Выработка и успешная реализация стратегии изменений

Иллюстрация: Shutterstock

• содержать цели изменения в структуре и культуре;
• обеспечивать способ достижения этих изменений.

Классическими являются следующие четыре стратегии изменений:

• Стратегия силы (принуждения) предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Она использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.

• Эмпирическая (рациональная) стратегия использует разумные аргументы в целях убеждения служащих в полезности изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения подчеркивая рациональность и логичность изменений, а также формируя новые позитивные мнения относительно данного изменения.

• Нормативная (перевоспитательная) стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего.

• Фасилитативная стратегия предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей. Служащим обещают вознаграждения, если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям работников об издержках и выгодах: поддерживая изменения, работник будет извлекать выгоду.

Кроме того, известен комбинированный подход, при котором выделяют следующие три типа стратегии:

1. стратегия специалистов;
2. стратегия обучения;
3. стратегия совместной деятельности.

1. Стратегия специалистов предусматривает приглашение в организацию внешнего специалиста, которому и дают задание спланировать изменения. После этого оценивают предложения специалиста и затем начинают процесс осуществления изменений. Стратегия специалистов особенно эффективна при разрешении технических проблем и в кризисных ситуациях.

К преимуществам этой стратегии относятся:

• относительная быстрота осуществления преобразований;
• невысокие затраты;
• не связываются собственные ресурсы;
• обеспечивается объективность в работе;
• поступление внешних идей.

Недостатками ее являются:

• оказание значительного сопротивления проводимым изменениям;
• возможное искажение информации об имеющихся проблемах;
• программа может быть узкой по содержанию;
• сложная взаимозависимость.

2. Стратегия обучения предусматривает, кроме того, что осуществляется при стратегии специалистов, использование учебных программ и мероприятий, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемые сопротивления изменениям.

Преимущества стратегии обучения выражаются в том, что:

• значительно повышается готовность персонала к проведению изменений;
• относительно быстро осуществляются преобразования;
• проводится углубленная проработка поставленных проблем;
• сокращаются затраты на проведение изменений;
• дает знания работникам через обучение;
• имеет мотивирующие функции.

К недостаткам данной стратегии относят:

• трудности практической реализации;
• краткосрочность влияния на процесс изменений.

3. Стратегия совместной деятельности в отличие от стратегии специалистов и стратегии обучения предполагает, что руководство, персонал организации и специалист совместно осуществляют процесс изменений.

Основными преимуществами стратегии совместной деятельности являются:

• увеличивается постоянная готовность к изменениям;
• дает глубокие знания через деятельность;
• оказывает сильное влияние как на людей, так и на организацию;
• реализуется на практике;
• ориентирована на результаты.

Недостатками этой стратегии являются:

• требуется высокая готовность организации;
• необходимы значительные затраты времени;
• требуются значительные трудовые ресурсы;
• относительно дорогостоящая.

Реализация стратегии изменений

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития руководителей и организации. Изменения не являются самоцелью.

При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

1. Создание готовности к изменениям. Осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
2. Переход. Осуществляется собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
3. Закрепление. Этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Работа по реализации стратегии изменения будет неудачной, если:

• составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям; нет общей ясности в отношении целей и способов;
• программа составляется на слишком короткий период времени;
• работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без деятельности по развитию на рабочих местах;
• участники этой работы слишком зависимы от штатных и внешних специалистов;
• существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звеньев;
• крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых рамках;
• выбранная стратегия развития применяется шаблонно и неподходящим образом.

Работа по проведению изменений в организации будет иметь успех, если:

• высшее руководство организации знает о программе развития и обязуется выполнять ее;
• в программе развития подчеркиваются целенаправленность и планирование и это относится ко всей организации;
• программа развития соотнесена с задачами именно данной организации;
• развитию организации присущи долгосрочный характер и интерактивность;
• развитие основывается на деловых знаниях и опыте.

Роль и готовность руководителя

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой организации таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление изменениям, руководителям необходимо в первую очередь понять причины, по которым работники не хотят этих перемен. Различают три основные причины сопротивления переменам:

1. Неопределенность. Люди сознательно или бессознательно реагируют, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, оказывая сопротивление в период их осуществления, так как не знают, каковы будут последствия этих изменений. В любых изменениях они подозревают угрозу своей защищенности.

2. Ощущение потерь. Проводимые изменения, будь то нововведения в технике, технологии, связанные с организационной структурой и т.д., могут в конечном итоге привести к нарушению социальных отношений в организации и стать причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности.

3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего. Отсутствие уверенности, что изменения не являются необходимыми или желательными для организации, приводит к тому, что работники могут считать, что изменения не только не решат существующей проблемы, а скорее увеличат их количество.

В заключение приведем несколько советов лидерам, осуществляющим преобразования:

1. Будьте предельно честными, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным.

2. Оградите себя от фанатиков и одержимых. Планы провалятся, если ваших сторонников есть люди, готовые все ломать и не способные убеждать других в полезности и ценности перемен.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.

4. Не может быть изменений вне истории и преемственности. Руководитель не должен стремиться строить мир заново с помощью своей команды. Некоторые старые кадры обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Стрижка всех под одну гребенку оборачивается растратой ресурсов организации.

5. Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными.

6. Значительные изменения нельзя ввести одним декретом. В любой организации есть две структуры: одна — на бумаге, а другая состоит из сложной системы взаимоотношений. Хороший руководитель понимает это.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия». Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить: если они порождают больше неудобств и дискомфорта, то они обречены на неудачу.

9. Избегайте «шока будущего». Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. Работники же должны жить и действовать здесь и сейчас. Если организация много внимания уделяет своему будущему величию, ее работники будут разочарованы действительностью, а величие никогда не наступит.

10. Изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, привлечены к процессу планирования. Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

Об авторе:

Bлaдимиp Гaджиeвич Aлиeв, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.