Как победить в эпоху неопределенности

То, что украинцы последние 20 лет живут в турбулентной среде, — ни для кого не секрет. То, что в глобальном мире тенденция постоянных изменений имеет более продолжительный и постоянный цикл, также не является секретом.

Однако пока тайной для большинства руководителей и организаций остается то, «Что?» и «Как?» делать в период изменений. Эти два вопроса действительно могут поставить в тупик любого опытного топ-менеджера, если предварительно не ответить на вопрос «Зачем изменяться в существующих условиях?». После этого у вас обязательно возникнут еще два вопроса процесса изменений: «Когда?» и «Кто?». Пройдем все по порядку?

Зачем меняться?

Ответ, который сразу приходит в голову: чтобы выжить и не последовать примеру «динозавров современности». Главный герой недавно нашумевшего фильма Moneyball («Человек, который изменил все») Билли Бин в ответственный момент говорит своему советнику: «Меняйся или умри». Льюис Керрол устами одного из своих героев сказки «Алиса в Стране чудес» произносит: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!».

Все это звучит понятно с одной стороны и настолько же неопределенно — с другой. Дело в том, что управление бизнесом давно перестало напоминать управление автомобилем, который движется по автомагистрали с определенной скоростью, отчетливой разметкой и дорожными знаками. Последние делают наш путь более предсказуемым и безопасным. Сегодня бизнес больше напоминает корабль в бушующем океане, которым нам необходимо научиться управлять. Здесь по-прежнему есть знаки, облегчающие управление. Вопрос в том, что они находятся либо под водой, либо не соответствуют традиционным, эффективным еще вчера инструментам. Решение вопроса находится в плоскости постоянного обучения и отработки интеллектуальных навыков принятия решений в условиях неопределенности. Природа изменений такова, что они не ждут нас — мы должны опережать их. Изменения необходимо возглавлять, иначе они покроют нас забвением.

«Зачем?» остается ключевым вопросом цепи принятия решений, дав ответ на который мы определяем стратегическую идею изменений, а это уже большая часть пути грядущих перемен. Дальнейшие вопросы «Что?», «Как?», «Когда?» и «Кто?» могут иметь разную очередность в зависимости от случая. Готовых рецептов не существует, но есть определенные векторы движения и принципы. Внедряя стратегию изменений, мы постоянно будем разгадывать этот ребус по-новому.

Осознав, зачем проводить изменения, мы ищем т. н. точку входа в систему, через которую будет реализовываться стратегия изменений. Зайти в систему компании можно через дваосновных «ядра», каждое из которых имеет как минимум по три точки входа: организационное (soft) и бизнес (hard) «ядра». Обе составляющие переплетены между собой: «зацепив» одну часть, мы оказываем влияние и меняем другую. Организационная система (soft) раскладывается на корпоративную культуру, поддерживающую ее структуру, которая направляет текущие процессы. Бизнес-система (hard) состоит из бизнес-поля, в котором мы действуем с определенным продуктом, затрачивая на это необходимые ресурсы.

Точка входа: вид сверху

От выбранной точки входа будет зависеть стратегия изменений: культурная или технологическая. И первая, и вторая имеют свои плюсы и минусы.

Что делать?

Советую ознакомиться с лучшими практиками ведущих консалтинговых компаний мира — например, с методикой изменений Джона Коттера или методологией трансформации компании доктора Адизеса. Но вот что точно нельзя делать после ознакомления с любой моделью изменений, так это слепо следовать приведенным рекомендациям. Помните: все модели — неправильны, хотя некоторые из них — полезны. Я наведу несколько мыслей, которые являются рефлексией собственного опыта в сфере управления изменениями, полученного на украинской ниве бизнеса.

Где начинаются изменения? В голове у лидера, где после и выстраивается первая итерация цепочки взаимодействий. С чего приступить?

1. Не советую начинать стратегические изменения в компании с людей. То есть не действуйте в лоб, сразу принимаясь за перестановку кадров, изменение структуры и штатного расписания, оптимизацию или расширение штата. Дайте людям спокойно заниматься своим делом, пока сами четко не ответите на вопрос «Зачем нам все это?».

2. Начните с создания стратегической идеи изменений. Это будет подталкивать к пересмотру существующих (пусть даже не вербализированных) ценностей, визии и миссии компании. Не особо углубляйтесь в данный процесс, детализируя и переписывая десятки страниц на безумных стратегических сессиях. Поймите это пока что на уровне ощущений и смыслов, не стоит вовлекать сюда многих людей из организации.

3. Определив, что хотите получить в результате изменений, посмотрите на существующий процесс в компании: насколько он далек от желаемого процесса создания ценности для конечного потребителя? Попытайтесь понять, какова ваша финансовая подушка: как долго она сможет выдерживать предстоящие изменения? Ведь любое вмешательство даже в очень «больную» систему является крайне опасным.

4. Имея видение желаемого, обратите внимание на структуру, которая будет призвана поддерживать желаемый процесс. Посмотрите, каких ключевых деталей не хватает структуре для поддержания будущего желаемого процесса? Какие подразделения должны появиться, а какие — исчезнуть? Но даже после четкого осознания картины не спешите воплощать возникшие идеи в жизнь — на данном этапе они еще не смогут быть реализованными. Все находится лишь на верхнем уровне, доступном пока еще только творцам стратегической идеи изменений (речь об этом пойдет дальше).

5. Затем начинается реальная работа с персоналом. Исходя из предыдущих действий (оценки процесса и структуры), определите команду, на которую можно опереться в ходе проведения задуманных изменений. Именно на ней следует проверить первую итерацию идеи изменений: пусть эти люди станут творческими разрушителями продуманного ранее плана, в результате чего произойдет «очищение» идеи изменений и она обретет уже более природный блеск для конкретно отобранной ситуации.

6. После этого запускается процесс коммуникации апробированной идеи изменений на нижние уровни компании: если люди были вовлечены в процесс «отработки» и «очищения» идеи, их предложения услышаны и приняты во внимание, они станут преданными «апостолами», которые будут искренне продвигать идею на нижние уровни организации.

7. Чтобы не потерять темп, на данном этапе необходимо показать первые результаты предложенной идеи. Это то, что называют в классике стратегией quick winners (быстрые победы) или broken windows strategy (стратегия «разбитых окон» — термин появился в результате внедрения изменений Джулиани, экс-мэра Нью-Йорка).

8. После подтверждения жизнеспособности идеи изменений, что проявляется через получение первых результатов, есть смысл приостановиться и зафиксировать стратегию изменений в детальном процессе достижения поставленных целей.

9. В результате мы вновь обращаемся к переосмыслению структуры компании и уже готовы к кардинальным изменениям, вплоть до полной трансформации. Процесс должен быть институализирован через соответствующую систему нормативных документов, подкреплен юридически.

10. Лишь после данного этапа имеет смысл пересмотреть существующую систему материальной мотивации. Здесь мы можем условно говорить о завершении первого цикла изменений, которые повлекут за собой очередные. Уровень неопределенности возрастает и требует от вас очередных решений, которые будут приниматься уже с большей осознанностью и уверенностью. Этому процессу — нет конца и он под силу лидерам, которые готовы взять на себя ответственность за архитектуру новой системы, действуя в неопределенных условиях.

Как быть?

Чтобы все описанное выше не осталось на бумаге, необходимо помнить об определенных моментах поддержки всего пути. От команды единомышленников, созданной на пятом шаге вышеописанного процесса, зависит конечный успех кампании изменений. Потеря этих людей является критичной. Поэтому стоит позаботиться об их удержании и дополнительной мотивации на весь проект изменений. Инструментов и подходов здесь — масса. Идеальной выглядит картина достижения внутренней мотивации членов команды изменений через качественную стратегическую идею, в разработке и кристаллизации которой принимал бы каждый из них. Материальные стимулы также являются очень важной составляющей, но должны находиться в конце процесса изменений и быть доступными лишь тем, кто пройдет путь полностью.

Любая идея мертва, пока ее не осознают все вплоть до нижних уровней организации. Эффективная коммуникация идеи изменений может быть достигнута с помощью взаимодействия в команде. Вот как это происходило на практике при интеграции двух бизнесов после сделки M&A, которую я курировал (см. рис. 1).

Общая логика коммуникации изменений в команде при этом выглядела следующим образом:

1. Построение системы информирования всегоперсонала о ходе изменений.
2. Вовлечение в процесс изменений ключевыхсотрудников.
3. Активная поддержка информации о ходе изменений с помощью всех каналов (организационные, совещания, веб-сайт, личные встречи).
4. Реализация стратегии противодействия дезинформации.

Роль коммуникаций в проекте изменений чрезвычайно высока. Здесь есть один важный момент: информации для персонала о ходе изменений никогда не будет достаточно. Однако это не повод отказаться продвигать ее до самых нижних уровней организации всеми возможными методами. Исходя из собственной практики, могу сказать, что самый эффективный способ коммуникации идеи изменений — это вовлечение максимального количества персонала в реализацию идеи путем understanding by doing (понимания через практику).

Не стоит недооценивать возможности распространения дезинформации, «черного» пиара, шантажа и мошенничества среди персонала в период изменений: мы нарушаем привычную зону комфорта и сферы влияния людей, и, к сожалению, не все сотрудники адекватно реагируют на подобные действия. Я неоднократно становился свидетелем различных реакций — от «выброса» дезинформации о ходе изменений в социальные сети до целенаправленного потока анонимных сообщений в адрес контролирующих органов различных уровней с просьбой остановить «беззаконие» и «нарушение прав трудящихся». Бывали и факты шантажа через совершение служебных подлогов с целью оказать негативное влияние на бренд компании. Последствия подобных действий можете представить сами... Поэтому при разработке системы коммуникаций нужно сразу предвидеть противодействие подобным негативным сценариям.

Когда действовать?

«Ясность — это одна из форм полного тумана», любил произносить Мюллер в фильме «17 мгновений весны». Длительная стабильность ведет к упадку и загниванию. Для запуска процесса изменений необходимо перевести персонал в некомфортную зону. В зоне комфорта люди меняться не будут, ведь все и так хорошо. Все усилия по внедрению изменений могут остаться безуспешными. Следует четко представить картину будущего, в которой при отсутствии изменений персонал утратит зону комфорта и вообще потеряет все позиции вплоть до сокращения рабочих мест. Выход — изменения. Я не сгущаю краски, просто рисую реальную ситуацию, которая ждет любую успешную сегодня компанию, если она успокоится и будет почивать на лаврах. Таким образом, воспринимаемый дискомфорт от изменений окажется меньше, чем от сохранения статус-кво. Когда ключевой персонал реально осознает это, пришел момент внедрения изменений.

Кто делает?

Запускать изменения — привилегия лидеров, творцов систем или т. н. стратегических архитекторов, которые передают свое видение пионерам парадигмы. Последние начинают развивать вновь образуемые системы. Функция и представители подразделения HR в этом процессе играют ключевую роль, ведь они находятся рядом с творцами изменений на протяжении всего пути. Именно они становятся свидетелями новых начинаний и подготовки кардинальных изменений, анализируя критическую способность персонала брать участие в проектах изменений, формируя проектные команды из самых гибких.

Кто виноват?

Извечный вопрос, пытаясь найти ответ на который вы сразу же погубите не только то, чего достигли, но и все будущие благие начинания. Не ищите виновных в ходе изменений: ошибок не избежать, используйте их как примеры для обучения, может быть, и дорогие, но, уверен, стоящие того. По статистике, 70 % проектов изменений в мире терпят неудачу: на мой взгляд, многие из них пытались найти виновного в неудачах прошлых лет. Не уделяйте чрезмерно внимание «зеркалу заднего вида»: впереди намного более увлекательные горизонты.

Как управлять колесом изменений, а не попасть под него?

Проект изменений — очень эмоциональный и энергетически затратный процесс, весьма сложный этап для всей команды и компании. Но важно то, что чем чаще вы проводите изменения, тем гибче и успешнее ваша организация, тем легче этот процесс проходит для сотрудников. Грамотно построенный процесс изменений «зашивает» в ДНК компании инновационность, выносливость и проактивность.

Проанализировав опыт ведущих институций, профессионально занимающихся проектами изменений, и будучи руководителем и участником многих проектов изменений в украинском бизнесе, я вывел некую концептуальную модель управления изменениями, назвав ее ведущим колесом изменений «Семь шагов» (рис. 2).

Полагаю, многое, о чем я рассказал, можно взять на вооружение тем, кто готовится к проектам изменений в своих компаниях. Но еще раз акцентирую внимание читателя на том, что слепо копировать предыдущий опыт неверно: каждый проект — индивидуален, используйте чужой опыт, но думайте самостоятельно. Это единственный рецепт успеха.

Об авторе:

Владимир Павелко, преподаватель Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs] (направления Change Management, Organizational Development, Leadership), директор МВА-программ kmbs, консультант Adizes Institute.