 |
Внедрение новшества — это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление переменам.
Носителями сопротивления являются люди. В процессе изменений они часто оказывают сопротивление, которое может иметь следующие проявления:
- прямой саботаж изменений внутри организации, связанный попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;
- затягивание начала изменений;
- возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.
Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.
Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит натуре большинства людей. Поведение персонала при этом обусловлено:
- страхом перед неизвестностью последствий перемен;
- обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
- ожиданием возможного снижения доходов;
- возможной потерей своего статуса;
- боязнью оказаться лишними в организации;
- неспособностью выполнять новую роль в будущем;
- неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.
Исследования показывают, что в большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена. Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на нижних ступенях иерархической лестницы.
Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптации к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, возможно не совсем комфортных условиях.
Сопротивление сотрудников изменениям имеет свою логику (табл. 1), которую невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным фактором для эффективной реорганизации выступают интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.
Таблица 1. Причины сопротивления изменениям
| Причина | Результат | Реакция | | Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений | «Политическое» поведение | | Неправильное понимание | Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений | Слухи | | Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие | | Низкая терпимость к изменениям | Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Человек чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания относительно контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, то сохранение статус-кво оказывается для сотрудников основным фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается и ожидания персонала не оправдываются.
Известны следующие методы управления сопротивлениями персонала организации (табл. 2).
Таблица 2. Методы управления сопротивлениями
| Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки | | Принудительный | Крайняя срочность | Быстрота | Высокий уровень сопротивления | | Адаптивный | Достаточный запас времени | Небольшое сопротивление | Процесс носит затяжной характер | | Кризисный | Угроза выживанию | Небольшое сопротивление | Огромное давление по времени, высокий риск провала | | Метод управляемого сопротивления | Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения | Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей | Сложность реализации |
- Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
- Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
- Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
- Метод управляемого сопротивления представляет собой средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.
Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.
Выделяют восемь факторов, определяющих уровень сопротивления персонала изменениям (табл. 3)
Таблица 3. Факторы, определяющие уровень сопротивления изменениям
| Фактор | Содержание | | Учет причин поведения личности в организации | Изучение потребностей, склонности и надежд тех, кого затрагивают изменения. Демонстрация получения индивидуальной выгоды | | Значение авторитета руководителя | Достаточный авторитет (формальный или неформальный). Достаточные власть и влияние | | Предоставление группе соответствующей информации | Информация должна относиться к делу и быть достаточно важной | | Достижение общего понимания | Общее понимание необходимости изменений. Участие в поиске и трактовке информации | | Чувство принадлежности к группе | Общее ощущение причастности к изменениям. Достаточная степень участия | | Авторитет группы для ее членов | Согласованная групповая работа для снижения противодействия | | Поддержка изменений лидером группы | Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы) | | Информированность членов группы | Открытие каналов связи. Обмен объективной информацией. Знание достигнутых результатов изменений |
Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зависит от степени влияния указанных факторов, ситуационных характеристик (табл. 4).
Таблица 4. Подходы к преодолению сопротивления изменениям
| Подход | Ситуации | Преимущества | Недостатки | | Информирование и общение | При недостаточном объеме или неточной информации | Если персонал удается убедить, то он активно помогает при осуществлении изменений | Значительные временные затраты | | Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда остальной персонал имеет значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений | Требуется много времени | | Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Решение проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу | | Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это сравнительно легкий путь избежать сильного сопротивления | Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только переговоров | | Манипуляции и кооптации | Когда другие тактики не срабатывают или слишком дорого стоят | Подход может быть сравнительно быстрым и недорогостоящим | Подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникает чувство, что ими манипулируют | | Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть практически любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений |
* * *
Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при полном доверии персонала к добросовестности мотивов и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать проведению намеченных изменений.
Эффективный менеджмент изменениями предполагает:
- создание коллектива, чей уровень мотивации и доверия позволяет надеяться на поддержку, а возможно, на активное содействие изменениям;
- наличие товаров, приверженность которым со стороны потребителей обеспечит устойчивое и достаточное поступление выручки;
- хорошее знание нескольких перспективных рынков для будущей продукции;
- наличие инвестиционных ресурсов, которые финансово обеспечат смену ассортимента или технологии производства.
Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эшелона необходимо работать над следующими вопросами:
- развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работниками;
- объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих перемен и стараться добиться всеобщего признания их необходимости;
- по возможности гарантировать людям, что перемены не приведут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;
- консультироваться с работниками по возможным вариантам осуществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собеседника во многом способно повлиять на ход предстоящих событий;
- разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.
Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами.
Об авторе:
Aндpeй Aндpeeвич Бoвин, кандидат технических наук, доцент, вeдущий экcпepт Международного инcтитута ceртифицированных буxгалтеров и финансовых менеджеров (г. Hoвоcибирск).
|
|
