Пять истин корпоративных преобразований

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

У нас состоялся интересный разговор, который во многом опережал свое время (дело было в 1994 году), и перспективы были мрачные. Роджер Мартин, в настоящее время декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, заявил, что «роль крупных компаний заключается в превращении великих людей в посредственные организации». Ричард Паскаль, автор бестселлеров и известный консультант, соотнес знание о том, как именно обновляются организации, с качеством средневековой медицины. «Нам, — сказал он о людях, которые руководят программами изменений внутри крупных организаций, — нравятся врачи, которые с умным видом предлагают послушным пациентам черт знает что». Морт Мейерсон, генеральный директор и известный филантроп, который в то время возглавлял Perot Systems, сравнил управление организацией в стремительно меняющиеся времена с «плаванием по лаве в деревянной лодке». Его призыв к собравшимся: «Нам нужна новая модель, чтобы обеспечить будущее».

Допустим, за все эти годы ситуация не изменилась. И что? Разве те тревожные предчувствия менее значимы сегодня, чем тогда, или перспективы подлинных преобразований не так безрадостны? Моей целью в двух первых главах было показать ряд условий, при которых организации, переживающие трудные времена, пытались научиться у прошлого и ради творческих изменений нарушить традиции. Надеюсь, вы согласитесь, что эти организации создали инновации, которые формируют их будущее, а также будущее отраслей, в которых они работают, на годы вперед. Но реальная польза изучения истории их преобразований заключается в том, что вы сможете получить необходимые знания для вашей собственной организации, история которой будет еще более захватывающей.

Если то, что вы видите, определяет то, как вы меняете, и то, где вы ищете, определяет то, что вы видите, тогда, я надеюсь, изучение достижений этих лидеров поможет вам выполнить свою программу реформ и обновления. В частности, я надеюсь, это позволит вам принять во внимание пять истин корпоративного преобразования. Поскольку осуществление далеко идущих изменений в давно существующей организации — самая тяжелая работа. И это непреложная истина.

Преобразование компании

1. Большая часть организаций практически во всех отраслях страдают зашоренностью, мешающей им нарисовать в воображении более позитивное будущее.

Вот почему самое главное для преобразования — оригинальность. Лидеры должны взглянуть на свои организации и их проблемы со стороны, как будто никогда раньше их не видели, и выработать оригинальную точку зрения на то, как решить проблемы. Слишком часто, особенно в существующих много лет компаниях, устоявшаяся практика мешает найти революционное, новаторское решение. Говоря о «мыслителях в свободном полете», Синтия Бартон Рейб предостерегает: «То, что мы знаем, ограничивает нас в том, что мы можем вообразить».

Но, как мы снова и снова убеждаемся, в разных областях коммерческой деятельности, будь то еда для домашних питомцев или автомобили, международная полиция или медицинское обслуживание, именно лидеры и инициаторы перемен начинают другую игру, которая дает лучшие результаты.

Для меня незабываемым уроком стала уникальная стратегия перемен, разработанная Николасом Хайеком. Помню свой визит к титану Swatch. Я видел перед собой высокообразованного инженера, познавшего тонкости кварцевой техники, передовой технологии и мировой конкуренции, который осуществил одну из самых великих попыток возрождения фирмы в истории бизнеса — и это была сага об инновациях и творчестве, бросившая вызов традиционным взглядам экономистов, консультантов и генеральных директоров. И все же, когда я спросил его о главных уроках, стоящих за историей Swatch, Хайек стал говорить не о технологии или сборочных конвейерах. Он говорил о мечте и фантазии. На подъем могущественных азиатских конкурентов он отреагировал не копированием их методов работы, а переосмыслением и обновлением работы своей отрасли.

«В таких странах, как Швейцария или Соединенные Штаты, вы сможете наладить выпуск товаров массового потребления только в том случае, если подключите фантазию и воображение, которые были присущи вам в детстве и юности, — сказал он мне. — Дети везде верят в мечты. И всегда задают один и тот же вопрос: «Почему?» Почему что-то делается таким образом? Почему мы ведем себя так? Мы задаем себе эти вопросы каждый день. Вокруг могут смеяться, — [глава] огромной швейцарской компании говорит о фантазии. — Но в этом-то и секрет нашего успеха. Такое отношение не типично для Швейцарии, да и для Европы в целом. <…> Мы губим слишком много хороших идей тем, что отбрасываем их, не давая себе труда подумать над ними, осмеиваем их». Сегодня над Хайеком никто не смеется, хотя мало кто из коллег решается повторить его сценарий.

2. Большинство лидеров смотрят на вещи одинаково, потому что ищут идеи в одних и тех же местах.

Вот почему большинство известных мне успешных лидеров не являются страстными поклонниками бенчмаркинга, основанного на сравнении собственного потенциала с потенциалом конкурентов и часто используемого для инициации изменений. Беда в том, что зачастую бенчмаркинг лишь усугубляет зашоренность, о которой я писал выше. Так ли уж полезно учиться у «лучшего представителя» своей отрасли, особенно если этот представитель не такой уж и выдающийся? Почему бы не поучиться у новаторов вне своей отрасли, дабы как следует встряхнуться и обойти конкурентов? Но поиск идей в незнакомых сферах деятельности вовсе не должен увенчаться простым переносом в свою отрасль того, что работает в другой. Необходимо (и необычайно важно) изменить представление о том, что годится для вашей отрасли.

Как мы знаем, Lexus почерпнул некоторые действенные идеи по обслуживанию клиентов из работы гостиниц класса люкс и работы розничных магазинов Apple. Лондонская детская больница Great Ormond Street Hospital повысила качество медицинского обслуживания, изучив методы улучшения показателей команд, участвующих в гонках «Формулы-1».

Commerce Bank, легендарный новатор в области финансовых услуг, в течение двух десятилетий стимулировал рост, перенимая идеи из разных областей. (Кстати, Commerce Bank все же изучил деятельность своих соперников, но в итоге увидел лишь «чепуху, которая сводит с ума клиентов в других банках».

Результаты исследования свели в «Правила и приемы конкурентов» (Competitor Rules and Practices), которые внутри компании сокращенно именовали CRAP).

В своей методологии «Дни разрушения стереотипов» агентство TBWA применяет упражнение, которое они называют «шапка гендиректора». Оно направлено на развитие бокового зрения у организаций, страдающих узостью мышления. Участники должны найти нестандартные ответы на важные стратегические вопросы. С этой целью они вынимают из коробок различные вещи (шляпы, рубашки и т. д.), принадлежавшие руководителям таких выдающихся организаций, как Apple, Virgin, Southwest Airlines, и пытаются применить мышление этих свободомыслящих людей, чтобы ответить на вопросы своих клиентов. «Мы определяем возможные стратегии с точки зрения и на основе ценностей другого генерального директора, — объясняет Лори Кутс, энергичный директор по маркетингу TBWA. — Уже сама возможность мыслить, как другой человек, позволяет выдавать идеи, которые в иной обстановке никогда не пришли бы в голову». Таким увлекательным способом можно делать многое.

Стоит ли рассматривать непроверенные стратегии и идеи, если можно найти и применить стратегии и идеи, которые уже где-то работают? Находки, сделанные в одной области, могут стать мощным источником инноваций для другой. «Есть ли лучший способ «думать иначе», чем думать, как кто-нибудь другой, встать на место другого человека, т. е. надеть его шляпу? — пишет президент TBWA Жан-Мари Дрю. — Шляпа символизирует сильную личность или культуру компании, которые наилучшим образом зарекомендовали себя в мире бизнеса. Мы намеренно использовали шляпы, чтобы создать иллюзию театрального действа, заставить людей снять свою привычную маску и направить их по совершенно новому пути».

Правда, возможность менять шляпы может вызвать сумятицу в голове (в самом лучшем смысле этого слова), поэтому агентство TBWA при работе с клиентами по переосмыслению их подхода к своему бизнесу также переосмысливает подход к собственному бизнесу. В последние годы TBWA уделяет много внимания переоценке представления о том, что такое быть рекламным агентством с Мэдисон-авеню в XXI в., причем они даже дошли до того, что придумали вызывающий (и грубоватый) манифест, гласящий «Кому по душе хреновое рекламное агентство?».

В манифесте декларируется, что решающий фактор будущего процветания маркетингового бизнеса заключается в широком применении средств «века медиаискусства», для чего следует пересмотреть места, пространства и реальности, в которых бренды выражают себя и ведут диалог с клиентами. Это означает пересмотр технологий, которыми должны овладеть маркетологи, переопределение должностных инструкций на Мэдисон-авеню и даже создание нового языка для описания работы, которую выполняет фирма. TBWA уже пересмотрела и переопределила само понятие «медиа». Оно включает в себя четыре различных вида средств распространения рекламы, каждый из которых руководствуется отличной от других стратегией. Есть медиа, которыми вы владеете: производство, офисы, розничные торговые точки, упаковка. Есть медиа, которые вы создаете: программы, мероприятия, конкурсы, учебные курсы. Есть медиа, к которым вы непосредственно приложили руку: беседы в блогах, посты в Twitter, ваш собственный рейтинг в поисковых системах. Наконец, есть медиа, за которые вы платите, — прибыльная чепуха, играющая главную роль в жизни рекламных агентств со времен Дона Дрейпера и его коллег, которые называют себя «безумцами».

Манифест даже содержит «Глоссарий терминов медиаискусства», знакомящий сотрудников со странным новым языком, на котором, как они утверждают, могут заговорить в будущем. Зачем нужно учить новый язык для описания бизнеса, который существует десятки лет? «Затем, что мы живем в мире, где медиа целиком определяет бренд, — объясняет креативный директор TBWA Ли Клоу. — А в настоящее время медиа составляет громадную часть культуры. Поэтому вначале мы должны определить идею бренда, представление о нем.

Затем надо спланировать поведение бренда, с тем чтобы при каждом контакте с ним люди получали определенную информацию, историю, которая эмоционально или логически поможет им полюбить, принять на веру и начать уважать этот бренд. Раньше наш бизнес был довольно простым. Но теперь все изменилось».

3. В неблагополучных организациях с богатыми традициями и опытом успешной деятельности в прошлом история может стать проклятием или благословением. Задача в том, чтобы оторваться от прошлого, но не отрекаться от него.

Даже для самых решительно настроенных инициаторов перемен история и традиции могут стать непревзойденными источниками силы — ориентиром непреходящих ценностей, хранилищем неустаревающего опыта. Психолог Джером Брунер в сборнике эссе, озаглавленном «В поисках разума» (In Search of Mind), детально описывает, что происходит, когда самое лучшее из старого оказывает воодушевляющее воздействие на поиск нового. По его мнению, сущность творчества заключается в том, чтобы «постичь, как применить то, что уже знаешь, для выхода за пределы того, о чем уже думаешь». Самые успешные из знакомых мне лидеров никогда не отрекаются от прошлого. Они по-новому истолковывают былое, чтобы создать прямой путь, устремленный в будущее.

Вот почему Дин Эссерман, шеф полиции города Провиденса, штат Род-Айленд, с таким энтузиазмом изучает историю — даже при разработке программы будущей деятельности ранее неблагополучного полицейского управления. С одной стороны, он — новатор, увлеченно воспринимающий все, что касается новых технологий и экспериментальных приемов борьбы с преступностью, начиная с датчиков «обнаружения выстрелов», которые засекают, где и когда стреляют, и автоматически передают соответствующий сигнал в полицию, и заканчивая новыми подходами к пресечению деятельности банд с целью реорганизацию борьбы с наркодилерами. Но с другой стороны, он — традиционалист, который неустанно напоминает сотрудникам о том, что самое эффективное оружие полицейских в борьбе с криминалом — сила их связи с населением. В этом суть его стратегии «Дальше 911» — метода осуществления преобразований по принципу «назад в будущее», который предполагает обращение к прошлому и в то же время отрыв от него.

«Мы вновь создаем народную полицию, — говорит он любому, кто готов его выслушать. — Мы возвращаемся к сотрудничеству с населением».

Аналогичный образ мыслей, направленный на изучение опыта прошлых лет («А как бы поступила Джульетта?»), обусловил преобразование «Герл Скаутс», начавшееся в 2003 году.

Лорел Ричи , бывший главный партнер Ogilvy & Mather, покинула свою фирму, чтобы стать первым в истории директором по маркетингу в организации герлскаутов. Сегодня она прикладывает все силы для изменения организации. Она переосмысливает такие вопросы, как индивидуальность бренда, публичный имидж и деятельность по защите общественных интересов, а также то, как они соотносятся с постоянно меняющейся культурой. «У людей складывается «неверная осведомленность» о герлскаутах, — говорит она. — Когда они слышат название организации, в голове всплывает лишь краткий перечень занятий герлскаутов».

Однако у нее не возникает никаких сомнений в важности роли основателя организации для ее будущего. «Сегодня Джульетта Гордон Лоу не уступила бы ни одному лидеру в таких сферах, как бизнес, филантропия или политика, — утверждает Ричи. — Она намного опередила свое время. Мы изучаем нашу историю, чтобы найти истины, непреходящие ценности и твердые убеждения, и, обновляя, соотносим их с современностью. Это не означает, что мы хотим стать чем-то другим. Мы лишь хотим найти наилучшие средства для самовыражения».

Это точное описание способа проявления вюжаде. Иногда самый верный путь в будущее идет через возвращение к изначальным принципам. «В последние десятилетия нас все больше воспринимают как милых девочек, а не как авангардную революционную организацию, — заключает руководитель герлскаутов Кэти Клонингер. — Мы забыли, кем мы были. В некотором смысле мы просто возвращаемся к истокам, заложенным нашим основателем».

4. Работа инициатора перемен заключается не только в поиске амбициозных идей. Это еще и инициация порыва внутри и за пределами организации, а также обращение этого порыва в действие.

Одно дело, когда лидеры смотрят на вещи свежим взглядом и вырабатывают новую точку зрения на будущее, и совсем другое, когда нужно привлечь рядовых сотрудников к воплощению этой заманчивой, меняющей правила игры фантазии в жизнь.

У Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса, идеи которого мы обсуждали выше, была веская причина назвать одну из своих недавних книг «Движущая сила перемен» (A Sense of Urgency — что дословно означает «чувство актуальности»).

«Припомнилось, что мне часто задавали вопрос «Какую самую грубую ошибку совершают люди, которые пытаются проводить перемены?» — писал он. — Подумав, я решил ответить, что им не удается пробудить чувство актуальности в окружающих в той мере, в какой это необходимо для совершения дерзкого прыжка в каком-то новом направлении».

Даже главе Интерпола Рону Ноублу, который находится в центре борьбы с терроризмом, пришлось потратить немало сил, чтобы добиться объединения стран для выявления потерянных, украденных или фальшивых проездных документов.

«Бывают времена, когда я прихожу в полный восторг», — сказал он мне, имея в виду обсуждение стратегических планов с Владимиром Путиным или премьер-министром Пакистана. Такие моменты свидетельствуют, что его идеи об обеспечении безопасности границ наконец-то нашли понимание у могущественных союзников. «Но порой я прихожу в полное уныние.

Это происходит, когда думаю о диаметрально противоположной ситуации — мы опускаем руки и ждем биохимической или ядерной атаки, а все говорят: «Почему мы не сделали этого иначе?» Если мы перестанем нажимать и случится что-то ужасное, я никогда не смогу себе этого простить».

Вот почему Ноубл стал таким превосходным рассказчиком. Действительно, после нескольких содержательных бесед с генеральным секретарем мне оставалось только удивляться тому, как много в его ответах и в содержании речей, произнесенных по всему миру, основано на неисчерпаемом запасе искусно представляемых историй — интересных (волнующих) рассказов о новейших происшествиях из Интернета, леденящих кровь сценариев потенциального нарушения безопасности, обнадеживающих сообщений о заседаниях по стратегическим вопросам с лидерами мира. И я спросил его, почему при контактах с людьми он так основательно опирается на рассказы, и почему многие из его рассказов столь ужасны. Он ответил, что таким образом пытается создать ощущение срочности для принятия мер. «Обратимся к истории, — говорит он. — Правительства и правоохранительные органы весьма оперативно реагируют на бедствия огромного масштаба, но далеко не так быстро используют потенциальные возможности. Поэтому я предлагаю их вниманию гипотетические ситуации. Вы можете представить такой сценарий? Вы можете представить такую катастрофу? Как вы сможете оправдаться перед своим народом? Затем я рассказываю им истории, описываю принятые Интерполом меры, которые смогли предотвратить эти катастрофы. Мое дело убеждать. Я должен убедить правительства начать действовать, чтобы обеспечить защиту против будущих угроз. А истории замечательно помогают убеждать».

Решительно настроенные инициаторы перемен из IHI без устали рассказывают истории о недостатках в больницах и системах здравоохранения. Поэтому когда они с восторгом отзываются о какой-либо системе и ссылаются на нее как на пример для подражания, значит, она действительно заслуживает самой высокой похвалы. В частности, предметом восторга IHI стала система здравоохранения в шведском округе Йенчепинг, где три больницы и 34 центра первичной медико-санитарной помощи обслуживают 330 000 жителей. По таким показателям, как стоимость, качество, стабильность и результативность лечения, округ Йенчепинг не знает себе равных в мире. К тому же показатели постоянно улучшаются. «Если какую-нибудь больницу считают такой хорошей, что лучше не бывает, — говорит один из руководителей IHI, — мы тут же советуем им поехать в Швецию и посмотреть, насколько хороши больницы у них».

За этими выдающимися показателями стоят многие факторы, но один из них — и весьма существенный — заключается в том, что в округе Йенчепинг большое внимание уделяется удовлетворению потребностей пациентки по имени Эстер. Я присутствовал на заседании круглого стола, где Горан Хенрикс, директор по обучению и нововведениям, рассказывал в мельчайших подробностях и по-настоящему эмоционально истории о тревогах, стрессах и проблемах в жизни Эстер, а также о том, как в угоду ей система в течение многих лет повышала качество медицинских услуг. Мне стало интересно: почему же именно ей? Что в этой Эстер такого особенного? В конце концов до меня дошло, что Эстер — это не реальная личность, а гипотетический персонаж, у которого есть увлекательная история.

В этом округе проект «Эстер» был направлен на создание конкретного человеческого образа, который использовался в методических целях при обсуждении стратегии, оперативной деятельности и качества, а также для создания ощущения срочности реализации определенных мер. Вопрос «А как лучше для Эстер?» стал боевым кличем, который стимулировал врачей, медицинских сестер и административных работников искать решения по совершенствованию и реформированию.

В любом случае, будь то леденящие кровь рассказы о ядерном терроризме или поднимающие настроение истории о довольных пациентах, преследуется одна цель — манипулятивное воздействие на коллег с целью повлиять на их оценку окружающих условий и «подзарядить энергией» для совершения перемен. Ибо противоположность срочности — это самоуспокоенность, и, как говорит профессор Коттер, «почти всегда самоуспокоенные индивидуумы не считают себя таковыми. Они думают, что ведут себя рационально и сообразно обстоятельствам».

5. В деловой среде, которая никогда не перестает меняться, инициаторы перемен никогда не должны переставать учиться.

Само собой разумеется, лидеры должны быть результативными учителями, умеющими заинтересовать своих коллег и сплотить их вокруг четко обозначенного круга идей и продуманной стратегии, которая приведет к воплощению этих идей в жизнь. Но самые лучшие из встреченных мной лидеров, вне зависимости от того, в каких отраслях они работали и каким опытом и личными качествами обладали, жадно учились.

Вспомните некоторых людей, о которых вы узнали из этой книги, и то, как они учились реагировать на быстрые изменения в мире. Дин Эссерман учится у ориентированных на реформы шефов полиции и криминологов с широкими взглядами, с которыми он уже 20 лет обменивается идеями. Дональд Бервик и его коллеги из IHI учились у самых разнообразных лидеров, начиная с основателей движения за качество и заканчивая руководителями женского движения. Врачи и административные работники из медицинского центра Virginia Mason переняли новые методы управления больницей у автомобильной компании Toyota. Маркетологи из Pedigree научились новым приемам позиционирования бренда и установления более близкой связи с клиентами, когда обратились к своей истории и вновь открыли для себя идеи и ценности основателей компании.

Все возвращается к тем простым словам неизвестного техасского гения, с которых я начал вступление: «Если все, что вы делаете, — это все, что вы когда-либо сделали, то все, чего вы когда-либо добьетесь, — это все, чего вы когда-либо добились». Это верно в отношении организаций, и это верно в отношении людей, которые возглавляют организации. В деловой среде, которая никогда не перестает меняться, инициаторы перемен никогда не должны переставать учиться.