общему числу сделок, в борьбе за которые компания принимала участие.
Парадокс, но в ходе нескольких сотен наших встреч с лидерами продаж и бизнесов целого ряда крупных и средних компаний мы обнаружили, что сегодня практически никто из них системно не измеряет этот коэффициент. Нет, конечно, были ситуации, когда нам говорили, что коэффициент закрытия сделок составляет 100% или 95%, но это, скорее, был коэффициент выполнения плана :).
В реальности систематичное измерение этого коэффициента — основа управления продажами, именно управления. Как Вы думаете, о чем говорит коэффициент закрытия 90%, 100%? О том, что данный менеджер — продавец от Бога? Скорее, это говорит о том, что Вам просто не видно всех сделок, в которых Ваша компания принимала участие, а видны только те, которые были выиграны. А если сравнить коэффициенты разных менеджеров? У одного будет 10%, у другого 15%, а у кого-то 5% — вот у Вас уже появилась основа для анализа, для управления. В чем причина различий, на какой именно стадии последний менеджер теряет сделки? Так создается основа для развития людей, для обучения, для обмена опытом, коучинга.
Запустить системное измерение коэффициента выигрыша сделок вовсе несложно: определяем периодичность (зависит от средней длины цикла сделки) и начинаем измерять.
Критически важно получить объективную информацию о количестве возможностей (потенциальных сделок). Именно поэтому мы не рекомендуем компаниям сразу же "привязывать" мотивацию продавцов к коэффициентам выигрыша сделок. Для начала компании очень важно накопить статистику — сколько возможностей продажи появилось на рынке, в скольких мы участвовали, сколько из них выиграли. Для качества измерений нужно мотивировать продавцов предельно открыто, показать возникающие возможности продаж, поскольку это стратегически важная информация.
Уже после того, как заработает измерение коэффициента закрытия сделок, можно будет остановиться на других составляющих метрики — коэффициентах перехода сделок из одной стадии воронки в другую, средних циклах закрытия сделок, количестве покупательских влияний, с которыми Вы работаете в сделке, и т.д.
Почему мировые лидеры продаж выстраивают систему продаж и управляют ею как активом? Преимуществ такого подхода очень много.
Например, благодаря этому они понимают реальное мнение клиента относительно решения его проблемы, что позволяет им эффективно обмениваться этой информацией с маркетингом компании. В результате создаются действительно ценные для клиента решения. Другой пример: Лидеры продаж и компании видят полную картину движения Возможностей Продажи от момента их появления на рынке, через все стадии продаж, до закрытия. Это позволяет лидерам продаж и топ-менеджменту этих компаний в любой момент увидеть и сразу же понять положение компании в любой сделке, что уже сделано, что еще предстоит, в чем сильные стороны, где зоны риска и повышенного внимания, ориентировочные сроки закрытия, кто вовлечен в принятие решения и т.д.
Итак, мы поговорили о том, насколько важно управлять системой продаж как стратегическим активом предприятия, о том, что без внедрения постоянных непрерывных процессов качественное управление активом такого рода просто невозможно, а также о том, с чего лучше начать построение подобных процессов. Однако самое важное — это перейти от разговоров к действиям, поскольку в конечном итоге умение притворить важные изменения в жизнь и являются критерием успеха.
Об авторах:
Евгений Лопатин и Юрий Усов, управляющие партнеры консалтинговой компании G2 Consulting, представителя в странах СНГ американской компании Miller Heiman — мирового лидера консалтинга в области увеличения производительности продаж.
Боб Миллер — основатель компании Miller Heiman, автор большого количества книг и статей, продавец с более чем 60-летним стажем в 30 странах мира.
|
|
