«Дерево будущего»: как уменьшить сопротивление сотрудников в период изменений

Что такое «изменения»?

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Изменения назревают также тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

Организационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтypе, системе управления персоналом и т. д. В процессе внедрения изменений много трудностей.

Статистика показывает, что большинство управленцев склонны объяснять неудачи в процессе внедрения изменений в компании именно сопротивлениям сотрудников.

Почему возникает сопротивление изменениям?

Почему люди сопротивляются изменениям? Ответ очевиден. Потому что изменения кажутся угрозой их привычной жизни, поведенческому стереотипу или статусу. Сотрудник всегда исходит из собственных интересов. А интересы организации и человека не всегда совпадают.

Страх изменений — естественное явление. Если человек чувствует, что от изменения ему будет хуже, то любое сопротивление с его стороны совершенно рационально. Одной из главных причин неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне.

Ниже представлены три основные причины сопротивления изменениям.

Рекомендации руководителю по преодолению сопротивления сотрудников

Говоря о теоретических источниках по данной теме, можно выделить работы К. Левина, Р. Бекхарда, Тюрли, Э. Бира и других. Согласно теории Левина основные механизмы управления изменениями таковы:

• «Размораживание» — нарушение стабильного баланса, поддерживающего существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
• Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации.
• «Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

Согласно теории Бира существует шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Эти шесть шагов выглядят следующим образом.

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем, чтобы достичь целей.
3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.
4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.
6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Итак, будь то теория Левина и его этап «Размораживания» или шесть шагов Бира, так или иначе руководителю необходимо работать с персоналом по вопросу принятия ими внедряемых изменений. Он не должен жалеть времени на подготовку изменений прежде всего в головах у своих сотрудников. Остальное они сделают сами, благополучно пройдя первый этап принятия.

Одним из инструментов, позволяющим вовлекать сотрудников в активное и полезное для компании обсуждение путей достижения целей, является рабочая (стратегическая) сессия. Это определенная форма работы с управленческой командой над решением практических задач в бизнесе.

Она основана на активной включенности участников. Предполагает мозговые штурмы и принятие согласованных решений. На рабочую сессию могут быть вынесены любые актуальные для компании задачи. Если сессия посвящена стратегическим вопросам развития бизнеса, ее называют стратегической.

Одним из успешно применяемых в стратегических сессиях инструментом является упражнение «Дерево будущего». Как правило, его используют в сессиях, посвященных теме изменений в компании. Суть данного упражнения следующая: сотрудники компаний обычно уже знают, что изменения в большинстве совсем не совершаются немедленно. Они происходят постепенно, шаг за шагом.

В данном упражнении дерево используется в качестве метафоры, демонстрирующей, как по одному листику можно сформировать целую крону. Другими словами, как шаг за шагом конкретными маленькими действиями можно достичь в компании желаемых изменений и поставленных целей.

Инструкция по выполнению упражнения «Дерево будущего»

1. Заранее необходимо подготовить цветные стикеры, лист ватмана с нарисованным на нем большим деревом с достаточно крупными ветвями (они будут символизировать различные категории будущих изменений). Под деревом необходимо написать тему, над которой вы работаете.

2. Объясните участникам, что внутренняя часть кроны дерева представляет текущее состояние заданной темы, а движение наружу соответствует шагам в будущее. К примеру, если тема касается клиентской базы, внутренние листья указывают на текущее количество клиентов, в то время как внешние демонстрируют будущую или желаемую «демографическую» ситуацию. Стикеры для текущего и желаемого состояния темы необходимо выделить разными цветами.

3. Выдайте участникам стикеры, попросите их записать на этих «листьях» текущие аспекты темы — по одному на лист — и приклеить их во внутренней части кроны дерева. Удалите повторяющиеся комментарии, а сходные при помощи группы соедините друг с другом и наклейте рядом с соответствующей веткой.

4. Затем попросите участников написать на «листьях» будущие аспекты темы. Это могут быть будущие состояния, уже изменяющиеся обстоятельства или просто потенциальные возможности.

5. Теперь участникам необходимо сформировать будущее, наклеив свои «листья» вокруг верхушки дерева, выбирая для них подходящую категорию из кроны. При желании можно добавить тонкие или толстые ветки для демонстрации связей, позволив таким образом дереву расти естественным способом. Если оно получается асимметричным, ничего страшного. Это материал для анализа.

6. На этапе анализа необходимо обсудить с участниками получившуюся фигуру дерева. Примерный ход обсуждения:

• Вокруг каких веток сосредоточена самая большая активность? Почему?
• Какие части дерева не растут? Почему?
• В каком месте соединяется больше всего ветвей?
• В каком месте ветви выглядят наиболее удаленными друг от друга?
• Другие вопросы в контексте темы.

Рекомендации из опыта применения данного инструмента:

• На этапе формирования внешней кроны необходимо вдохновлять участников на идеи по поводу будущего. Это упражнение касается возможностей как реальных, так и не очень.
• Если кто-то хочет изобразить на дереве фрукт как символ возврата инвестиций, нарисуйте в указанных игроком местах яблоки.
• Если участники требуют еще одного дерева (или целой рощи), быстро добавьте схематические изображения и позвольте игрокам наклеивать листья уже на их кроны.
• Уделите большое внимание обсуждению. На этом этапе как раз и происходит принятие участниками изменений.

Упражнение хорошо работает, так как позволяет нелинейно, естественным образом представить сложные темы. В результате получается наглядное отражение взаимосвязи будущих условий, демонстрация замедляющихся и бурно растущих направлений работы.

Изображение дерева в этом упражнении — рабочая метафора, представляющая корень темы, ее ветвления и, конечно, потенциальный рост. Упражнение можно широко применять, так как подобная метафора может использоваться практически для любого меняющегося со временем аспекта рабочей деятельности компании.

В качестве темы можно также определить продукт, будущие свойства которого вы хотите определить методом мозгового штурма. Это может быть команда, будущие роли и сферы ответственности членов которой вы хотите распланировать. Обсудив с помощью этого упражнения рынок, вы узнаете, как, по мнению участников, он будет меняться или расти.

От участников рабочей сессии требуется наличие позиции по обсуждаемому вопросу, мотивация работать в команде и решать предложенный вопрос, открытость и прямота высказывания своей позиции, конструктивное и уважительное отношение к участникам, даже если они оппоненты, ориентация на поиск решений, приводящих к росту и развитию бизнеса.

С большой вероятностью можно сказать, что в результате проведенной работы руководитель получит расширение картины видения внедряемых изменений и более глубокое понимание вопроса всеми участниками.

Появится однородное понимание ситуации, целей и образа результата всеми участниками. Руководитель насобирает целый «мешок» инициативных предложений и идей для последующего анализа. Это материал для формирования самими сотрудниками плана работ с их детальной дальнейшей проработкой.

Возможны также другие полезные результаты, например, улучшение климата в коллективе, командообразование, вовлеченность команды в работу и т. д. В любом случае, руководитель и его команда после проделанной работы будут на несколько шагов ближе к внедрению запланированных изменений.