Измеряя процессы

Иллюстрация: Shutterstock

Так быть не должно. Нужно разрабатывать, осуществлять и поддерживать выявление и использование действенных показателей эффективности процесса. Это предоставит значительные преимущества для стратегического и операционного управления, а также создаст непрерывный цикл совершенствования процессов, составляющих ежедневные операции.

Для чего измерять процессы?

Для чего измерять эффективность процессов? Если этого не делать, все ваши попытки проанализировать процесс и управлять им превратятся в пустую трату времени; вы не сможете контролировать то, что происходит в реальности, и, соответственно, принимать оптимальные организационные решения.

Единственная причина для проведения анализа, совершенствования процессов и управления ими — осмысленное повышение эффективности деятельности компании. Ни одна из организаций не испытывает недостатка в моделях процессов. Без измерений мы не знаем, происходят ли улучшения и что для этого важно.

С помощью бизнес-процессов организация предоставляет ценность потребителям. Основываясь на этом, легко создать аргумент для измерения процессов. Предоставляем ли мы ценность потребителям таким способом, который импонирует им и рационален для нас?

Множество показателей внутренних достижений — следование бюджету, соответствие организационной политике, завершение проекта, управление персоналом и т.д. — мало что скажут (или не скажут ничего) о предоставлении ценности. Но эффективность процесса даст полную информацию.

В результате эффективного процессного управления можно достичь больших результатов, но каждая организация имеет право, более того обязана требовать, чтобы те, кто в него вовлечен, демонстрировали достижение обещанных преимуществ.

Процесс управления процессом также нуждается в постоянном совершенствовании. Для этого должна существовать регулярная оценка эффективности проведенных изменений. Роль практиков в сфере управления процессами не только в том, чтобы консультировать и давать рекомендации; их цель — провести позитивные изменения и доказать их.

В одной государственной организации, оказывающей новую услугу, активно осуществлялось планирование, создавалось множество моделей процессов и проводились многочисленные встречи с широким кругом стейкхолдеров. В итоге был дан зеленый свет, и новый сервис торжественно запустили. Через два дня все расслабились, поскольку запуск был успешным; через две недели постепенно начал появляться недовольный шепот, который через два месяца превратился в какофонию, поскольку в ходе оказания услуги возникли серьезные проблемы. Через месяц после этого обнаружили, что ключевой процесс часто проходил неудачно и вызывал необходимость значительных доработок и увеличение сроков. В ходе дальнейшего анализа обнаружили возможность сократить эти задержки на 95%. После устранения всех недоработок организация в итоге смогла эффективно оказывать новую услугу, но у потребителей и сотрудников остались воспоминания о фиаско. Не нужно было доводить до этого дело. Тщательный анализ ожиданий по поводу эффективности процесса до его запуска и соответствующие измерения после помогут избежать проблемы или выявить ее на ранней стадии и решить до того, как она станет масштабной.

Измерение эффективности бизнес-процессов предоставляет множество преимуществ:

• реальные доказательства того, на каком уровне обслуживаются клиенты;
• лучшее понимание кросс-функциональных действий;
• бóльшую согласованность операций со стратегией;
• лучшее понимание того, где и как компания несет затраты;
• основанное на доказательствах определение приоритетов в совершенствовании процесса;
• выявление направлений работы;
• лучшее понимание возможностей процесса;
• обнаружение существующих и определение потенциальных проблем;
• изменение поведения на основе реальной обратной связи;
• усиленный контроль над существующими рисками.

Инициативы по управлению бизнес-процессами, не включающие измерение процесса, обречены на провал. Измерить процесс не всегда легко, но всегда возможно.

Процесс, совершенствование процесса и управление процессом

Перед тем как перейти к главному вопросу этой статьи (измерению эффективности процессов), хотелось бы сначала определить, что я подразумеваю под бизнес-процессом, совершенствованием процесса и управлением процессом. Это ключевые понятия с разными определениями и подходами, отраженными в литературе.

Бизнес-процессы — это серия кросс-функциональных действий, представляющих для любой организации единственный способ обмена ценностью с потребителями и другими стейкхолдерами. Бизнес-процессы — это каналы, через которые происходит обмен ценностью.

Сами по себе отдельные функциональные области любой организации не могут обмениваться ценностью с внешними потребителями или другими стейкхолдерами.

Определение бизнес-процессов, их совершенствование и управление ими включает все ресурсы, вовлеченные в выполнение каждого процесса. Управление бизнес-процессами (BPM) — это не одноразовый проект и не IT-cистема; это философия управления.

Ценность накапливается не по направлению вверх и вниз функциональной структуры, как представлено в организационной схеме, а проходя сквозь всю организацию, различные звенья которой взаимодействуют для создания ценности, ее объединения и обмена.

Более общее определение говорит, что процессы предоставляют ценность потребителям. Но такое определение однобоко. Непрерывный поток ценности в одном направлении не может быть ни реалистичным, ни стабильным. Я считаю, что бизнес-процессы обеспечивают обмен ценностью.

Отсюда следует, что организация выполняет свою стратегическую цель посредством бизнес-процессов. Подробная последовательность от стратегии к исполнению отражена на одноименной врезке.

Организационная культура, дружественная для измерений

Одним из наиболее значительных препятствий для полноценного управления эффективностью процессов, проистекающего из их совершенствования и управления ими, является отсутствие дружественной для измерений организационной культуры. В организации, где измерения проводят для того, чтобы выявить виноватых, сотрудникам инстинктивно хочется минимизировать их и не афишировать показатели. В компании, где сбор показателей эффективности приводит к унижениям, невозможно ожидать энтузиазма персонала по поводу этой деятельности и стремления огласить показатели.

В ходе одного проекта по совершенствованию процесса у меня состоялся странный разговор с одним из топ-менеджеров компании. Мы анализировали процесс, выполнение которого не удовлетворяло потребителей, и разработали три предложения по изменениям, которые должны были привести к значительному росту потребительской удовлетворенности при достаточно низких затратах. Вполне заслуженно команда была довольна своей работой. Однако топ-менеджер не соглашался с этими предложениями и находил причины, по которым изменения не могли быть внесены. На протяжении нескольких дней он выдвигал новые возражения, которые оспаривала команда, доказывая их несостоятельность. Наконец руководитель отозвал меня в сторону и объяснил, что истинный мотив его действий таков: если мы поднимем удовлетворенность потребителей с 83% до 95%, его уволят. Он был готов принять новую цель — достичь 85% удовлетворенности потребителей, а затем, спустя пару лет стремиться к уровню 95%. Он говорил совершенно серьезно. Это была культура постоянного лицемерия, а не непрерывного совершенствования.

Многие организации и их сотрудники согласны с тем, что непрерывное совершенствование — это замечательная цель. Однако другая сторона медали — непрекращающийся поиск аспектов организации, которые не выполняются так хорошо, как это возможно. Этот «негативный» ракурс не всегда приветствуется.

Объяснение руководителю, что вы нашли рентабельные способы достичь существенного улучшения эффективности одного из процессов, вопреки вашим ожиданиям может рассматриваться не как хорошая новость или возможный успех, а как прошлая ошибка.

В некоторой степени этому подвержена каждая организация. Когда последний раз обнаружение новой проблемы, касающейся эффективности, превратилось в праздник для вашей компании?

Боязнь измерений, вызванная предрасположенностью организации использовать показатели эффективности для осуждения, а не для улучшений, — враг совершенствования процессов и управления ими. Культура каждого сотрудника, команды и организации в целом должна быть такой, чтобы все стейкхолдеры постоянно искали и не боялись находить факты, требующие улучшений. Организационная культура, дружественная измерениям, — необходимое условие для успешного процессного управления.

Ракурсы эффективности процесса

Основываясь на работе Роджера Берлтона и Пола Хармона, главного консультанта и главного методиста BPTrends Associates соответственно, я определяю шесть ракурсов (рис. 1) для измерения эффективности процесса: входы, выходы, проводники, посредники, поток и управление. Эти ракурсы вместе демонстрируют сбалансированный взгляд на процесс, учитывающий нужды потребителей и других внешних стейкхолдеров, а также реальные потребности внутренних стейкхолдеров.

Шесть ракурсов процесса определены следующим образом.

• Входы (Inputs): все, что вовлечено в процесс и превращено в выходы.
• Выходы (Outputs): результаты выполнения процесса — ценность, доставленная процессом.
• Проводники (Guides): все, что приводит к превращению входов в выходы.
• Посредники (Enablers): человеческие ресурсы, технологии или оборудование, задействованные для превращения входов в выходы.
• Поток (Flow): всесторонняя деятельность в рамках процесса, которая обнаруживает и доставляет ценность.
• Управление (Management): руководство всеми составляющими процесса; контроль за другими пятью ракурсами эффективности процесса.

Размышляя о входах, выходах, проводниках и посредниках, мы относимся к процессу как к «черному ящику». Мы не беспокоимся о том, что происходит «внутри», а фокусируемся на окружении, в котором он работает. Затем мы превращаем процесс в «прозрачный ящик» и смотрим внутрь, чтобы увидеть, что происходит в пространном потоке. Наконец, мы рассматриваем, как происходит управление всеми составляющими процесса.

Эти шесть ракурсов определяют наиболее подходящие, критические показатели эффективности процесса и методы измерения. Необязательно считать, что каждый из этих ракурсов выявляет критерии, но окончательные показатели будут определены исходя из одного или нескольких перечисленных ракурсов.

ProMeasure

ProMeasure — это непрерывный и взаимосвязанный ряд шагов: от выявления процесса через описание важных показателей его эффективности и методов измерения в соответствии с требованиями ключевых стейкхолдеров (рис. 2).

Рис. 2. Методология ProMeasure, разработанная в компании Leonardo Consulting Данные внутри маленького круга — см. рис. 1. 1 — Выявлять процесс 2 — Документировать визию 3 — Выявлять стейкхолдеров 4 — Ранжировать стейкхолдеров по приоритетности 5 — Определять темы измерений 6 — Подбирать показатели 7 — Обосновывать показатели 8 — Оценивать соответствие 9 — Устранять проблемные места 10 — Документировать методы измерения 11 — Защищать от ошибок 12 — Фиксировать показатели

Определение правильных показателей эффективности процесса не должно быть случайным; это результат систематического, действенного и непрерывно измеряемого и улучшаемого процесса анализа.

Какой процесс мы анализируем?

Обычно первым шагом считается выявление процесса. Конечно, мы знаем, какой процесс анализируем, не так ли? Но иногда выявить его непросто. В любом случае мы должны убедиться, что каждый, кто вовлечен в рассматриваемый процесс, имеет общее понимание его границ, поскольку это оказывает значительное влияние на показатели эффективности, на которых мы остановимся в конечном счете. Мы также должны понимать, что пытается осуществить процесс.

Каждый раз, когда мы обнаруживаем процесс, который не влияет прямо или косвенно на достижение стратегических целей организации, мы должны избавиться от него или, по крайней мере, изучить его более тщательно, чтобы понять, что он делает (если делает) для добавления ценности.

Мы должны выявить процесс и его цель. Этот шаг не отнимет много времени, особенно если процесс хорошо осмыслен. Не принимая во внимание эту необходимость, вы не сможете создать оптимальную систему показателей эффективности процесса.

Кто беспокоится о процессе?

Стейкхолдеры играют основную роль в измерении и совершенствовании процесса. Именно они определяют, достигнут ли высокий уровень его эффективности. Процессы выполняются для стейкхолдеров. Таким образом, их ожидания по поводу эффективности должны стать нашей отправной точкой.

Мы обязаны четко понимать, кем представлены стейкхолдеры и что они хотят от процесса. У вас должен быть не просто список заинтересованных сторон, а тщательный анализ всех типов стейкхолдеров и их отношения к процессу. Многие из них будут в полной мере вовлечены в определение показателей эффективности процесса, обеспеченное нашей методологией.

Не все стейкхолдеры одинаковы. Часто трудно выполнить ожидания каждого стейкхолдера относительно эффективности; иногда это могут быть даже диаметрально противоположные требования. Одни стейкхолдеры более вовлечены в процесс, чем другие; у других больше власти и влияния на проектирование и работу процесса.

Обсуждая вопрос со стейкхолдерами, полезно применять подход «сверху вниз» для определения показателей эффективности процесса.

Дискуссия о том, какого уровня эффективности важно достичь, выявит ключевые темы измерений, а важным результатом станет расстановка приоритетов на раннем этапе. Мы не можем и не хотим измерять все подряд.

Каковы показатели?

Мы начали с достижения общего понимания процесса, его целей и границ. Затем перешли к тщательному анализу того, кем представлены стейкхолдеры процесса и каковы их требования к эффективности. Далее, основываясь на полученных результатах, мы составляем первоначальный длинный список потенциальных показателей процесса.

Ориентировочные показатели могут быть собраны и сгруппированы ключевыми стейкхолдерами исходя из определенных ранее шести ракурсов эффективности процесса. На данном этапе полезно охватить максимально возможное количество подходящих показателей.

Позднее этот список можно усовершенствовать. Сначала нужно зафиксировать все показатели, актуальные для удовлетворения потребностей существующих стейкхолдеров.

Что важно учесть в показателях эффективности, до нас выясняли такие гуру, как Парето, Джуран, Деминг, Исикава и другие.

Джуран истолковал правило Парето 80/20 в более общем смысле и положил начало концепции «важного мало, обычного много».

Предварительно создав длинный список потенциальных показателей, нам надо усовершенствовать его и определить те, что входят в разряд «важного мало». Это делается не только для ясности или упрощения.

Чем больше показателей мы введем в процесс, тем больше данных нужно собрать и оценить. По так называемой теории Златовласки, мы хотим не слишком мало, не слишком много, а только необходимое количество показателей.

Мы можем усовершенствовать наш длинный список потенциальных показателей благодаря их тестированию на избыточность, важность, практичность, завершенность, прозрачность и соответствие назначению.

Имейте в виду, что показатели также могут меняться со временем. То, что подходит для показателя сегодня, например незамедлительное следование изменению, может быть не лучшим вариантом через год.

В итоге мы должны понять, есть ли у нас целесообразная система, состоящая из минимального количества важных показателей эффективности существующего процесса, с которой согласны ключевые стейкхолдеры и для которой выбран метод измерений, позволяющий экономически выгодно собрать объективные, достаточно точные данные в зависимости от четко определенной цели.

Избегайте погрешностей

Ни один процесс, как и ни один показатель эффективности, не существует обособленно. Каждый процесс можно подвергнуть декомпозиции. Из этого следует, что любой процесс — это часть другого процесса на высшем уровне архитектуры бизнес-процессов.

Несмотря на то, что нам не нужно активно этим заниматься — все процессы могут быть измерены на каждом уровне. Таким образом, параллельно иерархии процессов существует иерархия их показателей.

На данном этапе нужно проанализировать, существуют ли важные несовпадения меду показателями процесса на одном и том же и более высоких уровнях.

Рекомендую рассмотреть следующие ключевые вопросы:

• Соотносится ли система показателей процессов со следующим, более высоким уровнем процесса?
• Существуют ли погрешности в системе показателей процесса по сравнению со следующим, более высоким уровнем?

Часто встречаются примеры, когда ключевые показатели личной эффективности (KPI) серьезно не совпадают. Сотрудник, преследующий процессно-ориентированную цель — улучшить обслуживание клиентов и сократить продолжительность цикла — может оказаться в неразрешимом конфликте с супервайзером, чья основная задача — сокращение функциональных затрат.

Устраните проблемные места

Проблемные места, влияющие на эффективность (Performance Leakage Points (PLPs)) — места и обстоятельства в процессе, наиболее подверженные возникновению проблем («точек пробоя»). Конечно, нельзя сказать, что они постоянны и неизбежны. Но опыт свидетельствует, что любой процесс может столкнуться с проблемой:

• в точках поставки;
• в точках очередности;
• в местах доработки;
• в точках контакта с потребителем;
• в точках многокомпонентности;
• в лимитированных по времени видах деятельности.

Выявив существующие или потенциальные проблемные места, полезно выяснить, будут ли ориентировочные показатели процесса эффективно предупреждать нас о них. Если мы представляем, где могут возникнуть проблемы, существуют ли в нашем арсенале показатели, которые предостерегут нас на ранней стадии?

Представьте себе прачечную, куда клиенты приносят одежду, чтобы срочно постирать или почистить ее.

Какие проблемы здесь могут возникнуть? Существуют ли показатели, которые обеспечат раннее предупреждение о возможных проблемах? Многие проблемы могут возникнуть на приемке. Должна ли приемщица брать в стирку или чистку как можно больше одежды, с удовольствием думая, что «дела идут замечательно»?

Видимо, нужно постоянно соизмерять свои возможности, следя за тем уровнем, когда прачечная будет не в состоянии выполнить обещание оказать срочную услугу. Процесс «Чистка одежды» имеет свои пределы. Если клиент думает: «Я заберу вещи в 5:15», а приемщица: «Мы постараемся и сделаем все возможное», не всегда это может хорошо закончиться.

Методы измерения

При определении показателей процессов мы должны внимательно выбирать для каждого эффективный метод измерения. Очень легко создать показатель, для которого сбор данных окажется непростым, затратным или непрактичным. Откуда мы будет получать данные?

Они уже существуют или нам нужно создать новый процесс для их сбора, проверки и анализа? Выражен ли наш показатель в количественной форме для эффективного сбора данных? Если мы говорим, что наша прачечная стремится стать лучшей в городе, что мы имеем в виду? Возможно, что «98% наших клиентов поставят нам по десятибалльной шкале от 8.5 до 10 баллов». Откуда будут поступать эти данные? В каком количестве? Как часто? Сколько это будет стоить?

Для любого процесса, эффективность которого мы собираемся активно измерять, нам нужен практический, надежный, достаточно точный, рентабельный метод измерения каждого показателя.

Защита от ошибок (дуракоустойчивость)

Процесс, который защищен от ошибок, или дуракоустойчив, не нуждается в измерениях. Если процесс в принципе не может не справиться с поставленными задачами, то нам и не нужно ничего измерять. К сожалению, столь удачное обстоятельство практически не встречается на практике.

Однако с большинством процессов мы можем кое-что проделать, чтобы уменьшить вероятность их низкой эффективности. Если мы защитим процесс от ошибок даже незначительным образом, то избавимся от необходимости измерять некоторые характеристики эффективности. Мы не можем измерить высокую эффективность внутри процесса. Измерения ради них самих — это расточительство, поэтому надо сделать все возможное, чтобы избежать таких измерений.

Например, мы можем стремиться к лучшему пониманию процесса, развивать способность к измерениям и прогнозированию, избегать лишней нагрузки на производительность процесса. По мере того как процесс приближается к своим предельным возможностям, когда проблемы с эффективностью будут неизбежны, должны инициироваться автоматизированные решения. Специальное программное обеспечение или средства механического контроля, такие как напоминания в календарях, лимиты на рассмотрение, чек-листы, всплывающие окна на информационных экранах, помогут вам уменьшить возможность возникновения ошибок.

Фиксируйте измерения

Важность финального шага часто недооценивается. Существует необходимость собрать результаты анализа процесса в той форме, которая сделает их доступными для всех, кто изучает, выполняет процесс и руководит им. Некоторые постоянные отчеты должны создаваться в стандартной форме. Такие данные могут заноситься в таблицы или быть частью репозитория, связанного с соответствующим инструментом моделирования. Важное требование заключается в том, чтобы они были полными и доступными.

Общие проблемы

Многие организации не могут добиться успешных качественных измерений эффективности процессов. Многие не осуществляют их вовсе. Если вы этого не делаете, значит, вы не управляете процессом и не сможете узнать, совершенствуете ли вы его.

Существует множество препятствий для успешного измерения процесса. Некоторые из них перечислены далее вместе с мерами по их преодолению (см. таблицу), которые обеспечивает описанный выше подход.

Заключение

Улучшение организационной эффективности означает увеличение ценности, которой обмениваются с потребителями и другими стейкхолдерами. Процессное управление обеспечивает потенциал для существенного, устойчивого и контролируемого совершенствования в областях, которые действительно имеют значение.

Организации и их сотрудники должны благосклонно относиться к поиску улучшений, которые могут возникнуть только благодаря измеренным недоработкам. Совершенствование бизнес-процессов и управление ими требуют от нас определения целевых показателей, сбора данных по эффективности процессов и принятия решений, основанных на их выходах.

Измерение эффективности процессов — это Ахиллесова пята многих инициатив по развитию процессно-ориентированной организации.

Оно должно стать краеугольным камнем.

Чтобы выполнить свои обещания в области управления бизнес-процессами, мы должны измерять процессы.

Перевод статьи "Measuring Processes" Роджера Треджи (Roger Tregear), директора по консалтингу Leonardo Consulting, специально для портала FineXpert.ru