 |
Революционные устройства появляются едва ли не каждую неделю. Возможность переместиться в любую точку планеты — вопрос нескольких часов. Найти информацию в интернете — задача нескольких минут. Каждый день происходят гигантские перемены в мире, стране, отрасли. Но именно в бизнес-сфере царят максимальные скорости.
Традиционные методы ведения бизнеса сегодня не гарантируют успеха. Они быстро устаревают. Скорость, с которой происходят перемены, требует выхода за рамки привычного мышления, опыта, успешных в прошлом подходов и зоны комфорта каждого сотрудника и организации в целом.
Будущее за организациями, которые это понимают
Гэри Хамел в своей книге «Стратегия как революция» написал: «Давайте признаем тот факт, что современные корпорации практически исчерпали возможности для поступательного роста. Сократить издержки еще на один пенс, запустить продукт на рынок на неделю раньше, чуть быстрее ответить на пожелание клиента, слегка улучшить качество продуктов или услуг, захватить еще один процент рынка — вот чем заняты головы современных менеджеров. Между тем стремиться к постепенным улучшениям, в то время как соперники революционизируют отрасль, — это все равно что бездельничать на пожаре».
Кроме того, сегодня относиться к сотрудникам, как к винтикам в машине, уже невозможно. Судьба компании зачастую в руках ее сотрудников, поэтому ей выгодно, чтобы они были счастливы. Руководители все чаще понимают, чем счастливее сотрудники, тем лучше бизнесу. Поэтому перед ними стоит задача создания среды, в которой люди чувствуют себя на своем месте, знают, зачем работают, ощущают свой вклад в общее дело. Тогда у них горят глаза, есть энергия, драйв, появляется инициатива и желание свернуть горы.
Да, времена постепенных улучшений и выжимания сотрудников в бизнесе безвозвратно ушли. Настал час изменения привычек и парадигм, нешаблонного мышления и качественного прорыва.
«Прошлое должно стать трамплином. Но очень многие организации рассматривают его в качестве дивана», — пишет Джон О'Кифф в своей книге «Нешаблонное мышление». Чем является сегодня для вашей компании прошлое — трамплином или диваном?
Для того чтобы развить суперскорость на трамплине прошлого, компании необходимы изменения в первую очередь у руководителей. Они — основная движущая сила своих организаций, потому что разрабатывают стратегии и воодушевляют на их реализацию сотрудников. Настоящее и будущее бизнеса зависит от темпа профессиональной и личностной динамики развития руководителей.
Чему и как сегодня обучать руководителей
Сегодня уже недостаточно обучать привычным четырем функциям менеджмента и применению традиционного подхода к мотивации сотрудников — кнута и пряника.
Уоррен Беннис говорит: «Главный вызов для лидеров XXI в. состоит в том, чтобы высвободить интеллектуальный потенциал своих организаций». Значит в первую очередь необходимо менять парадигмы мышления сотрудников: задействовать оба полушария мозга, развивать креативность, использовать методы генерации идей, трансформировать установки, которые держат нас в привычных границах.
Кроме того, важно вместо традиционного кнута и пряника применять новый подход к вовлечению сотрудников в цели компании — разум и сердце. Более предметно рассмотреть, чему и как обучать сегодня руководителей, можно, если обратиться к модели трансформационного лидерства «пирамида успеха».
Внизу пирамиды — необходимые, но недостаточные навыки управления людьми и процессами. Однако сейчас руководителю необходимо быть лидером не по должности, актуальная задача — наделять силой других. Второй уровень требует от него умения создать команду и использовать ее синергетический эффект. Здесь очень важно развивать эмоциональный интеллект (EQ) и уметь управлять командой.
На первый план выдвигается мы-подход. Это означает, что уходит в прошлое разделение: мы — руководители, они — подчиненные. На смену приходит: мы вместе создали результат, каждый внес вкладом и полностью отвечает за свой результат и команды в целом. А это требует от руководителя способностей распознавать и верить в потенциал подчиненного, вдохновлять, вести за собой, быть примером, давать право на ошибку и проч.
Вершина этой пирамиды умений, которые превращают руководителя в трансформационного лидера, — стратегическое мышление, коучинг как подход к менеджменту и управление изменениями. Развитие в этих трех направлениях открывает руководителям перспективу подключиться к розетке возможностей и найти доступ к энергии изменений.
Яркая и живая картина будущего зажигает огонь в сердцах людей. Когда ты строишь храм, а не здание, больше смысла, тогда и действия будут направлены на качественный прорыв, а не на минимизацию риска в надежде сохранить существующее положение вещей. Сегодня для бизнеса актуальны слова Мартина Лютера Кинга: «Избегайте успокаивающих пилюль реформизма!».
Ставить недостижимую на первый взгляд цель и заставлять мозг находить путь к ее достижению — секрет успеха компании.
Превращение сложностей в возможности
Отдельный вопрос — коучинг. Как технологию управления бизнесом его выбирают многие успешные организации в мире. Исследования американской консалтинговой Manchester Inc. доказывают, что при умелом обращении коучинг позитивно влияет на производительность труда, эффективность сотрудников, их мотивацию и ответственность, повышение качества продуктов или услуг, укрепляет организацию, а значит и увеличивает ее прибыль.
Коучинг превращает сложности в возможности. Руководитель, задавая вопросы, помогает подчиненному найти оптимальное решение. Подчиненный вдохновляется и действует, ведь он сам придумал. Таким образом, сотрудники чувствуют себя не просто винтиками в чужой машине, а вкладом в общее дело. Согласитесь, быть вкладом — более заманчивая перспектива.
Сможем мы возглавить процесс управления переменами или они будут управлять нами, — зависит только от нас. Умение руководителя фокусировать подчиненных на поиске возможностей в период бурных изменений становится залогом успеха организации. Поэтому необходимо обучаться командной наработке идей, выработке решения группой, развитию сотрудников, трансформации убеждений, внедрению изменений.
Есть ли что-то такое в вопросах бизнеса, чему вы сейчас хотели бы подучиться?
Руслан Абдураманов, заместитель генерального директора страховой компании:
— В университете я понимал, что получаю качественное базовое образование. Но, устроившись на свою первую работу, убедился, что знания без опыта не дают желаемых результатов. К счастью, мне повезло — я попал в большую фирму, где было чему и у кого учиться. Поэтому опыт стремительно накапливался, а результаты не заставляли себя ждать.
Я всегда хотел попробовать себя в роли начальника. Мне казалось, что это нехитрое дело: ты даешь распоряжения, а сотрудники их выполняют. Но на практике все оказалось намного сложнее. Через год накопившийся ком управленческих проблем и вопросов выбивал меня из рабочей колеи. Уже успел уволить первого сотрудника, появлялось желание уволить и второго, так как я не мог наладить с ним эффективный рабочий процесс. А самое страшное было то, что я не мог понять, в чем причина неудач.
К моему удивлению, я обнаружил, что у меня не хватает управленческих знаний. Работая специалистом, в сложных ситуациях я обращался к знаниям, полученным в университете, и всегда находил решения, основываясь на них, потому что они давали понимание проблемы, помогали выбрать методы ее решения. Но знаний по менеджменту у меня не было.
За восемь лет учебы в двух ведущих университетах мне не преподавали курс менеджмента. Почему курсы базового менеджмента не входили как обязательные в программу классических факультетов, для меня остается загадкой. Такие курсы, на мой взгляд, были бы полезны не только будущим руководителям, но и рядовым сотрудникам.
Для получения знаний по менеджменту я занялся самообразованием. Прослушал немало курсов, семинаров, тренингов, аудиокниг, которые помогали мне решать конкретные проблемы и дополняли мой набор инструментов для решения бизнес-задач. Но для решения задач высокого уровня, таких как управление большой компанией, требуются комплексные знания и навыки. Как мне представляется, для их получения лучше всего обратиться к MBA-программе. Самая эффективная для меня форма обучения — очная. Но она и самая дорогостоящая, причем не только с точки зрения стоимости самого обучения, но и с точки зрения времени, которое нужно потратить. Поэтому для себя оптимальным считаю вариант очной формы, которая позволяла бы совмещать обучение и работу. Что касается выбора программы, то в Украине я для себя не нашел MBA-школы, которая отвечала бы моим требованиям, поэтому, скорее всего, будет европейская бизнес-школа.
Илона Попенко, директор SPN Communications Ukraine:
— В связи с развитием нашего агентства и выходом в новые сегменты рынка для меня сейчас наиболее интересны и актуальны вопросы усовершенствования бизнес-процессов и отдельных направлений работы, а также поиск возможностей для выхода агентства на новый уровень. Сегодня на рынке бизнес-образования достаточно много содержательных программ, но в силу занятости я отдаю предпочтение дистанционным программам и таким, которые предоставляют анализ передового международного опыта. Меня привлекают дистанционные executive-программы, и я рассматриваю сейчас такие варианты, как Wharton MBA for Executives и Executive MBA Columbia Business School. Не менее важным является посещение тренингов и семинаров, проводимых лучшими международными бизнес-консультантами, и профильных мероприятий, таких как фестивали Cannes Lions и Baltic Weekend, а также самостоятельное изучение аналитики по Украине, странам СНГ, Европе и Америке, публикуемой в прессе. |
Об авторе:
Алла Заднепровская, учредитель и директор консалтинговой группы "Живое Дело".
|
|
