Оптимизация кросс-функциональных процессов

1. Вульгарное представление о кросс-функциональных бизнес-процессах
2. Кросс-функциональные паттерны

Во второй части мы рассмотрели два основных способа организации работы смежных участков в рамках кросс-функционального бизнес-процесса:

• Синхронный — подразделение-исполнитель приступает к работе сразу, как только поступил заказ из подразделения-заказчика. Технически реализуется одним процессом.

• Асинхронный — заказы накапливаются во входном буфере подразделения-исполнителя, затем с некоторой периодичностью извлекаются оттуда и обрабатываются. Технически может реализовываться двумя (в случае планирования единственного ресурса) или большим числом процессов.

Синхронная работа обеспечивает минимальное время прохождения процесса, асинхронная — максимальную производительность подразделения-исполнителя (Под производительностью будем понимать максимальное число экземпляров процесса, завершенных в единицу времени.)

По моим наблюдениям, в жизни чаще реализуется асинхронные режим, потому что и подразделения, и отдельные люди чувствуют себя более комфортно, когда их не «дергают» непрерывным потоком разнообразных заданий, а дают возможность как-то упорядочить и спланировать свою деятельность.

Бизнес- и процессные аналитики чаще рисуют синхронные схемы — не из каких-то особо хитрых соображений, а просто идя по пути наименьшего сопротивления: такие схемы банально проще. И в этом зародыш конфликтов, возникающих при внедрении процессного управления: людей втискивают в рамки процессов, в которых они чувствуют себя некомфортно.

Если же посмотреть с точки зрения интересов организации, т.е. показателей процесса в целом, то синхронная схема предпочтительна, так как обеспечивает максимальное качество обслуживания клиентов. А что исполнитель чувствует себя не комфортно, так это не главное — при условии, что он не перегружен (что в действительности случается не так часто, как может показаться). Повышать его индивидуальную производительность значит заниматься субоптимизацией, а это слово ругательное.

Как же примирить эти точки зрения? Попробуем дать рекомендации по выбору оптимальной схемы работы, опираясь на Теорию ограничений Голдратта.

1. Линейная система

Начнем с простейшей постановки задачи: N подразделений выполняет каждое по одной из N задач (или подпроцессов) в рамках единственного бизнес-процесса (других процессов нет). Пример:

Просто по теории вероятности, производительности подразделений не будут в точности совпадать. Кроме того, выровнять производительность зачастую невозможно технологически. Скажем, прием заказов обладает запасом по производительности, так как заказы принимаются в распределенных офисах продаж, а половину человека в офис не посадишь. А с другой стороны, производительность дизайнерского отдела не удается повысить из-за нехватки квалифицированной рабочей силы.

В данном примере производительность процесса в целом определяется производительностью участка дизайна. Это «бутылочное горлышко», его производительность мы изобразили красным столбиком. Отличительная особенность «бутылочного горлышка» — увеличение его производительности немедленно отражается на производительности всей цепочки.

Что более существенно, увеличение производительности любого звена, не являющегося «бутылочным горлышком», никак не отразится на производительности цепочки.

Звенья, не являющиеся «бутылочным горлышком», изображены зеленым цветом, за исключением второго с конца по производительности звена — в данном примере это производственный участок, его мы покрасили желтым. Он определяет, на сколько можно повысить производительность процесса только за счет увеличения производительности «бутылочного горлышка»: в данном примере с 60 до 80, т.е. на 33%.

По Голдратту, ритм и порядок работы всех звеньев следует привязать к «бутылочному горлышку» — т.н. метод «барабан-веревка-буфер». Буфер нужен для того, чтобы исключить возможность потерь из-за простоя «бутылочного горлышка». Простои могут возникать из-за стохастического разброса — ведь приведенные цифры производительности являются усредненными, и на вход участка дизайна может поступать то больше, то меньше клиентских заказов. Соответственно, может возникнуть ситуация, когда «бутылочное горлышко» окажется на голодном пайке, и в результате снизится производительность всей цепочки. Чтобы это исключить, нужен буфер — он будет компенсировать временную нехватку на входе.

Согласно Теории ограничений, буфер следует организовать перед «бутылочным горлышком», но только в этом единственном месте: дополнительные буфера не повысят производительность, а только приведут к лишним затратам.

Применительно к процессам, буфер соответствует асинхронной обработке. Таким образом, в рассмотренной постановке — когда есть только один процесс, протекающий линейно — оптимальной будет схема ровно с одним асинхронным участком:

Асинхронная обработка на этапе дизайна максимизирует его производительность и тем самым — производительность процесса в целом. О производительности остальных участков можно не заботиться, поэтому их работу мы организуем так, чтобы максимизировать качество — ведь время прохождения процесса от начала до конца есть один из главных показателей его качества.

2. Ограничение на входе системы

В рассмотренном выше примере производительность участка приема заказов есть число заказов, которые он способен принять и обработать в единицу времени. Не следует путать этот показатель с потенциальным спросом, т.е. числом заказов, на которое мы в принципе можем рассчитывать. Предположим, что спрос меньше, чем производительность нашего процесса:

В этом случае оптимальной будет полностью синхронная схема:

Ситуация может показаться абсурдной: зачем держать ресурсы, превышающие имеющийся спрос? Тем не менее, такая ситуация встречается достаточно часто:

• Большинство компаний стремятся расти до тех пор, пока есть возможность — т.е. пока есть платежеспособный спрос. Соответственно, в конце концов они приходят к тому, что спрос становится главным ограничителем.
• Может сказываться сезонность. Скажем, компания, выпускающая прохладительные напитки, может быть ограничена производственными мощностями летом (в сезон) и объемом спроса — зимой.
• Конъюнктура всегда отчасти непредсказуема, и поэтому полезно иметь некоторый запас производительности.
• Спрос не является чем-то абсолютным: на него влияют в том числе цена и качество наших продукции и услуг.

В рассматриваемом примере запас производительности процесса относительно спроса составляет 20%. Если спрос колеблется в этих пределах, то синхронная схема будет предпочтительной; если больше, то есть смысл вернуться к схеме на рис. 2.

К сожалению, рассмотренные линейные модели слишком просты, чтобы полученные выводы можно было непосредственно использовать на практике. В жизни есть как минимум два источника нелинейностей: старты и переналадки.

3. Влияние стартов

Синхронный режим работы является таковым с точки зрения процесса, а с точки зрения исполнителя (ресурса) вовсе наоборот:

• сидим, курим, заказов нет;
• пришел заказ — работаем, особо не спешим;
• второй заказ, третий — откуда их столько?
• аврал, не справляемся, выполнение заказов задерживается;
• уф, справились, снова курим.

И наоборот, асинхронный режим предполагает, что мы заранее составляем план работы, скажем, на рабочую смену, и спокойно, ритмично, рассчитывая свои силы, без авралов и перекуров, его выполняем.

Аналогично тому, как производственная линия выходит на рабочий режим не сразу, а через некоторое время, человеку тоже нужно время, чтобы перейти от простоя к производительной работе.

4. Влияние переналадок

На уровне процессов верхнего уровня это не так заметно, но если мы спустимся на один-два уровня ниже, то обнаружим, что исполнитель (т.е. каждый из нас) задействован не в одном, а в нескольких процессах. Причем как правило, чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем большее число процессов требует его участия.

Теперь представьте, что вам во входящие непрерывно поступают задания от десятка разнообразных процессов. Переключение между задачами сопряжено с усилиями и дополнительными затратами, аналогичным тем, которые возникают при переналадке универсальной производственной линии с выпуска одной продукции на другую.

Чем меньше таких переключений, тем меньше затраты на «умственную переналадку» и следовательно, тем выше ваша индивидуальная производительность. Уменьшить число переналадок можно за счет асинхронной обработки.

Проиллюстрируем это простейшим примером: пусть вам на вход поступают задачи двух видов: А и Б

• при синхронном режиме исполнения процессов вы будете их обрабатывать в той последовательности, в которой они к вам поступили: А1, А2, Б1, А3, Б2, А4, А5, Б3,…
• при асинхронном режиме исполнения процессов задания будут накапливаться в буфере и обрабатываться сериями: А1+А2+А3+А4+А5, Б1+Б2+Б3,…

Выполнять однотипные задачи всегда легче. Может быть для двух типов задач это не так очевидно, но что если их десятки? Это объясняет, почему финансовый директор скорее всего предпочтет, чтобы заявки на оплату поступали к нему не по одному, а списком.

5. Рекомендации по оптимизации с учетом нелинейных факторов

Итак, в синхронном режиме время исполнения процесса минимально (хорошо), но этот режим сопряжен со снижением производительности из-за стартов и переналадок (плохо).

В результате мы можем получить, например, такую картину:

Снижение производительности на участке дизайна привело к тому, что он стал узким местом — его производительность стала ниже уровня спроса. Простейший способ справиться с этой проблемой — вернуться к асинхронной схеме работы, изображенной на рис. 2. Мало того, из-за снижения производительности на участке производства он тоже «провалился» ниже уровня спроса — следовательно, его тоже надо перевести на асинхронный режим.

Но переход от синхронного режиму к асинхронному — только один из возможных вариантов действий. Другой предлагает система Тойоты: не компрометировать качество (не увеличивать продолжительность процесса), а сокращать время, затрачиваемое на старты и переналадки.

То есть, применительно к работе, выполняемой людьми:

• бороться с собственной инерцией, браться за любую работу сразу и не раскачиваясь
• не создавать себе комфортную зону, давая задачам «вылеживаться» во входящих

Конечно, всему есть предел, и если тот или иной руководитель или специалист реально перегружен, то ему как раз надо создать такую комфортную зону.

Однако в большинстве случаев это не так. Но тут, чтобы добиться успехов, необходимо учитывать психологические факторы:

• У исполнителя должно быть понимание, что его личная производительность не имеет значения. Синхронное исполнение процессов создает для него лично дополнительное напряжение, которого при иной организации работы можно было бы избежать, но это делается не для того, чтобы над ним поиздеваться, а потому, что так лучше для клиента, который царь и бог в правильно организованном бизнесе.

• Если человек быстро справляется с поступающими задачами, без задержки выполняя их в том темпе, в котором они к нему приходят, то он должен быть уверен, что он из-за этого не пострадает — что начальство не решит, что он мало работает.

В конечном итоге, все зависит от мотивации: когда в маленькую компанию звонит клиент, то никому не надо объяснять, что клиент — это главное, а все остальные дела могут подождать. А в большой компании? «Если мой звонок так важен для вас, то черт возьми, возьмите наконец трубку!» Но эта тема уже выходит за рамки данной статьи.

6. Оптимизация вспомогательных процессов

Все сказанное выше относилось к основным процессам, качество и производительность которых непосредственно отражается на клиентах.

Что касается вспомогательных процессов, то там время исполнения не столь важно, и на первый план выходит экономное расходование ресурсов. Поэтому для вспомогательных процессов асинхронный режим исполнения следует считать основным.

Если посмотреть в разрезе ресурсов, то они, как правило, задействованы и в основных, и во вспомогательных процессах. Например, бухгалтерия является основным исполнителем во вспомогательных процессах сдачи баланса и расчетов с персоналом, а кроме того, бухгалтерия готовит счета покупателям в рамках основного процесса продажи. В соответствии с изложенными выше принципами, задачи в рамках сдачи баланса и расчетов с персоналом должны выполняться в асинхронном режиме, а выписка счета — синхронно (при условии, что бухгалтерия объективно не является «бутылочным горлышком», что маловероятно).

С точки зрения бухгалтерии это будет выглядеть так: балансовая отчетность и расчеты с персоналом ведутся в размеренном ритме, а счета готовятся в режиме немедленного реагирования. Такая организация легко может вызвать протесты и конфликты, так как:

• в рамках функционального мышления первые два процесса бухгалтерия будет считать «своими», так как является в них основным исполнителем, и соответственно, будет уделять им внимания больше, чем выписке счетов в рамках «чужого» бизнес-процесса

• в процессной же логике дело обстоит иначе: она требует, чтобы к задачам в рамках основных процессов относились как к приоритетным вне зависимости от того, «свой» это процесс или «чужой»

Понятно, что бухгалтерия здесь взята просто для примера — аналогичный внутренний конфликт будет возникать в любом подразделении. Опять-таки, здесь мы приходим к необходимости культивации процессного мышления и адекватной мотивации.

Об авторе:

Анатолий Белайчук, эксперт по BPM, президент компании "Бизнес-Консоль", автор BPM-блога "Главное не результат, главное процесс".