Совершенствование систем и процессов

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Для свободолюбивых людей сама идея систем и процессов вызывает образ жесткого, механического и даже милитаристического подхода, который подавляет всякое творчество. Для аналитиков эти слова — музыка, которая ассоциируется с понятиями эффективности, упорядоченного поведения и логической деятельности. Аналитики буквально купаются в системах и процессах, как в лучах солнца. Для свободолюбивых это источник страха.

У каждого из нас есть свое место между двумя этими экстремумами, но большинство владельцев, чьи предприятия успешны, умеют балансировать и находятся ближе к золотой середине. Они ценят важность систем и процессов, но не становятся их рабами. Они понимают, что практически все, что мы делаем, — это череда систем и процессов, некоторые из них просты и очевидны (как пешая прогулка), а другие — более сложные (как полет на «Боинге-747»). Наконец, большинство систем и процессов в бизнесе — динамичные. Они требуют регулярного пересмотра, потому что нуждаются в постоянной корректировке для адаптации к изменениям условий рынка или персонала.

Когда мы приступим к рассмотрению представленных ниже идей по совершенствованию в данной области, помните о двух вещах. Первое: улучшение ваших процессов — это тоже процесс. И второе: развитие культуры, ориентированной на системную работу, может оказаться более сложным, нежели развитие самой системы. Улучшения в этой области будут осуществляться медленнее, чем вы того ожидаете, поэтому наберитесь терпения и приложите все возможные усилия.

Письменное описание систем и процессов. Как я уже говорил во второй части книги, большинство предприятий возникли в процессе эволюции, а не были созданы специально. Вследствие этого многие важные функции бизнеса не были зафиксированы ни в письменном виде, ни в каком-либо другом. Первым шагом на пути к развитию ориентированной на системность культуры должна стать попытка сформулировать, что и как вы делаете. Это можно сделать в форме письменного отчета или в виде диаграммы или графика. Можно напечатать данное описание и подшить в сборник документов, создать несколько электронных файлов или даже снять серию видеороликов с закадровым текстом, если такой способ больше соответствует определенному процессу. Главное — запечатлеть, что делается и как.

Поначалу это может быть сложным, но само создание описания позволяет увидеть вещи, которые сейчас воспринимаются как должное. Письменное описание поможет вам обнаружить слабые звенья, которым нужна превентивная поддержка, или области, требующие полного пересмотра. Оно поможет высветить участки, где все слаженно и четко, и те, где царит хаос. Описание помогает также выявить излишки и дублирование. Любой из этих результатов улучшит здоровье вашего бизнеса, а все вместе взятые они могут оказать существенное влияние на любой аспект вашей работы.

Не спешите, начните с того, что, по вашему мнению, вы хорошо знаете, — например, с процесса продаж. Занесите в записи каждый шаг процесса, начиная с обращения клиента и первого контакта, продолжая назначением первой встречи и заканчивая ведением и заключением самой сделки. Зафиксируйте каждую деталь, какой бы незначительной она ни казалась, — одним из преимуществ этого упражнения является возможность обнаружить какие-то на первый взгляд мелочи, которые в итоге меняют весь результат.

Иногда тщательное изучение одного процесса подсказывает, какой следующий шаг нужно сделать. Составляя письменное описание процесса продаж, вы естественным образом доберетесь и до описания того, как, на ваш взгляд, воспринимают вас клиенты. Каков каждый шаг процесса с их точки зрения? Как они реагируют на то, что вы делаете? Знаете ли вы, какое впечатление производите на клиентов? Существуют ли какие-либо возможности поддержания их лояльности в дальнейшем и получения дополнительных заказов от ваших клиентов?

Выберите три-пять наиболее важных процессов, чтобы начать с них, затем двигайтесь дальше. Может показаться, что записывать все весьма проблематично, но, по моему опыту, большинство предприятий находит это занятие познавательным и очень полезным. Когда вы закончите, вместо чистого листа бумаги у вас появится каркас, с которым вы можете работать над оздоровлением своего предприятия. Вы узнаете, какие механизмы вашего бизнеса работают слаженно и эффективно, а какие требуют больше внимания.

Персоналии. Предприятие, которое является продуктом эволюции, обычно больше ориентируется на отдельных сотрудников, нежели на процессы. Конечно, у этого есть свои преимущества, особенно на ранних стадиях, когда знания и умения основателя компании могут быть неотъемлемой частью самих продуктов или услуг. Некоторые компании не отказываются от такой модели и остаются успешными. Но я считаю, что они тем самым ограничивают возможности расти и вносить коррективы в соответствии с изменяющимися условиями рынка. Это относится не только к владельцам компаний, но и к большинству других сотрудников. Я уверен: если предприятие в целом и его работники сознательно ограничивают себя рамками должностных инструкций и служебных обязанностей, предприятие тем самым ограничивает свои возможности роста и приспособления к рынку.

Безусловно, важно иметь в своей команде «звездных» игроков, вопрос только в том, не определяют ли именно они, как играть. Чтобы найти ответ на этот вопрос, для начала проведите перепись персонала. Ваше внимание в первую очередь привлекут открытые и яркие сотрудники, но что вам действительно нужно — это найти среди сотрудников, которых вы упускали из виду, человека со специальными навыками, с правильными привычками и принципами. Задавая правильные вопросы и сохраняя объективность, вы сможете найти настоящих самородков в этой области.

Есть вероятность двух вариантов развития данной ситуации. В первом случае вы можете обнаружить, что все ваше предприятие полностью зависит от умений отдельных людей. Это также означает, что ваш бизнес ограничен в областях, в которых этим людям не хватает знаний, и зависит от изменений в их личной жизни. В этом случае вы, вероятно, захотите пересмотреть некоторые должностные инструкции, чтобы убедиться, что важные обязанности распределены сбалансированно. Вы можете также ввести обучение смежным профессиям, чтобы увеличить компетентность некоторых сотрудников в нужных вам областях. Наконец, вы можете прийти к решению еще раз проверить само предприятие, чтобы посмотреть, может ли определенная функция быть выполнена с меньшим риском, каким-либо альтернативным способом.

Вторая ситуация: с процессами все в порядке, но отдельные люди игнорируют их, или препятствуют их выполнению, или постепенно перестают придерживаться требований и условий. Например, проблемы могут возникнуть из-за смены технологий. У вас может быть очень трудолюбивый, но старой закваски работник, который боится любых нововведений, спущенных из офиса, включая простую электронную почту. Поскольку он испытывает определенный дискомфорт, то будет стремиться избегать любых процессов, требующих использования новых технологий. И несмотря на то, что о нем хорошо отзываются все ваши клиенты и его любят и уважают коллеги, несоблюдение им правил может повлечь за собой проблемы, которые сегодня кажутся ничтожными, но завтра негативно отразятся на ваших показателях.

Вполне возможно, что достаточно будет поговорить с таким человеком. Я много раз сталкивался с тем, что люди попросту не понимают ситуацию, так же как не понимали ее и вы до тех пор, пока не провели диагностику предприятия; поэтому иногда достаточно разговора, чтобы изменить их поведение. В некоторых случаях сотрудники могут реагировать не столь позитивно, и это приведет к непримиримым разногласиям. В такой ситуации у вас есть три варианта поведения:

1. ничего не делать и оставить все как есть;
2. мыслить творчески и искать взаимовыгодные решения;
3. уволить работника.

Жить с проблемой неприемлемо почти в любой ситуации, и хотя увольнение сотрудника — это последнее средство, иногда его не избежать. Обычно, прежде чем принять такие радикальные меры, я побуждаю людей сначала сделать все возможное, чтобы найти выгодное для обеих сторон решение. Вы можете перевести сотрудника на другую должность, где можно использовать его знания без ущерба существующей системе. Или же можно внести изменения в сам процесс в обмен на конкретные корректировки со стороны сотрудника.

Примером того, как можно решить подобный вопрос, служит такая простая ситуация, как введение новой формы одежды в компании. Многие предприятия требуют, чтобы их сотрудники носили униформу или одежду с логотипом компании. Это является частью общей программы по продвижению бренда, укреплению его имиджа и узнаваемости у покупателей. Однако одежда — это область, в которой, как полагают некоторые, пересекаются личная и профессиональная сферы, и часть сотрудников будет сопротивляться любой инициативе в этой области. Жесткий подход «Либо вы с нами, либо — до свидания!» может сработать в большинстве случаев, но не в отношении ведущих сотрудников предприятия. Если вы считаете, что объяснения причин, по которым предприятие выдвигает особые требования к одежде, будет недостаточно, чтобы заставить человека изменить свое мнение, рассмотрите вариант вовлечения этих сотрудников в непосредственный выбор одежды. Таким образом, подобное изменение уже не будет казаться им столь существенным событием.

Помните, что усовершенствования в этой области никоим образом не касаются оценки личных качеств сотрудников. Цель изменений в том, чтобы каждый член команды был ориентирован на процессы и системы компании. Как и любые перемены, изменения в этой области могут быть болезненными, но с ними придут и долгосрочная выгода, и хорошее здоровье бизнеса.

Средства коммуникации. Поскольку с ростом вашего предприятия будут коренным образом изменяться и требования к коммуникациям, ежегодно проверяйте свои системы связи. Лучше всего проводить изменения на ранней стадии, опережая события.

Хорошим началом для совершенствования будет составление описания структуры коммуникаций, точно так же, как вы описали бы любую другую важную систему. При составлении диаграмм коммуникационного процесса, существующего на данный момент в вашей компании, необходимо правильно идентифицировать его сильные и слабые стороны.

Коммуникационные технологии быстро развиваются, поэтому очень важно быть уверенным, что ваши методы идут в ногу со временем.

Например, в нашей компании мы создали простой, но эффективный способ коммуникации и назвали его «Кейс за минуту»^*. На его создание нас вдохновила передача одного из местных телеканалов — это были новостные выпуски, освещавшие все основные события в мире спорта в этот день за шестьдесят секунд, назывались они «Спорт за минуту». Мы взяли эту идею на вооружение и внесли изменения в свою систему коммуникации. Все наши сотрудники — и в офисе, и на объектах — получили личные мобильные телефоны (в то время это было новшеством). Каждую неделю я записываю минутное голосовое сообщение, включающее основные показатели, достижения сотрудников, важные даты и т. д., которое отправляется сотрудникам. Подготовка занимает около десяти минут и охватывает более трехсот человек. Это важно не только потому, что сообщение содержит необходимую информацию, но и потому, что поднимает командный дух.

Есть множество способов коммуникации: печатная и электронная новостные рассылки, директ-мейл клиентам с последними новостями, отчеты о важных показателях компании, объявления в столовой и т. д. Однако необходимо заметить, что важен не только способ коммуникации, но и обеспечение ее эффективности.

Обычно нет необходимости в том, чтобы полностью перестраивать существующую систему коммуникаций. Но вы увидите, насколько улучшится состояние бизнеса после внесения даже нескольких маленьких изменений, которые естественным образом, не создавая негативных последствий, повлекут за собой другие.

Заинтересованность в обучении. В тяжелые времена у вас появляется искушение вычеркнуть из бюджета такие статьи, как тренинг, потому что они не всегда дают немедленную отдачу или легко измеряемые результаты. Однако проведение тренингов — это индикатор хорошего здоровья предприятия не только из-за их прямой пользы для процесса и результатов работы сотрудников. Тренинги также показывают, что руководство компании понимает и ценит долгосрочную выгоду.

Совершенствование в этой области начинается с переоценки ценности тренингов и их пользы для всех сотрудников. Для начала составьте список всего, что вы можете достичь с помощью обучения. Одни преимущества тренингов очевидны и сразу приходят на ум — например, повышение эффективности или снижение количества ошибок; другие же — такие как повышение уровня удержания сотрудников или их гордости за свои достижения — невозможно посчитать, но они не менее важны. Составление такого списка может стать самым важным шагом, вы убедитесь в том, что обучение необходимо сделать приоритетом. Каждый раз, проводя подобный анализ, я приходил к одному и тому же заключению: тренинг — это инвестиции, а не расходы.

Следующим шагом станет проведение учета ваших существующих программ обучения, не важно — формальных или нет. Если вы не знаете, с чего начать процесс совершенствования, можете попросить сотрудников высказать свое мнение. Часто из-за того, что они непосредственно включены в ежедневный процесс работы, их идеи практичнее и глубже и могут дать вам лучшее представление о возможностях тренингов. Если вдобавок ко всему вы сделаете своих сотрудников полноправными участниками процесса, вероятность успеха увеличится.

Определите три области своего бизнеса, которые могут получить выгоду от тренингов, и начните с нескольких пробных программ, чтобы прозондировать почву. Это могут быть небольшие автономные мероприятия или короткие сессии в сочетании с постоянными собраниями. Собирайте отзывы, вносите коррективы и будьте терпеливы: создание культуры непрерывного совершенствования требует времени. Может пройти несколько месяцев, прежде чем ваши сотрудники смогут открыться для взаимодействия друг с другом, и только в этом случае вы сможете извлечь полную выгоду от проведения тренингов.

Если вы считаете, что это ваш случай, используйте эти рекомендации. Например, если вы проводите еженедельные собрания персонала или специальные собрания, посвященные продажам или производству, начните с того, что будете посвящать пятнадцать-двадцать минут совершенствованию. Простой передачи информации здесь недостаточно; обсудите горячие темы, которые касаются всех присутствующих, или займитесь разыгрыванием возможных ситуаций по ролям. Со временем сотрудники оценят пользу этой части собраний и даже будут с нетерпением ее ждать. Она наберет обороты и в дальнейшем может вырасти в отдельную большую программу. Несколько лет назад мы проводили собрания по продажам, в которые включили мини-тренинги по простым техникам. Основываясь на позитивных результатах и хороших отзывах, мы начали проводить ежемесячные профессиональные семинары, а также еженедельные веб-трансляции процесса продаж, которые и сейчас доступны по требованию.

Но и здесь важно не переборщить. Для начала достаточно тридцати минут в неделю, особенно если тренинг посвящен важным сферам бизнеса, таким как продажи, маркетинг или навыки сотрудников. Было бы неплохо, чтобы первые темы касались общих вопросов, таких как тайм-менеджмент или тренинг по оказанию первой медицинской помощи.

Как только вы наладите культуру тренингов, можете пойти дальше и предложить внутреннюю сертификацию или учредить корпоративный университет. Но не бегите впереди паровоза, в первую очередь постройте качественный фундамент. Предлагайте сотрудникам постоянно давать отзывы по содержанию, формату и частоте тренингов и в соответствии с этим моделируйте прогресс. Тренинг, которому не хватает оценки, может легко потерять свою эффективность и прекратит оправдывать вложения.

Возможно, вы захотите попробовать воспользоваться услугами сторонних тренеров или учредить ежегодное пособие на тренинги для сотрудников, которым они смогут распоряжаться по своему усмотрению. Такие виды программ часто дают двойную отдачу: во-первых, они собственно обучают сотрудников, а во-вторых, увеличивают лояльность сотрудников и повышают боевой дух компании.

Процессы оценки команды. Когда в последний раз кто- то оценивал результаты вашей работы как владельца или руководителя компании? Вы вообще когда-нибудь проходили подобную проверку с тех пор, как руководите предприятием? Вероятно, нет. До тех пор, пока вы сами непосредственно не почувствуете выгоду от оценки результатов, вам сложно будет оценить их важность для других. Даже если у вас уже существует система оценки, этот процесс, вероятнее всего, нелогичен и слишком сложен, а потому неэффективен. Один из способов узнать это — понаблюдать за отношением к проверке ваших сотрудников. Не кажется ли вам, что оценка их работы равносильна для них походу в кондитерскую? Или к стоматологу?

Подходы к оценке результатов различаются. Одни — жесткие, как закон, тогда как другие — более либеральные. Одни непосредственно связаны с зарплатой, другие — с компенсациями. Некоторые компании используют различные процессы для разных типов позиций. Неважно, какая система у вас, вы извлечете пользу из самого небольшого совершенствования, если будете проводить оценку результатов регулярно, последовательно и единообразно. Никто не будет принимать систему оценки всерьез, если она происходит с большими перерывами. В нашей компании работа каждого сотрудника оценивается не реже, чем раз в год, а раз в квартал мы проводим менее формальные собрания, посвященные этому вопросу.

Определите ожидания ваших сотрудников. Лично я провожу встречи со старшими руководителями. Они знают, что когда мы соберемся официально, то будем говорить об их роли и особом участии в работе компании, о личных стилях работы и возможностях роста и т. д. Я сознательно отделяю процесс оценки от любых обсуждений зарплаты. Это снижает уровень напряжения и делает разговор более конструктивным.

Фрагмент книги "Бизнес-фитнес. Как поддерживать вашу компанию в хорошей форме" любезно предоставлен издательством "Манн, Иванов и Фербер".

^* По названию фирмы автора — Case Remodeling/Design (Кейс Ремоделинг/Дизайн). Прим. ред.