Зосередьтеся на ключових рішеннях

Саме тому реорганізації такі популярні. Фактично, приблизно половина усіх генеральних директорів впродовж своїх перших двох років на посаді займаються саме такими змінами, деякі потім повторно проводять реструктуризацією. Мотиви можуть бути різними. В одній ситуації це — скорочення витрат, в іншій — просування товару, хтось покращує культуру організації, деякі змінюють стратегію. Досягнення кращих результатів — ось що в будь-якому випадку має на меті реорганізація. Проте більшість з них не досягають очікуваного успіху. Bain & Company провели дослідження 57 реорганізацій з 2000 по 2006 роки. Лише менше третини з них досягли поставлених цілей, більшість реорганізацій нічого не змінили, а деякі взагалі погіршили економічні показники. Chrysler, наприклад, перебудовував тричі свою стуктуру впродовж трьох років, після чого збанкрутів та остаточно був куплений компанією Fiat. Кожного разу управлінці прогнозували прибутковість, проте очікування так і не здійснились.

Причина цієї помилки — в глибокому нерозумінні зв'язку між структурою та результатами діяльності організації. Адже для досягнення результатів важливі не лише характеристики, кількість та розміщення ресурсів. Успіх армії визначається якістю тих рішень, які приймають офіцери та солдати, що є головною бойовою силою. Так само структура організації приноситиме очікувані результати тільки тоді, коли покращиться здатність компанії приймати і досягати ключових рішень краще та швидше, ніж конкуренти. Організаційна структура — не єдиний вирішальний фактор результативності. Інколи вона взагалі не має значення. Ось чому після зміни структури проблеми можуть навіть загостритись.

Для більшості компаній це означає фундаментально відмінний підхід до реорганізації. Замість аналізу сильних та слабких сторін, можливостей та загроз, потрібно розпочати з того, що ми називаємо аудитом рішень. Завдання такого аудиту — окреслити набір тих рішень, від яких залежить досягнення стратегії Вашої компанії, та визначити організаційний рівень, на якому дані рішення мають прийматися та виконуватися. Якщо Ви зможете вибудувати структуру організації відповідно до цих рішень, ефективність компанії зросте.

Дослідження підтверджують той факт, що результативність компанії найбільше залежить від ключових рішень. У 2008 Harvard Business Review разом з Bain & Company вивчили 760 компаній з усього світу, доходи яких в основному перевищували мільярд доларів, щоб зрозуміти наскільки ці організації були ефективними у прийнятті і виконанні своїх стратегічних рішень. Дослідники проаналізували відповіді та оцінили якість рішень (наскільки ті виявились вдалими), швидкість (в порівнянні з конкурентами), прибуток і зусилля, потрачені на їх втілення. У 95% ефективність компаній взаємовідносилась з ефективними рішеннями. Також дослідження виявило, що типова організація має потенціал до поліпшення виконання рішень та до підвищення своєї ефективності приблизно вдвічі. Більше того, дослідження не виявило ніяких статистичних співвідношень між структурою організації та результатами її діяльності.

Більшість реорганізацій розпочинаються з SWOT-аналізу (вивчення сильних, слабких сторін, можливостей та загроз), проте для досягення ефективності, краще почати з аудиту рішень.

Шість кроків, як реорганізувати компанію навколо рішень:

1. Визначте, які рішення є ключовими для Вашої компанії;
2. З'ясуйте, де саме (на якому рівні) ці рішення мають прийматися;
3. Організуйте Вашу структуру навколо основних цінностей організації;
4. Визначте рівень повноважень, якого потребують ті, хто приймають рішення, та надайте їм такі повноваження;
5. Відрегулюйте інші елементи організаційної системи так, щоб підтримати ухвалене рішення та його виконання;
6. Забезпечте ваших менеджерів усім необхідним для того, щоб вони приймали рішення швидко і якісно.

Успішним прикладом реорганізації компанії навколо ключових рішень стала діяльність у 2006-му році головного виконавого директора компанії Ford Алана Малаллі (Alan Mulally). В тій ситуації, коли організація потребувала критичних змін через великі фінансові втрати та перебувала на межі колапсу, Малаллі разом зі своює командою визначили перелік рішень, що були ключовими для сприятливих змін. І лише потім вони почали перебудовувати організацію навколо цих рішень. Кожного тижня топ-менеджери відстежували свій прогрес у прийнятті та виконанні визначених рішень. Вони зменшили число виробничих платформ, почали об'єднувати постачальників та дилерів, реорганізували компанію від регіональних одиниць до глобальної матриці. Така нова структура дала можливість Малаллі приймати найважливіші рішення ефективніше та скоріше, що було важко втілювати за старої структури. Це привело компанію до прибутковості на початку 2010 року.

Коли ви проводите свій власний аудит, то повинні розглядати два види ключових рішень:

• Глобальні одиничні рішення, що матимуть істотні наслідки. Наприклад, для нафтохімічної компанії це може бути рішення про те, як і де побудувати нові виробничі потужності. Якщо таке будівництво відбудеться у не відповідному місці та за невдалою технологією, наслідки хибного кроку ще десятиліттями будуть приносити збитки компанії;

• Менші, дещо рутинні рішення, що мають істотну дію в своїй сукупності. Це стосується цін постачальників, політики знижок, додаткових пропозицій та інше.

Після ідентифікації та поділу рішень на категорії, потрібно визначити, де саме вони приймаються та втілюються. Для цього варто оцінити вигоди від таких кроків, критичність прийняття, де здійснюватиметься координація та через які структури. Наприклад, встановлення цін повинно координуватись через споживчі сегменти, рішення про продукт мають розглядатися як внутрішньо, так і з зовнішньої перспективи.

Ще один приклад успішної реорганізації, що базується на стратегічних рішеннях, — компанія Xerox. В 2001 році голова ради директорів Енн Малкей (Ann Mulkey) разом з командою, аби уникнути банкрутства, визначили набір стратегічних рішень та альтернативи щодо місця їх прийняття. Провідними принципами стали ясність і простота. Малклей, замість глобальної промислової вертикалі, збільшила відповідальність для комерційних команд на місцях. Це дозволило зменшити витрати управлінської структури на мільярд доларів лише за 2 роки. То був критичний успішний поворот у діяльності Xerox.

Можливо, на кінцевому етапі аудиту Ви визначите, що можете приймати та виконувати рішення якісніше та скоріше за конкурентів без реорганізації та зміни стуктури бізнесу. Якщо Ви виявите, що вже фокусуєтесь на важливих стратегічних кроках, і набір рішень (та їх втілення) розміщений саме там, де він і має бути в межах організації, значить, джерело управлінських проблем навряд чи пов'язане зі структурою. Може, є проблема зі збутом або завищеними витратами.

Чи дійсно Ваша компанія потребує реорганізації?

Для того, аби визначити, чи дійсно Ваша компанія потребує реорганізації, пройдіть тест та дайте відповіді на запитання використовуючи 4-бальну шкалу: 1 — зовсім не згоден, 2 — більше не згоден, ніж згоден, 3 — більше згоден, ніж не згоден, 4 — цілком погоджуюсь.

а) Структура. Наша структура скоріше допомагає, ніж перешкоджає прийняттю стратегічно важливих для успіху рішень.

b) Ролі. Кожен розуміє свою роль та відповідальність в стратегічних рішеннях.

c) Процеси. Наші процеси проектуються так, аби приймати своєчасті рішення та їх втілення.

d) Інформація. Люди, які приймають статегічні рішення, мають доступ до інформації, яка їм потрібна, і тоді, коли вона їм потрібна.

e) Оцінка і стимули. Наша система оцінки та заохочення стимулює людей приймати ефективні рішення.

f) Пріоритети. Люди розуміють свої пріоритети досить ясно, щоб бути здатним приймати і виконувати рішення, з якими вони стикаються.

g) Стиль рішень. Ми приймаємо ефективні рішення (наприклад, те, що найбільше потрібно в даній ситуації).

h) Люди. Ми розподіляємо роботу так, що люди займаються діяльністю, де вони можуть найкраще проявити себе.

i) Поведінка. Наше керівництво на всіх рівнях послідовно демонструє ефективну поведінку прийняття рішень.

j) Культура. Наша культура заохочує ефективні рішення і діяльність в організації

Щоб отримати ваш підсумковий показник, додайте результати за кожну відповідь.

Більш, ніж 35 = Ви все робите чудово. Так тримати!

31-35 = Добре, але є місце для вдосконалення.

26-30 = Організаційна структура створює бар'єр для рішень.

10-25 = Організаційна структура потребує негайної трансформації.

Справжній виклик для топ-менеджерів — визначити чітко, що потрібно тим, хто приймає та втілює рішення, не зважаючи на їх організаційний статус. В сучасних системах часто виникає ситуація, коли менеджери, які мають найкращі можливості для прийняття рішень, не володіють достатньою свободою: вони змушені отримувати велику кількість погоджень, які затримують процес виконання. Тому одним з ефективних кроків може стати повернення повноважень відповідним людям.

Будь-яка зміна в структурі, можливо, призведе до змін на ключових позиціях компанії та процесах. Це також потрібно враховувати та розробити нову модель відносин. І, зрештою, потрібно допомогти менеджерам розвинути навички, що допоможуть їм швидко та якісно приймати рішення та реалізовувати їх.

Успішним прикадом такої політики стала фармацевтична компанія Hospira. У 2008-му році вона розробила нову програму змін, що базувалася на основі прийняття ключових рішень. 80 управлінців компанії пройшли інноваційні семінари, де навчились ідентифікувати стратегічні рішення організації і детально познайомились з новим підходом до прийняття важливих змін. Менеджери оволоділи інструментами ефективного прийняття рішень, познайомились зі специфічною поведінкою, що допомагатиме їм реалізовувати визначені завдання. Вище керівництво Hospira відстежило зміни в компанії та зафіксували значні фінансові успіхи після таких заходів.

Очевидно, що для багатьох топ-менеджерів виникає спокуса реорганізації своїх компаній, адже сучасні корпоративні структури часто бувають надто громіздкими та складними. Спрощення, модернізація, нова візія справді стали ефективними кроками сьогодні. Проте самої зміни структури не достатньо. На успішному прикладі таких компаній як Ford, Xerox та Cisco видно, як на перше місце виходять стратегічні рішення в організацій. Лише потім потрібно будувати таку структуру, яка може сприяти прийняттю важливих кроків та їх швидшому і якіснішому втіленню, ніж це відбувається в конкурентів. Саме така послідовність може забезпечити успішні фінансові показники.

Підготувала Христина Заник.
Стаття написана на основі матеріалу "The Decision-Driven Organization, Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, Paul Rogers", Harvard Business Review.