 |
Подобное уточнение далеко не лишне, даже если мы говорим о построении бизнес-процессов и определении всевозможных правил, касающихся данного взаимодействия. А ведь бизнес живет не только штатным расписанием предприятия, принятой в нем структурой подчиненности и в той или иной мере зафиксированным набором бизнес-процессов. Как очень часто принято говорить, бизнес делается людьми. Реже мы уточняем, что он делается всеми профессионалами, которые в нем работают, а не только наиболее яркими и выдающимися лидерами. Еще реже уточняют, что все же это значит в контексте повседневного существования и развития бизнеса.
В рамках данной статьи я хотел бы перевести вопрос в плоскость человеческих отношений, отношений тех субъектов, из которых и составляются так называемые «бизнес» и «ИТ».
Итак, «бизнес» и «ИТ» — это прежде всего люди. Люди, которые создают материальные и нематериальные ресурсы. Люди, которые являются очень ценным активом организации, от знаний и экспертизы которых порой зависит основная капитализация корпорации. А люди все разные… Они имеют разный (иногда очень существенно) уровень образования, социальный статус, интересы, ценности, верования, и все это многообразие, а порой и противоречие смешивается в кипящем котле современной организации. Этим бизнес-компания может отличаться от профильной государственной или частно-государственной компании (скажем, некого проектного института), где все перчисленные параметры для многих сотрудников намного более выровнены. Да и персонал в некой классической бизнес-структуре меняется, как правило, гораздо динамичнее.
Разные люди — разные потребности. Не секрет, что у различных людей совершенно различные, часто непересекающиеся интересы. Возьмем крайний случай противоречия интересов: акционеры хотят максимизации прибыли и сокращения издержек, в том числе посредством увольнения части персонала или сокращения заработной платы. Рядовые сотрудники, наоборот, беспокоятся о стабильности и своей заработной плате, их может совершенно не беспокоить оптимизация бизнес-процессов и сокращение издержек, пока это не начинает затрагивать непосредственно их собственные интересы.
Конечно, это крайний случай времен индустриальной революции, но много ли изменилось с тех пор? Сколько предприятий могут похвастаться наличием четко сформулированной миссии (mission), согласованной со всеми работниками и, что самое важное, разделяемой каждым из них, воспринимаемой как руководство к действию?
Без сомнения, многие организации стимулируют и поощряют сотрудников быть более сознательными и ответственными, практически как собственники.
Во многих организациях есть свои «звезды», которые работают не только ради своей заработной платы (хотя по формальному положению в принципе могли бы работать именно так), но и ради «идеи», искренне переживают успехи и провалы компании. Но так ли их много, и действительно ли они руководствуются высокими мотивами или, сами того не подозревая, удовлетворяют свою личную потребность в общении, профессиональной дружбе, карьерном развитии, росте, признании и уважении?
Ответ не очевиден. Каждый человек — уникальная личность со своими интересами, потребностями и желаниями, личность, которую нельзя рассматривать только как один из винтиков, участвующий наряду с другими в сложном механизме организации. К сожалению, здесь мы имеем дело со слишком абстрактной материей, которую можно воспринимать только в ее реальном состоянии и нельзя разложить на составные компоненты. Она сродни воде в аквариуме — в основном вода прозрачна и невидима, тем не менее оказывает огромное влияние на всех жителей этого замкнутого социума.
За прошедшие годы я побывал и в кресле ИТ-директора, и в кресле директора по развитию. На основании этого опыта могу однозначно заявить: трансформируя бизнес, необходимо прежде всего обращать внимание на взаимные отношения интересов различных групп сотрудников внутри компании и на то, как влияют организационные изменения на интересы различных групп сотрудников организации. Это абсолютно универсальный тезис, судя по моему собственному профессиональному опыту. Да и вообще, изменения, сопровождающиеся трансформацией ИТ-поддержки, — это типичный и очень показательный пример.
Допустим, внедряется какая-то сложная информационная система (технология, процесс). Причины внедрения могут быть разными — глубоко продуманная стратегия сокращения издержек, внедрение новых производств или банальный распил бюджетных средств.
Однако в любом случае необходимо оценивать не только то, что получат акционеры или «бизнес» в целом (вот уж об этом-то нам со всех сторон твердят постоянно, опять-таки максимально обобщая понятие «бизнес»), но и то, какие интересы конкретных сотрудников со стороны как ИТ, так и бизнеса будут затронуты. Причем не важно, высокопоставленные ли это менеджеры, управленцы среднего звена, профильные специалисты или даже рядовые сотрудники.
И чем больше организация, тем сложнее это сделать.
Такую оценку важно проводить не только с точки зрения понимания рисков внедрения проекта в целом (читай — рисков для акционерной стоимости), но и с точки зрения социальных последствий этих изменений.
Сколько сотрудников окажутся «не у дел», сколько будут уволены — это важные вопросы. Хотя столь же важно не забывать и о том, что многие сотрудники потеряют привычный круг общения, окажутся в новой для себя среде, а может быть, даже и проиграют в зарплате. Если формально при этом они не лишатся работы, это даст повод многим руководителям проектов с полным правом заявить, что внедрение системы никак не затронуло интересы персонала. А это далеко не всегда так.
Но, к сожалению, обычно такие вопросы вовсе отодвигаются на второй план, на первый выходит удовлетворение личных амбиций, а зачастую и личных финансовых интересов топ-менеджеров, а также благосостояние акционеров.
Тем не менее бездумное игнорирование интересов «простых пользователей» может не только затянуть внедрение, но и привести к провалу проекта в целом. По крайней мере, мне, увы, воочию приходилось сталкиваться с подобными ситуациями.
Как правило, люди склонны верить в хорошее, но чувство тревоги и страх перед неизвестностью при организационных изменениях или внедрении какой-то новой информационной системы, нового процесса возникают у очень многих.
Сотрудники сопоставляют свою матрицу ориентиров и ценностей, задавая себе простые вопросы:
- что означают эти изменения для меня?
- изменится ли как-то мое положение, авторитет?
- как изменится круг моего профессионального общения?
- как это изменение отразится на моих властных полномочиях и ответственности?
- хватит ли у меня знаний, и как мне приобрести новые навыки?
- смогу ли я вообще работать по-другому?
- не понизят ли меня в должности, не урежут ли зарплату?
- не потеряю ли я работу?
- и вообще, почему я все это должен делать ради каких-то громких целей, необходимость которых совершенно мне не очевидна?
Не получая адекватных ответов на эти вопросы или получая ответы, которые расходятся с личностными ценностными ориентирами и интересами, многие начинают сопротивляться изменениям, что может повлечь негативные последствия не только для конкретного сотрудника, но и для проекта в целом.
Дарвин, как известно, говорил: побеждают не самые сильные, а те, кто смог приспособиться к новым условиям.
Так вот, большой вопрос — что делать с теми, кто не смог измениться в силу объективных причин — возраста, уровня образования, особенностей менталитета… Ведь может получиться так, что эти сотрудники достаточно много сделали для организации в прошлом и списывать их со счетов по меньшей мере аморально. А часто даже откровенно невыгодно для самой же компании.
Вопрос открытый, но понятно, что если организация несет хоть какую-то социальную ответственность, а не только преследует цели достижения определенной коммерческой рентабельности, если организация рассматривает сотрудников как крупную часть ценностных активов, то она должна создавать определенный уровень доверия и надежности в отношениях не только между ИТ и бизнесом, но и во всех кросс-функциональных и структурных подразделениях, который невозможен без учета или как минимум понимания интересов всех заинтересованных сторон.
|
|
